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第十章 是金子,就要让它发光

刘文辉政治经济

2、光速升迁
在人才战略上,华为一直坚持高工资、强激励,即一定要让金子发光。
一直以来,华为坚持认为高工资是第一推动力。早期的华为,工资收入主要分为三个部分,即工资、奖金和内部股票的分红。让人惊讶的是,这三部分的收入一度在数量上非常接近,因此被大家称为“1+1+1”。这就意味着,华为员工的正式收入其实是工资的3倍。
让我们梳理一下李一男的职位变动轨迹:
1、置身幕后
任正非在一次讲话中说过,他个人可以低调,但其他华为员工没有必要如此。任正非说这样的话是有背景的,那就是华为开始涉足终端市场,终端市场属于消费品领域,必须和普通的老百姓打交道。在这个市场,必须通过大量的广而告之才能获得消费者的青睐。
在绩效考核开展顺利的情况下,末位淘汰似乎是水到渠成的事情。在实际操作中,末位淘汰制被灵活执行了。
多年来,任正非一直置身幕后,很多曝光率极高的场合,他都让给了其他人。华为成名后,很多国家领导人、省部级领导人到华为参观,任正非通常都不出面,而是将机会给了李一男等人。
对于刚刚走上社会的毕业生来说,这种导师制的作用是巨大的。它不仅能让新员工尽快了解公司、掌握岗位技能,而且能让新员工尽快稳定下来,更快地进入新角色。
为了保证导师制的有效性,华为规定,导师要对新员工的绩效负责,导师的业绩与其指导的新员工的绩效挂钩。当然,导师并不是纯义务性的,而是有报酬的。
1996年,是华为历史上第一次大规模执行末位淘汰制。当时,市场部全体人员大辞职,然后再通过竞争上岗。2002年,受IT危机的影响,华为再次执行末位淘汰制,然而离开原岗位的人数依然不到5%。汤圣平在谈到那个时期的裁员时说,其实不能叫裁员,而应该叫轮训。
其实,淘汰只是一种说法,并不是说被淘汰的员工就必须离开华为。被淘汰的员工通常有三种归宿:一是调离原工作岗位,到其他岗位工作;二是如汤圣平所说的轮训,轮训完后回原岗位或者换一个岗位工作;三是内部创业,也就是代理华为的商品或者为华为提供普通消费品和日常服务。李一男当初离开华为时,打的也是内部创业的旗号。
26岁,成为华为副总裁。
华为一直执行高工资。一方面,高工资能激发员工全力以赴地工作。华为人在垫子上开发出HJD48和C&C08,很大程度上得益于高工资的激励作用。另一方面,高工资吸引了大量的高级人才。刘平辞去上海交大教师的职位,到办公条件很差的华为当一名普通的工程师,如果说不是因为高工资,几乎没什么人相信。
任正非说,“华为努力探索内部动力机制,使创造财富与分配财富合理化,以产生共同的更大的动力。我们决不让‘雷锋’吃亏,奉献者定当得到合理的回报”。

人才是第一资本

华为的培训力度之大在业界是有口皆碑的,曾有同行表示,只要是华为培训过的,无论什么样的人都要。华为的员工培训也并不是走走过场,新员工经过培训后,会发生脱胎换骨的改变。
3、末位淘汰制
在现代激励体系中,最常用也最有效的激励措施就是配股。为了激励职业经理人,大部分企业都会给工资加股份的待遇,希望通过配股增强职业经理人的忠诚度,以便为企业带来更多的利益。
任正非在人才管理上存在缺憾,比如曾经对下属又打又骂。但我们不得不承认,他在驾驭人才上颇有一套。
有一个案例就能说明科研人员对见到领导人的态度和看法。《华为人》曾刊登了刘平一篇题为《华为,梦想实现的地方》的文章。
当然,华为员工在这个过程中并不吃亏,毕竟华为的分红比例是非常高的。如果员工辞职的话,最终这些钱还是能拿到手的。最初,分红的比例高达100%。如此高的分红比例显然是不现实的,因为华为本身也不可能维持如此高的发展速度。随着公司规模的扩大,虽然利润的绝对值增加很快,但从比例上来说,显然不可能达到100%的程度。随后,华为开始下调分红比例。但是,员工的分红依然惊人。
前华为人张利华曾谈到这一问题,她举了一个例子:“比如说,一位员工在1998年拿到去年的奖金4万元,但分到股票8万元。那么,此人不仅拿不到现金奖励,而且还要再给华为4万元用来买股票。当然,公司不会真让员工掏腰包,员工可以向公司借款买股票。这样一来,这位员工就会欠公司4万元。到了下一年,8万元的分红达60%,分红同样不能留下,而是要还公司的贷款。而在分到上年的奖金8万元时,又分得股票18万元,因此还要交给公司10万元!”
很多企业越来越注重员工培训,尤其是大企业,员工培训已经成了人力资源最重要的组成部分,无论是新员工还是老员工,随时都可能被纳入一个不知名的培训计划。需要注意的是,培训数量的提升并不意味着培训质量的提升。与盲目的培训相比,华为的员工培训要科学和系统得多。
毛生江曾因为绩效考核不过关,被迫离开市场部代总裁的位置。然而,当他在山东办事处干出实绩后,公司很快就将他调回总部,并且晋升为公司副总裁。
强激励当然不只是正面激励,同样也包括负面激励,比如末位淘汰制。为了保持员工的创业激情,加强企业的执行力,华为一直坚持在绩效考核的基础上实施末位淘汰制。
在某种程度上,这样的机会就相当于精神激励。对任正非来说,陪领导人考察公司只是个虚名,但对其他人来说则是荣誉。任正非很清楚事情的本质,他宁愿放弃虚名,让更多的人才走到前台,为公司作出贡献。
七天后,成为高级工程师;
加入华为第二天,成为工程师;
军训的目的很简单,就是为了改造新员工的精神面貌,强化大家的团队观念。就像董延明所说的,为了培养集体精神和团队观念,教官会让学员结成三角关系,相互监督、相互制约,因同惩同罚而被迫融成一个集体。
目前,华为的员工培训日益依赖网络,尤其是对国外市场人员的培训,大部分都是通过网络系统实现的。
随着企业的不断发展,员工的素质如果没有同步提升的话,就可能会影响企业的发展速度。因此,华为会为每一位员工制定职业生涯规划,并为其提供适当的培训。
可以说,华为正是通过这种内部配股的方式,将所有华为人捆绑在公司高速发展的战车上,与华为共进退。
(1)岗前培训
无论是哪个行业的专家,即便是出于对事业发展的需要,也会对权力有所期待。作为联想创始人之一的倪光南,刚加入联想的时候曾提出三个条件,其中之一是不做官。
于是,在任正非的推动下,华为开始实施人力资源变革,希望走上集体管理之路。
然而,当他无法把握自己的研发方向后,还是倾向于索要权力,希望通过权力来保证自己热爱的事业。
华为员工的奖金主要根据绩效考核的结果来确定,内容涉及员工个人季度工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况。
(1)绩效考核
即便如此,华为仍不敢理直气壮地告诉媒体,反而因担心员工队伍的稳定,任正非亲自出面解释:“我们贯彻末位淘汰制,只裁掉落后的人,裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划,我们的财务状况也没到这一步。”
需要强调的是,这种内部配股的负面影响也是存在的。华为曾试图上市,但因为内部股权的错综复杂,错失了上市的机会。按照现代企业的发展规律,华为上市应该是迟早的事情,如何理清内部股权,将成为决定华为上市的关键因素。
与大部分企业家不同,任正非的确是一位非常低调的人。虽然华为因为产品性质的特殊性,不需要在媒体上抛头露面,但华为能做到如此程度,应该和他的个性有关。
网上曾流传一份2006年加入华为的一位员工的工资单。2006年的时候,该员工的年收入只不过是3万多元,2007年的年收入就接近10万元了,之后两年的年收入分别为14万元和17万元。当时,还未到2010年年底,因此没有2010年的收入数据,但据估计将达到惊人的26万元左右。
1、工资
2、分红
从这些案例可以看出,华为在人力资源上的激励强度非常大,有时甚至超出了人们的预期。但需要强调的是,像最后一件案例中提到的升职事件,有点操之过急,有失公允和科学。
(3)换岗培训或轮岗培训
这就意味着,只要此人不离开华为,欠华为的钱就会越来越多。
2010年春节前夕,华为公布了2009年的分红比例。当时,华为股价超过了5元,增值1.35元,而每股分红为1.6元,分红比例超过了30%。与2009年相比,2010年的分红比例更是惊人。据说,2010年虚拟受限股每股分红2 98元,分红比例超过50%。当时很多华为员工表示,“领了分红买宝马”。
对新员工来说,最主要的就是岗前培训。实际上,岗前培训也是各类培训中最规范、最系统的培训。董延明在《我在华为的日子》里提到的百草园,就是华为大学的所在地,也是岗前培训最重要的阵地。
当然,这种培训也是考虑到员工个人的成长。员工不会脱岗,而是一边工作一边参加培训。

高工资:让员工买得起车,也买得起房

为了稳定人心,任正非为员工开了白条,并煽情地说:“我们现在就像红军长征,爬雪山过草地,拿了老百姓的粮食没钱给,只有留下一张白条,等革命胜利后再偿还。”
华为颇为人性化,即使是没有通过考核的员工,也很少被公司开除。相对比较严重的处理,就是让员工更换岗位。针对这样的员工,华为会提供必要的培训,让员工掌握新岗位的技能。
文化培训主要是宣讲华为的价值观,推动新员工接受华为的核心价值观和经营理念。作为高科技企业,技术培训是必不可少的环节。让很多员工感到痛苦的是,华为的技术培训非常严厉,而且一视同仁。对于那些非通信专业的学员来说,这是一项极大的考验。在这个环节,学员还要到车间实习,进行具体的实际操作体验。
半年后,成为中研部副总经理;
通常,在绩效考核中排名靠后的员工,会暂时离开原有岗位,参加公司组织的再就业培训。有时候会安排内部创业,其实也就是在内部换一个岗位而已。这从侧面体现了华为的人性化。
其实,对大企业来说,太过看重某个人或某些人的作用,很容易给企业带来风险。
在华为历史上,最为任正非看好的人物有两个,一个是郑宝用,一个是李一男。任正非评价郑宝用是“千年一遇的人物”、“一个人能顶一万个”。与郑宝用相比,李一男的天才气质更为浓郁。这位中国科技大学少年班走出来的技术天才,是华为发展史上升职最快的人。
华为高级副总裁、人力资源管理部总裁吕克介绍过华为的激励机制和薪酬体系。据他所说,华为实行的是以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪、能上能下的工资制度。由于易岗易薪的原则,员工在变换工作时,工资就有可能会下降。
华为员工的年收入增长幅度为什么会这么大?主要原因不在于工资的上涨,而是因为股票分红的增加。
当年,任正非对郑宝用和李一男言听计从,尤其是在研发方面,此二人一言九鼎,其他研发人员只有执行的份。后来,郑李爆发矛盾,李一男申请内部创业,北上创立了港湾;郑宝用身体不佳,也退出了管理一线。
一年后,升任中研部总经理;
(2)在岗培训
按相对值来衡量的话,华为后期的工资还不如以前高。但相比于其他行业和其他企业的员工,华为人的工资还是很高的。
为了保证公司薪酬体系的竞争性和公平性,华为专门聘请了两家国际顾问公司——HayGroup和Mercer,协助公司人力资源部门定期对员工的工资数据进行调查,并根据公司业绩和调查结果对员工薪酬进行调整。
让人震惊的还是华为极高的工资待遇,“领了分红买宝马”,是华为高工资的最佳注脚。
然而,任正非不仅没有答应,而且强调说,给他们三年时间,一定要评到五级。在任正非的推动下,华为的绩效考核逐渐走上了正轨。现在,不仅考核指标已经量化了,就连考核步骤也被量化了。
因为培训系统的强大,华为很少从外部引进“空降兵”。通常来说,除非是新进入一个领域,需要招聘专业人才外,华为大都通过内部培训选拔人才。
为了帮助新员工尽快了解公司和部门工作、适应岗位,华为专门制定了一套行之有效的导师制度。按照规定,每位新员工到岗后,所在部门都会安排一位资深的员工作为其导师,在工作、生活等各方面给予指导和帮助。
华为的内部培训主要分三种类型,即岗前培训、在岗培训和换岗培训。
3、奖金
华为对人才的重视是有目共睹的,当年一次性招入5000名员工,创造了人才招聘史上的佳话。但华为并不像有的企业那样,只招聘那些“来之能战”的有经验的员工,他们对应届大学生也很感兴趣。因为华为愿意为新人提供培训,不会担心这方面的投入打了水漂。据说,华为虽然签有相关离职协议,但如果新员工在培训期间或培训后提出离职,通常不会加以刁难。
岗前培训历时半年之久,对新员工来说是一次严峻的考验。因此,有人甚至认为经过培训就相当于“再生”了一次。这是对华为培训的一种肯定。
据说,人力资源部门在考评到第三级时就考评不下去了,最后不得不向任正非妥协,希望能停止这项制度的执行。
华为希望通过这种“高投入”的方式,获得“高回报”。
按照公开的数据,2000年的时候,通信产业研发人员的平均工资大约为每月3000元,而华为的工资已经在每月8000元以上了。
作为华为的创始人,任正非从来不吝啬于权力和地位,对于那些真正富有能力、干出实绩的人,他会痛快地将其提拔到更高的岗位上去。
华为的内部配股出现在1993年,当时公司刚遭遇了JK1000的研发失误,资金链几乎断裂。由于资金紧张,员工只能领到一半的工资,另外一半不知道什么时候才能领到。在前景不明的状况下,公司内部人心惶惶,每天都有人离开公司。
此后不久,华为将白条转成内部股票,成为员工持有公司股票的凭证。其实,华为这种做法可谓一举两得。当时,华为虽然渡过了危机,但公司资金依然不充足,如果补足员工工资的话,企业就无法扩大生产规模。通过白条向股票的转换,一方面留住了资金,另一方面也制约了员工的自由流动,稳定了员工队伍。
如果以时间为单位,李一男升迁幅度最大的一次应该是成为高级工程师,从员工到高工,23岁的李一男只用了短短的七天时间。
华为曾挂着不少“华为公司技术人员向某某中央领导汇报”的照片,照片中大部分都是李一男的身影,任正非反而置身事外。
1、内部培训
奖金在华为员工收入中的比例同样不小,前文提到的那位于2006年加入华为的员工,2006年的年收入是33000元,年终奖是11000元;2007年的年收入是99800元,年终奖是40000元;2008年的年收入是140350元,年终奖是55000元;2009年的年收入是170650元,年终奖是64000元。粗略估算,仅年终奖一项,在年收入中所占比重就达到了30%~40%。
2、导师制
营销培训包括营销理论学习和实战演习。在理论学习结束后,教官会给新员工安排一次实战演习,让员工亲自到大街上叫卖生活用品。
需要强调的是,无论是刘平还是这位海归人士,都是作为普通工程师加入华为的,最初并没有什么行政职务。
还有一种情况是,当企业引入新的流程体系,或实施组织变革等项目时,也需要对员工进行在岗培训。与岗前培训的系统化相比,在岗培训比较随机。
一个偶然的机会,我代表公司参加全国科技表彰大会,当我在庄严的人民大会堂接受江泽民等党和国家领导人接见时,当我代表公司在崇高的领奖台上从国家领导人手上接过奖状时,心中无限感慨:华为,梦想实现的地方!
对这些特殊的人才,金钱并不是第一位的,重用才是最佳的激励。
华为不是上市公司,无法赠送员工流通股,但面对当时的资金困境,任正非在迫不得已的情况下想到了内部配股。
多年来,华为凭借高工资和强激励,延揽了大批技术精英,让华为在短短二十多年间发展成为国际通信巨头。对其他企业来说,既要看到华为人才战略的优点,又要注意其时代局限,只有这样才能真正做到取其精华去其糟粕。
岗前培训分为军训、文化培训、技术培训和市场培训。这些培训针对所有人,无论你在研发岗位还是市场岗位,都要接受这些培训。

强激励:从员工到高工

那时候,华为还没有专门的人力资源部门,也不存在绩效考核的说法。李一男之所以能获得如此快的升迁,最主要的原因当然在于他自身的技术实力,而幕后的推手就是任正非。
绩效考核是实施末位淘汰制的前提条件。如果不能对每一位员工作出科学合理的评价,就无法进行必要的排位。为此,华为曾引入任职资格考评,推行五级干部考核制度。按照这种考核制度,所有管理人员被强行划分为五个等级,只有三级以上的管理人员才有任职资格。
一位刚加入华为不久的员工,因为写了一篇《千里奔华为》的文章,深受任正非赏识,被提拔为部门副部长。
前文讲过,华为1996年的时候以40万元年薪聘请了一位从海外归来的芯片工程师,很快其年薪涨到了50万元。原来,华为觉得此人物超所值,因此主动为其提高了年薪。
任正非对经过岗前培训的员工充满期待,他在《致新员工书》中说:“实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及以前已取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才!”
据前华为人汤圣平所说,2003年前后,华为本科毕业生年薪起点在10万元以上。工作一两年后,年薪很轻松地就能达到20万元。华为内部配股都有工作年限的限制,只要能在华为坚持几年下来,年薪通常都会出现翻几番的情况。
在现有规则下,实施强制分级原则,所有人员必须按照一定比例分为A、B、C、D四个等级。按照规定,属于D级的人数不得少于员工总数的5%。如果属于D级,晋升与薪酬都会受到极大的影响。
之后,华为研发部门因为缺乏领袖,很长一段时间内都理不出头绪。究其原因,很大程度上是因为此前对郑宝用和李一男太过依赖,导致具有大局观、懂研发管理的人才极为匮乏。
对于正常轮岗的员工,为了让他们适应新的岗位,华为也会提供培训。比如海外市场人员,通常都有比较固定的工作时限,一旦达到约定的工作年限,就会调回国内,或者调整到其他市场。对于这类人员的培训一定不能忽视。
李一男当年和郑宝用发生冲突时,主要原因就是在公司的研发方向上出现了分歧。当这种分歧出现又无法调解的时候,权力的作用就会凸显出来。可见,即便是李一男这样的技术天才,权力和地位也是最好的褒奖和鼓励。由于任正非的信任和看重,李一男在华为的职位升迁如光速一样迅猛。
(2)末位淘汰
1994年,推出C&C08数字程控交换机。
1988年,公司正式更名为华为技术有限公司。
2003年,思科在美国指控华为侵犯知识产权,最后以和解告终;在世界各地部署了1亿个C&C08端口,创造了行业记录;与3Com成立合资企业;为阿联酋电信公司提供一项覆盖全国范围的UMTS服务,帮助对方成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。
2001年,以7.5亿美元的价格将子公司安圣卖给爱默生;在美国设立4个研发中心;加入国际电信联盟(ITU);10GSDH系统开始在德国的柏林进行商用;根据RHK的统计,光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。
1996年,华为销售额为26亿元;开始“华为基本法”的编制准备工作;组建产品战略研究规划办公室;推出综合业务接入网和光网络SDH设备;与香港和记电讯签订3600万美元合同,实现华为市场扩张的历史性突破;成立上海研发中心;成立海外市场部;建立俄罗斯代表处、白俄罗斯代表处和南斯拉夫代表处;成立海外资料编辑委员会,以解决国际市场宣传资料和技术文件的编辑和翻译问题;放弃CDMA和PHS;成立终端事业部生产电话机,但由于营销模式和产品质量等原因,终端事业部屡遭失败;为了快速占领市场和融通资金,与各地电信局合资成立控股子公司;C&C08交换机在香港和记电讯商用,首次服务内地以外的运营商。
2007年,合同销售额达到160亿美元;70%的TOP50运营商选择华为,获Vodafone2007全球供应商大奖;与赛门铁克合作成立合资公司,开发存储和安全产品与解决方案;与GlobalMarine合作成立合资公司,提供海缆端到端网络解决方案;成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴;被沃达丰授予“2007杰出表现奖”,是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商;推出基于全IP网络的移动固定融合(FMC)解决方案战略,帮助电信运营商节省运作总成本,减少能源消耗。
2004年,赢得中国电信的国家骨干网优化合同。高端路由器NE5000成功进入国家骨干网的两个超级节点,Gbit交换路由器NE80赢得该项目75%的市场份额,同时建造1200多万个ADSL线路,进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位;获得由Frost&Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项;获得从29家银行共同提供为期三年的3 6亿美元的贷款,用于实施公司的全球发展规划;获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同,首次实现在欧洲的重大突破;与西门子合作成立合资公司,针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
2002年,国际销售额增长68%,达到5 52亿美元;通过了UL的TL9000质量管理系统认证;为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。
1995年,销售额达15亿元人民币,全国电子行业排名第26名;成立北京研发中心;成立知识产权部,加强知识产权保护;成立中试部和中研部;开始智能网管产品规划;业务从交换机拓展到智能平台业务(C&C08智能平台)和无线业务,新业务包括数据通信、多媒体和传输等进入研发序列;正式开发GSM设备,并于1997年正式推出;成立北京研究所,开始数据通信产品的开发。
1997年,华为销售额为41亿元,员工人数达到6000人;推出无线GSM解决方案;先后与摩托罗拉、IBM、英特尔、SUN、高通和微软成立联合实验室;开始引入IBM、HayGroup和普华永道等专业机构,为公司实施流程变革、员工持股计划、人力资源、财务管理和质量控制等项目;和俄罗斯贝托公司签署协议,成立首家国际合资企业“贝托-华为”;在海外成功举办第一个展览——莫斯科电信展;筹建巴西地区部;推出综合业务接入网、光网络SDH设备和智能网产品;虽然获得了终端牌照,但由于决策失误没有进入终端领域。
2000年,合同销售额超过26.5亿美元,其中海外销售额超过1亿美元;在美国硅谷和达拉斯设立研发中心;在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
2005年,海外合同销售额首次超过国内合同销售额;与沃达丰签署全球采购框架协议,正式成为沃达丰全球供应链的优选通信设备供应商;与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议;为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络,价值1.87亿美元;成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商,提供支持高速数据、语音、视频广播和商业服务的DSL接入设备;成为英国电信首选的21CN网络供应商,为英国电信(BT)21CN网络提供多业务网络接入部件和传输设备;获得了在中国生产和销售手机的许可;为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。
1990年,开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
2011年,华为入选首批“国家技术创新示范企业”;推出华为honor荣耀手机;获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖;用知识产权反击摩托罗拉,被《华尔街日报》称为中国企业第一次以知识产权作为武器来反击西方企业;在德国、法国和匈牙利对中兴通讯提起法律诉讼,指控其侵犯了华为的专利权和商标权。
1999年,成为中国移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商,该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络;成立班加罗尔研发中心。
1989年,自主开发PBX。
2010年,华为首次进入《财富》世界500强企业榜单,在IT企业中列第29位(全球第397位),华为也是财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司;全球部署超过80个SingleRAN商用网络,其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务;在英国成立安全认证中心;与中国工业和信息化部签署节能自愿协议;加入联合国世界宽带委员会;获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
1998年,华为销售额为89亿元;与IBM的合作项目“IT策略与规划”项目启动,内容包括IPD流程改造等;成立南京研发中心;成立国际产品部,加大对海外市场的技术支持力度;产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得专利;开始进入南亚市场、东南亚市场、中东市场、独联体市场、拉美市场、南部美洲市场。
2008年,被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司;根据市场调研机构的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三;首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络,为加拿大运营商建设下一代无线网络;移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部,根据ABI的数据,市场份额位列全球第一;据世界知识产权组织公布的数据,华为共递交了1737件申请,国际专利申请数位居全球第一;华为入选世界纪录协会。
1992年,开始研发并推出农村数字交换解决方案。
2009年,无线接入市场份额跻身全球第二;成功交付全球首个LTE/EPC商用网络,获得的LTE商用合同数居全球首位;率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案;获得IEEE标准组织年度杰出公司贡献奖;获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”;入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强;主要产品实现资源消耗同比降低20%,在全球部署了三千多个新能源供电解决方案站点;华为和爱立信分别与北欧电信运营商TeliaSonera签署两项4GLTE商用网络合同,将在欧洲建设LTE移动宽带,这也是全球首个商用的LTE网络。
2006年,推出新企业标识,新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观;在香港ITU展上,推出了基于AllIP网络的FMC解决方案;移动软交换用户数突破1亿,移动软交换出货量居全球第一;沃达丰选择华为承建其西班牙WCDMA/HSDPA无线接入网络;摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立,旨在为全球客户提供功能更强大、更全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案(HSPA);eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的HSDPA无线接入网络;华为与3Com完成针对H3C的竞购;美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络,该CDMA3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区;以8.82亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
1987年,创立于深圳,成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理。
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