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第四章 吃着碗里的,还要看着锅里的

刘文辉政治经济

(1)美国淘金
经过近一年半的折腾,2004年7月28日,双方最终达成和解。
2004年后,华为又在欧洲开展“东方快车”品牌计划,进一步拓展华为品牌(见图4-1)。
还有一个插曲,2002年秋,在巴西举行的一次招标中,华为的数据产品中标,赢得了400万美元的订单。第二天,思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由此可见,思科已经将华为列为自己的强劲对手。
合资公司的成立,一方面解决了本土化问题,另一方面也解决了悬而未决的市场准入问题。虽然华为1996年就在俄罗斯设了办事处,专门负责解决市场准入问题,但由于俄罗斯普遍存在的前苏联的“老大哥”作风,以及行政运作上的僵化和保守,华为始终无法逾越外交壁垒。现在,华为终于通过合资公司解决了这道难题。

挺进发达国家市场

通过在欧洲市场的多年打拼,华为积累了丰富的国际化经验和足够的自信,开始考虑将美国当做下一个目标。然而,在这个全球最发达的电信市场,等待华为的将是更大的考验和挫折。
为了打开市场,华为作出了很大的牺牲,因为OEM生产只能获得少量的利润,对品牌推广意义不大。即便如此,摩托罗拉对华为还是不感兴趣,或许是为了拖住华为的步伐,双方的谈判一直悬而不决。虽然最终达成了协议,但像华为这样的合作伙伴摩托罗拉还有很多,因此远没有达到华为预期的目标。
3、守得云开见月明
因为在管理、技术、市场等方面的弱势,中国企业的国际化之旅注定是一条曲折之路。而且,受限于同样较弱的资本实力,中国企业又不能以大投入打持久战。既然如此,企业在实施国际化战略时,就必须寻找一条相对简单也更容易成功的道路。审视中国那些国际化表现优异的企业,比如海尔和华为,都不约而同地选择了“农村包围城市”的策略,也就是说首先从非主流市场入手,逐渐向主流市场转移。
1996年,经过和中国香港市场的短暂接触,华为将国际化的第一站选在了俄罗斯。
项目组在到达埃塞俄比亚后,第一时间了解了竞争对手的情况,随后调整了报价。这次价格调整无疑是正确的,投标揭晓后,华为的报价排在第一名,排在第二位的是爱立信。当然,这并不是华为最后的胜利,除了报价外,还要考虑各家公司技术水准和融资能力。
在俄罗斯的蛰伏并没有影响华为进一步国际化的信心,在俄罗斯合资公司成立后不久,任正非就派遣另一个团队奔赴巴西,筹建巴西代表处。
然而,当时香港的电话已经非常普及,老用户不愿意变更电话号码,这样的话新增的电信公司虽然有了许可证,却无法打入市场。面对这种由垄断造成的局面,政府方面采取了强硬措施,要求现有的四家运营商必须在1996年10月1日前开通NP技术。所谓NP技术,就是一种智能的交换机功能,通过这种功能,可以让用户在改变运营商后不用更换电话号码。
思科的阻击的确延迟了华为进入美国市场的时间。让人遗憾的是,当前华为在除美国之外的市场都突飞猛进,业绩卓著,但在美国始终遭受抵制。2010年11月,美国第三大移动电信运营商SprintNextel正准备与华为签署数十亿美元的合同时,接到了华盛顿打来的一通电话,只好放弃了对华为的选择;2011年2月,美国政府又迫使华为放弃对破产企业3Leaf的收购。
从2004年开始,华为国际化的步伐日益加大。2005年,华为的海外收入第一次超过国内市场。2009年,华为已经成为全球第二大通信设备供应商。2010年,华为的海外销售收入高达1204亿元,占比已经超过65%。
在发展中国家的国际化拓展充满了艰辛,也有着成功的喜悦。但在任正非和华为人眼里,那只不过是国际化的前奏,真正的国际化是从欧美市场开始的。在亚非拉等地区业务逐渐打开局面后,华为首先将目光定格在欧洲市场。当然,从产业地位而言,只有打开美国市场,才能真正确定华为的国际地位。然而,由于自身实力的欠缺、思科等公司的抵制,还有来自政治、经济和文化的干扰因素,华为在美国始终难以形成真正的突破。
经过长期摸索,华为还是找到了一些途径,比如参加国际电信展,开展“东方丝绸之路”品牌计划等,通过这些方式,让发达国家的运营商和客户认识中国和华为。2000年前后,华为规定无论哪儿举办国际电信展都必须参加。当时,华为平均每年要参加二三十个大型国际展览会,参展投入超过一亿元。
当大部分国际巨头都退出俄罗斯市场后,华为选择了坚持。为了尽快适应当地的市场环境,实现本土化运作,1997年4月,华为经过多方考察,与俄罗斯电信公司和俄罗斯贝托康采恩两家企业成立了合资公司——贝托-华为。建立合资公司无疑是一步好棋,尤其是在俄罗斯经济困难时期。试想一下,如果俄罗斯经济运转良好,其他国际巨头都守在俄罗斯的话,这些俄罗斯本土公司是不可能选择华为作为合作伙伴的。正是因为这次合作,华为在与国际巨头的竞争中抢得了先机。
从1995年开始,华为开始不断派技术人员去美国参观学习。在美国举办的通信展,更是华为从来不会放过的盛会。1995年,第一批赴美考察的团队由郑宝用亲自带队。1996年,华为又组团参加了美国拉斯维加斯举办的Comdex+Network展览会。这次展会对华为启示很大,让他们洞悉了通信产业技术发展的最新趋势。
2、光荣的失败
思科提出诉讼的第二天,华为就发表声明:华为一贯尊重他人知识产权,并注重保护自己的知识产权。为了缓和双方的关系,华为随后宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。
为了试水国际市场,华为以参加国际通信展的方式,用物美价廉的通信产品投石问路。成功后,华为正式启动了国际化战略。
坚持到底就是胜利,华为用自己在俄罗斯的经历证明了这句话。中国企业的国际化之旅不可能一帆风顺,但只要能从华为、海尔这样的先行者身上看到希望,学会坚持,中国企业迟早会在国际市场上树立品牌,赢得尊重。
为了获得入网许可证,阿尔及利亚代表处同样邀请对方到中国参观。参观路线是华为精心设计的,主要包括上海、北京、西安、深圳和香港等地。同时,还让阿尔及利亚代表团考察了华为的设备和技术,以及参观了在香港召开的电信展。

走过亚欧分界线

在顾逢祥的帮助下,华为在巴西进展顺利,很快就和巴西电信管理局建立了联系,为华为在巴西的发展奠定了基础。
大使馆指定的是科技参赞顾逢祥,此人曾在葡萄牙和巴西工作多年,具有丰富的国际交流经验,对当地的文化非常熟悉。华为在了解情况后,向顾逢祥发出邀请,希望他能到华为工作。顾逢祥原本就要到退休年龄了,有这样好的机会,他当然不愿错过。
在双方纠缠不休的时候,华为并没有放弃在美国市场的努力。2003年3月20日,华为与美国的3Com公司联合宣布,双方将组建合资企业——华为-3Com公司。随后,3Com方面自愿出庭作证,称华为没有侵权行为。
华为从1993年成立兰博公司,开始向美国学习先进技术,到1998年在美国已经等待了5年。虽然在部分发展中国家打开市场、积累了一些国际化经验的华为,希望在美国市场上也有所突破,但还是很清醒地意识到打入美国市场的难度。因此,华为希望通过OEM贴牌的方式,通过摩托罗拉、朗讯等公司进入美国市场。
在发展中国家,华为可以凭借低成本优势和良好的服务赢得客户信赖,但在发达国家,客户更相信的是品牌、技术和工程质量,对价格并不像发展中国家的客户那样敏感。同时,发达国家运营商都有着一套成熟的运作模式,包括招投标等,华为这样的中国企业对此一无所知,当然无法和竞争对手站在同一起跑线上。
(3)思科阻击
那时,中国企业、尤其是民营企业的国际化没有任何经验可循。进入前,除了找熟人或当地的大使馆了解当地的生活、工作环境,是不可能进行市场调研的;进入后,市场调研也只能靠自己摸索,绝对不可能像现在那样拿出一份完整的市场调研报告。
华为对美国的重视,主要是想学习美国的技术。1993年,华为就在美国成立了兰博公司(RanBoss),也就是后来的FutureWei。兰博公司成立时,对外宣称是华为在美国的研发基地,但实际上很长时间内只有一名驻守员工,目的也不是为了研发,而是为了学习美国的技术。
1、踏上欧洲舞台
(2)涉足市场
华为的努力没有白费,在欧洲市场逐渐得到了认可。2000年,华为的STM64光传输系统在德国的PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网得以成功应用。2001年,在德国成功推出10GSDH光网络产品后,华为选择与当地代理商合作,将产品成功打入了英国、法国和西班牙等发达国家和地区。数据显示,2003年华为在这些国家和地区的销售额达到3000万美元,2004年上升到5000万美元。
此后,华为又相继开发了利比亚、摩洛哥和突尼斯等国家的市场,非洲地区成为华为上升最快的国际化市场。
这次美国之行颇有收获,刘平在数据通信领域找到一家芯片公司,获得了一些技术资料。回国后,刘平根据这些资料在北研部成立了一个技术攻关小组,专门研究高速内部总线。后来,这个技术小组成为华为高端路由器NetEngine研发的核心成员。
华为了解进入发达国家市场有难度,但不可能一味地逃避挑战。当发展中国家的市场基本稳定后,华为终究要在欧美市场打开缺口,否则就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场,让华为颇为头疼。在发展中国家,华为通过大使馆便能牵手当地的运营商,但在市场极为完善的发达国家,这种策略毫无用处。
思科与华为的正面对决是迟早的事情。2001年,国际巨头们在通信行业寒流中自顾不暇,华为却逆势扩张,招聘了5000人的庞大队伍,其中大部分都投入到研发中。其中,以无线通信网络和高端路由器为主,而这两个领域正是思科最为强势的地方。在这些高端领域,美国市场占据超过全球三分之一的市场份额。华为要想分一杯羹,当然不能放弃美国。
经过努力,华为顺利完成了这个项目,项目质量也得到了和记电讯的肯定。通过这次项目的磨砺,华为对国际业务有了初步的印象,学会了国际化的交流和沟通,同时也规范了公司的项目流程、技术资料,为之后在俄罗斯、巴西等地的国际化开拓,积累了不错的经验。
当回顾华为国际化历程时,我们能轻易地发现,政府在这个过程中发挥了极其重要的作用。无论是在埃塞俄比亚的投标,还是开拓巴西市场,当地的大使馆都给予了极大的帮助。华为在俄罗斯的10周年庆典时,也请动了两国的副总理,表明华为对政府关系依然十分重视。
华为准备进入俄罗斯市场的时候,正是俄罗斯人对中国商人充满怀疑的时候,很多当地人甚至对来自中国的商品充满了愤怒。在这样的环境中进入,华为注定不会有一个顺利的开局。但第一步已经跨出,就没有人能挡得住华为人国际化的决心和步伐。
巧合的是,当年香港的电信市场开始打破垄断,原本由英国大东电报局控股的香港电信独家垄断的格局被颠覆,新增了三家电信公司,希望形成竞争的局面。李嘉诚旗下的和记电讯就是其中一家新公司。
销售额的上升无疑是可喜的,但最关键的是,通过在欧洲市场的摸索,华为积累了更多的国际运营经验。比如在英国市场,华为一直试图撬开BT(英国电信)的大门,但始终没有进展。在BT看来,来自中国的华为是不可能制造出高端的交换机的。华为虽然不服气,但连参加投标的资格都没有,当然无能为力。
有人或许以为资料很简单,只要翻译一下就行了。事实上,电信方面的资料涉及标准、规范、技术方案、用户报告、测试说明书和操作指南等大量的内容,所有资料整合起来不下百万字。如此庞大的工程,再加上当时尚未统一的电信标准,对华为来说,翻译资料方面的难度并不比技术的难度小多少。最终,华为专门成立了资料编审委员会,由副总裁费敏担任主任,由此可见华为对这项工作的重视。
话虽然这么说,但根据华为中央研究部(简称“中研部”)总裁李一男的安排,代表团中的刘平将要留在美国,目的是要学习美国的数据通信和芯片设计技术。这就是任正非的聪明之处,他不想给员工压力,希望他们以轻松的心情出征。
决定的过程不易,后续工作更是艰辛。在20世纪80年代中后期,中国大量民间商品就开始涌入俄罗斯。最初,中国商品,尤其是轻工业品因为物美价廉广受欢迎,但随着规模的扩大,进入俄罗斯市场的人员开始鱼龙混杂,商品质量也参差不齐。以鸭鸭羽绒服为例,能够清晰地看清这个演化过程。
徐直军显然是有备而去的,他当即拿出了华为自主研制的电路板和芯片,让对方颇为震撼地见识了“中国创造”。然而,即便如此,华为也只不过零散地销售了一些通信产品,在将近四年的时间内,一直没有真正打开俄罗斯市场。
对此,孙亚芳评价道:“能把这个高规格的代表团请过来,尤其是在评标期间,就等于项目成功了一半。”
鸭鸭羽绒服创建于1981年,由于地区气候原因,进入俄罗斯市场后大受欢迎,经常引起当地市场的哄抢。在发展最鼎盛的时候,居然有人将鸭鸭羽绒服当期货进行炒作。然而,当年无论是中国还是俄罗斯,市场环境都极差,一件商品畅销后,马上就会有大量的同类商品跟进。如果所有商品都能保证品质的话,这个市场只会越做越大。但总有一些唯利是图的人,因为没有正规的进货渠道,也没有自己的品牌,为了短期利益,开始将一些假冒伪劣商品输入俄罗斯。
对中国高科技企业来说,提升技术、打造品牌都很重要,但最重要的还是“坚持”。回顾海尔、TCL和华为的海外历程,如果没有数年如一日的坚持,就不可能赢得海外第一单,更不可能逐渐打开海外市场。
2001年,在欢送国际员工出征大会上,任正非以“雄赳赳、气昂昂,跨过太平洋”为题高呼:“我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻,主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这,无疑是义无反顾的一步,但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想,成为世界一流设备供应商的使命和责任吗?难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家,乃至我们个人,都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗?”
当时,时任俄罗斯总统的普京正在整顿经济,但始终没有起色,与此相应的就是俄罗斯通信市场的冷落。很多跨国巨头就是在那时候撤出俄罗斯的。小有小的好处,华为原本就没有国际市场业务,好不容易在俄罗斯建了第一家办事处,当然不愿意就此撤出。好在俄罗斯办事处人员很少,每年开支的成本也不高。经过高层研究,华为决定保留俄罗斯办事处,争取在俄罗斯经济恢复前打好基础。
另一位赴美国学习的员工叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库,但作用很大,李一男评价说:“能买到这个数据库,你们去美国这趟就值了。”
1995年,华为销售额已经达到15亿元,员工人数也从最初的十几人发展到八百多人,在全国电子行业排行榜上升到26名。随着资本和技术的积累,在国内站稳脚跟的华为,开始将目光投向国际市场。
与美国方面的接触,从学习技术开始,之后开始寻求技术合作,最后下定决心开拓美国市场。遗憾的是,华为刚刚进入美国市场,就遭到了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场,但对华为在美国市场的影响依然是巨大的,原本就对华为持怀疑态度的美国人,并没有因此承认华为的实力。
国际社会认识中国企业需要一个长期的过程。在这个过程中,在技术、产品方面做好准备的同时,还需要国际同行慢慢接受企业的海外代表,然后再接受企业。国际化是个漫长的过程,正因为漫长,一旦打开就会成效显著。
华为最早接触的是摩托罗拉,希望与摩托罗拉在GSM产品方面展开合作。当年,在无线通信领域,摩托罗拉的优势是基站系统,弱势是交换系统;而华为刚好相反,华为以交换机起家,交换系统是它的强项。应该说,双方如果能展开合作,无疑是互利双赢的好事。按照设想,华为打算将自己的移动交换机和摩托罗拉的基站设备捆绑,然后以摩托罗拉的品牌销售。
虽然政府的干预有时候会引起国际社会的反感,但只要处理得当,便会利大于弊。
1998年年底,华为开始筹划开拓非洲市场,第一个目标市场是阿尔及利亚。华为早期的国际化,模式几乎是一模一样的。这一次,华为同样是通过中国驻阿尔及利亚大使馆的帮助,与阿尔及利亚邮电部建立了工作联系。
在如此困境下,华为没有轻言放弃。经过努力,用了半年左右的时间终于扭转了局势。2001年,华为在俄罗斯市场销售额超过了1亿美元;2003年,在独联体国家的销售额超过了3亿美元。之后,华为在俄罗斯市场逐渐打开局面,也发展成为俄罗斯市场主流设备供应商。
1、香港第一单
虽然华为承接了项目,但项目本身难度极大,对当时的华为来说是一个巨大的挑战。挑战既包括技术上的难关,比如双方使用的技术标准不同,也包括沟通上的障碍,首先是语言不通,其次是华为的技术资料都是中文版的,不符合香港方面的要求。
华为在国际化前期之所以会避开欧美发达国家市场,就是考虑到这些市场的竞争对手太强,这些国家的电信市场比较完善,很难找到突破口。
此前,阿尔卡特公司一直独占着巴西最大电信运营商Telemar的互联网设备业务,但在华为的不断努力下,截至2004年8月,华为已经从阿尔卡特公司手中抢走了60%的份额。这一切,既是对华为人努力的回报,也有因政府支持带来的利益。
从1998年开始,华为加大了对美国考察的力度。当年,华为再次组队前往美国。出征之前,任正非召见了代表团,特意嘱咐道:“我们要定期派研究人员去美国,也没有什么具体任务,就是开阔下眼界,交一些朋友。”
1996年,徐直军率队去俄罗斯,希望能推广华为的产品。然而,不要说推广了,当地的客户连见都不愿见华为的人。后来,还是一家小公司的员工为徐直军解了惑。对方告诉他,俄罗斯根本不相信来自中国的华为能够研制出高性能的交换机,因此,“俄罗斯根本不会用任何新的交换机,所以不可能与华为合作”。
4、进入非洲地区
也难怪俄罗斯有这样的想法,华为在俄罗斯参加通信展的时候,曾通过中国使馆邀请俄罗斯科技委通信局和邮电部的官员参观。对方居然毫不回避地表示:“中国能有什么高科技?”
这个看似简单的技术,在当时存在一定的难度,跨国巨头虽然有能力解决这个问题,但都提出了极高的报价。香港新增的三家运营商刚刚切入市场,有的资本实力不足,有的不想加大前期投资的风险,因此都不愿接受跨国巨头的报价。
树立一个品牌,需要几年甚至数十年时间;毁掉一个品牌,或许只需要一件残次品。不久,鸭鸭羽绒服就被淹没在假冒伪劣产品的洪流中。一个原本可能做大做强的中国品牌就这样被毁于一旦。
跨过太平洋,走进美国,华为针对思科的老巢发起了攻击。面对华为的咄咄逼人,深感威胁的思科无奈之际只能出了下策,选择诉讼华为。
在俄罗斯建立了代表处,又成立了合资公司;在巴西设立了代表处,后来又升级为巴西地区部。华为第一期进入的两个国家,虽然市场开拓缓慢,但工作开展还算顺利。随后,华为开始将国际化的目标指向非洲。
此后,华为又将希望寄托在朗讯身上,希望为朗讯提供中低端光网络设备,以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是,2000年前后朗讯自身发展遇到了问题,实在没有精力理会华为伸出的橄榄枝。再后来,华为的实力渐强,让朗讯感受到潜在的威胁,更对合作心存排斥。
阿尔及利亚在历史上长期属于法国的殖民地,当地的官方语言也是法语。  中国国内的法语技术人员很少,华为在正式注册代表处后,就在当地招募了员工,组建了专门的法语投标办。
图4-1“东方快车”巡回展
经过很长时间的等待,华为方面才搞明白,原来BT的招标活动并不是所有的设备供应商,而是部分经过BT认证的供应商才有资格,也就是要进入BT所谓的“短名单”才行。清楚问题所在之后,华为赶紧向BT提出认证申请。随后又经过长达两年的认证,华为才进入了BT的视野。
数据显示,2002年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手,在本土市场又遭到威胁,思科不由得紧张起来。
在参观过程中,代表团还遇到一件比较好笑的事情。当时,微软刚刚推出Windows95操作系统,在产品发布会上,比尔·盖茨亲自演示,没想到居然发生了死机事件。这个插曲让华为代表团从紧张气氛中走了出来,连微软这样的公司都能犯错,刚刚走上国际化之旅的华为当然不用担心犯错了。
华为国际化的起步阶段是比较顺利的,但在当时政治、经济、市场环境都还不太完善的情况下,这种顺利也是有限度的。在香港项目接近尾声的时候,华为接到埃塞俄比亚大使馆的来电,通报该国电信管理局正在就一项交换机项目招标。
当然,换一个角度思考的话,正是因为华为国际化的强势,才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为只是一家很小的企业,恐怕思科这样的国际巨头也不会浪费时间和它纠缠了。
华为是一家务实的公司,在国际化进程中,从未妄想一步登天。从亚洲到非洲和拉美地区,再到欧洲和美国等发达国家市场,华为一步一个脚印,成功复制了国内市场“农村包围城市”的策略,最终将“红旗”插遍了全球。
2、决战美国市场
1、俄罗斯人的愤怒
2、蛰伏的智慧
这次访问的意义重大,在最后的综合评分中,华为名列第一,爱立信屈居第二。但华为并没有因此中标,因为爱立信方面同意向埃塞俄比亚提供2700万美元的无偿赠款和3000万美元的无息贷款。
当时,中国进出口银行已经同意提供出口信贷给华为,因此剩下的一个问题就是技术评分。埃塞俄比亚方面对华为的技术是心存疑惑的。为了打消对方的顾虑,华为决定请对方到中国参观。但在如此敏感的时期,这次邀请显得有点唐突。最终,在大使馆方面的协调下,埃塞俄比亚通信管理局局长和相关人员答应了这次邀请。
这个任务虽然说起来简单,但对于一家中国企业来说,通信产品的准入问题始终是它在海外面临的最大难题。尤其是在20世纪的时候,中国能够让世界接受的就是轻工业品,像交换机这样的高科技产品,是很难被国际社会接受的。
事实上,被毁的当然不仅仅是鸭鸭品牌,还有各种其他商品品牌,甚至连中国商人都成了俄罗斯市场的过街老鼠。好在那时俄罗斯市场的确需要大量来自中国的商品,否则两个国家之间的民间交易可能早就被官方严禁了。
由于有了俄罗斯和巴西市场的经验,华为在阿尔及利亚的工作效率极高,仅仅半年,华为的主要产品在当地几乎都开了实验局,从而获得了入网许可证和市场准入资格。最让代表处兴奋的是,阿尔及利亚市场第一年居然就取得了突破,市场销售额达到了500万美元。俄罗斯和巴西市场都曾遭遇蛰伏期,只有阿尔及利亚在前期就顺利打开了市场。之后,随着阿尔及利亚政局的稳定,华为的业务也蒸蒸日上,取得了极大的成功。
1999年,华为在也门和老挝分别中标,掀开了海外中标的大幕,这得益于在埃塞俄比亚竞标过程中积累的经验。
吃着碗里的,还要看着锅里的。这就是华为国际化的初衷,语言虽然质朴,但意义深远。
1996年4月,国家科委代表团访问俄罗斯、罗马尼亚、保加利亚和阿塞拜疆等国家,华为作为企业代表团之一,也组队前往。华为早期的国际化,是国家外交政策跟随战略,也就是说中国和哪个国家的外交关系好,华为就开拓哪个国家的市场。在这种战略的指导下,再加上当时俄罗斯刚好举办了一场莫斯科国际通信展,华为决定在俄罗斯开展业务。
从2000年起,华为在香港开展“东方丝绸之路”的品牌计划,邀请全球各地的政府主管官员、运营商、电信专家和其他客户到中国参观。为此,华为特别设定了一条参观路线,即从北京入境,然后参观上海、深圳,最后从香港出境,或者反过来从香港入境,然后到深圳、上海,最后从北京出境。通过参观,华为让国际客户认识了全新的中国,也见证了华为的品牌和技术。
事实上,因为2002年在美国亚特兰大通信展上表现优异,华为产品开始在美国市场上逐渐走俏。让思科无奈的是,华为通信产品在性能上已经不逊于自己,而在价格上却低了至少20%。同时,由于刚刚进入市场,华为谦卑的态度也容易赢得客户的好感。
诉讼结束后,任正非说:“小输当赢!”这应该不是自我安慰。对于从中国走出来的华为来说,无论是从国家背景还是从技术底蕴来说,都很难在美国赢得支持。双方的和解,让华为增强了国际化的勇气和信心,同时也提升了其在国际电信产业的地位。
2001年,俄罗斯经济已经明显好转,此前主要从事翻译工作的沈庆鉴被任命为合资公司代总经理。沈庆鉴上任的时候,俄罗斯合资方因为长期亏损准备退出,合资企业所在的乌法市地方当局也因连年亏损发出警告,声称公司有可能被宣布破产,同时还有重要客户因交货延期威胁说如果不能在年底前及时到货和交付使用,将不再购买设备。
华为做代理业务时,是从香港进货,然后在内地销售。应该说,华为和香港的联系是紧密的,但在很多年内,华为都没有想到将自己的产品卖到香港去。机会总是青睐有准备的人,如果没做好准备,即使很优秀的企业,也不可能获得机会。1995年,凭借在国内市场基本巩固的基础,华为开始考虑进军国际市场了。
然而,就在通信行业遭遇寒流的时候,华为由于市场主要分布在发展中国家,业务并未受到太大影响,反而因此异军突起,抢占了更多的市场份额。
为了开拓拉美市场,华为首先想到的还是向大使馆寻求帮助。启程之前,华为就通过中国外交部美洲司、外经贸部美洲司和当地的大使馆取得联系,希望获得当地电信市场的资料,并在政府关系方面予以支持。华为巴西团队上任伊始,就拜访了驻巴西的中国大使、商务参赞和科技参赞,并向他们介绍了华为以及华为在巴西的市场开拓计划。大使馆没有让华为失望,当即指定专人为华为服务。
2003年年初,思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司,要求华为停止侵犯思科的知识产权。华为虽然没想到思科会采取这样的方式攻击自己,但还是显示出了一家国际化大公司的气概,有理、有据、有节地展开了反击。
此后,派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那些表现优异的技术人员,华为就会以奖励的方式安排他们去美国度假,顺便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为人的视野,让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨头的技术开发方式,并能够尽快洞悉产业的发展趋势,紧跟国际巨头的步伐,避免在技术上走偏。
华为作为一家中国企业,能在通信这样的高科技领域处于领先地位,保持和欧美发达国家的一流设备供应商处在同一阵营,显然受益于一直重视学习对手的先进技术和借鉴他人的成功经验。
在这种情况下,一位外国供应商将这个项目介绍给了华为。正苦于无法打开国际化局面的华为,了解情况后予以了高度重视。在任正非亲自过问下,最终钦点常务副总裁郑宝用、副总裁孙亚芳等公司的骨干人员,组成专门的项目组,负责和记电讯的NP项目。
华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。2000年,华为在美国硅谷和达拉斯设立研发中心,既加强技术学习,也开始针对美国市场研发产品。事实上,2000年后,世界通信市场遭遇寒流,摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎所有的国际通信巨头,发展速度都日益放缓,有的甚至出现了亏损。2000年,朗讯股价下跌99%,原有的3万名科研人员,裁掉2万多名;2001年,原本拥有近11万员工的朗讯,最后只剩下5万人。2001年年初,摩托罗拉也宣布裁员2500人。

连线亚非拉

香港的项目并没有竞标的过程,可以说这是华为第一次参加海外投标。同样是第一次,唯一的好处是很多资料之前已经做好了翻译工作,这次需要做的主要是标书和相关资料的翻译。还有就是,埃塞俄比亚和中国的外交关系很好,对方也非常重视两国关系的维护。
在进入俄罗斯市场前,华为派人到很多国家考察过,但由于缺乏经验,大部分考察都是走马观花,按华为的说法就是到海外“找感觉”。这种“找感觉”的结果就是将考察变成了旅游观光,很难获得实际效果。
3、开拓拉美市场
第一次投标的失败虽然令人遗憾,但从中获得的经验显然是无价的。这次挫折让华为认识到国际化市场的险恶,尤其是市场经济尚未完善的国家绝对不能盲目乐观,当胜利没有最终到来的时候,就不能有放松的时刻。
2007年6月9日,华为在俄罗斯圣彼得堡举办了“华为在俄罗斯10年”庆典。时任中华人民共和国国务院副总理的吴仪和俄罗斯副总理茹科夫参加了庆典。经过10年的努力和坚持,华为已经发展成为俄罗斯电信市场的领导者之一,几乎与俄罗斯所有顶级运营商都建立了紧密的合作关系。
郑宝用从美国考察回来后曾表示:“比尔·盖茨如果在中国科学院工作的话,只不过是一位高水平的软件工程师,拿800元工资而已。比尔·盖茨的成功在于他采取拿来主义,善用外来技术以创新产品、创新需求、创新客户、创新市场的经营理念和作为。”
没过多久,从中国进入俄罗斯市场的羽绒服里就出现了各种破布、烂草、坏鸡毛,让原本因买到衣服异常高兴的俄罗斯人大呼上当。
俄罗斯是华为第一个真正准备撬开的市场。莫斯科国际通信展览会结束后,任正非就安排人员常驻俄罗斯市场,并下达了正式的任务。任正非向驻守人员提出要求,要尽快解决华为公司通信产品在俄罗斯的市场准入问题。通信产品市场准入包括两个部分:一是要拿到当地官方政府颁发的入网许可证,二是要获得开实验局的机会。如果能完成这两个任务,华为就可以在俄罗斯市场上公开出售自己的产品。
不过,当年俄罗斯的经济基础的确薄弱,即使有了合资公司的支持,华为在俄罗斯市场依然寸步难行,在接下来的3年时间内几乎颗粒无收。但已经决定坚持的华为不为所动,依然故我地做着前期准备工作。
C&C08局用交换机的面世,是华为坚持研发的成功,也是华为涅槃的关键。
产品迟迟不能面世,资金链随时可能断裂,任正非虽然不断地鼓励研发人员,其实内心深处的压力非常大。在私下里,他对身边的人表示,C&C08研发如果失败了,他只能跳楼。任正非的压力也传递到了员工身上,时任项目经理的毛生江就经常在员工面前唠叨:“再不出去开局,老板要杀了我了。”
20世纪末至21世纪初的几年间,是中国IT产业高速发展期。然而,由于美国网络科技板块泡沫破灭,全球IT产业遭遇黑色风暴,高速发展的势头戛然而止,进入一段漫长的严冬季节,中国IT产业也难以幸免。
C&C08系列产品的成功,让华为有了更大的生存勇气和更强的生存信心。然而,C&C08带来的运气并没有延续太久,不久全球IT危机就席卷中国,包括华为在内的通信厂商无一幸免。
事实表明,华为的JK1000在技术上落伍了,已经不符合市场发展的需要。
3、无奈的救市之举
华为销售额的下降并不是偶然,这一走势既有国际通信产业的颓势作为背景,又受国内电信运营商业务调整的影响。1999年,中国电信为了打破垄断,进行了大规模的分拆重组。在中国加入WTO的大形势下,原本财大气粗的电信运营商也感受到了压力,纷纷收缩业务线,减少年度预算。据不完全统计,2001年电信运营商的采购计划减少了30%左右。
华为虽然大肆招兵买马,但在C&C08交换机上的进展依然很慢。事实上,当年华为不仅缺乏足够的研发实力,在研发管理上也没有经验。由于华为的客户关系做得非常不错,当C&C08尚在研发过程中的时候,已经与浙江义乌方面达成协议,将在那里开局。为了赶进度,负责硬件布线的人员已经开始布线了,而原理图居然还没有设计好。这样一来就出现了颇为尴尬的局面,研发人员不断地修改原理图,硬件工作人员只能跟着不断地修改布线。
展会结束后,华为开始在中国市场崭露头角,C&C082000门交换机成为农村市场的宠儿,C&C08万门机在城市市场也逐渐打开局面。
C&C082000门交换机进展缓慢,但并不影响华为在万门机上的努力。早在1993年年初,郑宝用就开始组织人手进行万门机的研发。这时,尚未毕业的李一男进入了大家的视野。李一男15岁就读于华中科技大学的少年班,22岁研究生即将毕业时进入华为万门机研发小组。由于想法新颖、见解独到,李一男很快就赢得了任正非和郑宝用的信任,被聘为高级工程师,并成为C&C08万门机的项目经理。
正是基于这样的分析和预测,华为将资源全部投在了JK1000的开发上。但到2000年的时候,中国固话普及率达到了50%,远远超过了华为预测的6%。
此人叫曹贻安,是华为生产线上的工人。他对交换机发展走势颇有研究,坚信数字交换机将成为市场主流,因此屡次向任正非建议,希望加大对数字交换机的研发。任正非当然不会完全信任一名普通工人,但他也不会因此打击员工的积极性。在曹贻安的建议下,任正非同意由他负责启动数字交换机的研发。
C&C08系列产品的面世,彻底改变了中国交换机市场的竞争格局。此前华为一直在行业中忝陪末座,好不容易才有了与竞争对手一较高低的机会。有了C&C08的支持,华为凭借原本就颇为强大的市场拓展能力,很快就实现了对国内竞争对手的赶超,彻底扭转了对中兴等竞争对手的态势。在C&C08万门机的拉动下,1994年华为的销售额达到8亿元,而在1995年就实现了15亿元。
为了打好这一仗,华为集中了公司的全部资源,培训中心首先开展产品宣传和推广活动;各地办事处主任负责促销活动;开发部也将精兵强将派往一线,协助销售人员做好产品推销。
3、天才李一男
事实上,人们都被互联网表面的风光所迷惑,而对其早就透露出来的颓势视而不见。2000年4月,纳斯达克指数已经迅速下跌,以新浪和网易为代表的中国门户网站,上市的情形已经远远不如中华网,网易甚至在上市当天就跌破了发行价。与此同时,国际通信巨头思科、诺基亚、爱立信等公司也惨遭“滑铁卢”,成为这波IT寒流的牺牲品。
2、出售安圣
作为IT产业的桥头堡和风向标,互联网企业始终引领着IT产业的发展潮流。从1999年开始,互联网公司如潮水般涌现,成为新经济的代名词。一大批互联网公司戴着各种光环在纳斯达克上市,往往凭借一个并不炫目的噱头,就能获得大量的真金白银。在互联网企业的推动下,纳斯达克指数节节攀升,直奔4000点大关。
在华为程控机研发过程中,就有这样一位普通员工,在研发部门全力以赴地开发JK1000的时候,他已然发现了交换机的发展走势,并在数字交换机上迈出了关键的一步。
不管怎样,C&C08万门机还是如期面世了,而且实现了对国内竞争对手的赶超,也为华为带来了发展的契机。而作为万门机的总负责人,在研发过程中受尽折磨的李一男苦尽甘来,成为公司的英雄,27岁就成为华为公司的副总裁。
任正非在面对这种质疑时不无幽默地表示:交换机使用寿命很长,你们用几年后,这些产品刚好进入青壮年时期,还可以折价卖给其他地方。而且在全省范围内,经济发展程度和通信发达程度不同,在某些地区过时的产品还可以调剂到其他地区。任正非还特别强调,根据华为的市场预测,JK1000到2000年是不会落后的。日本有1/3的交换机是纵横制的,英国也有将近1/3的交换机是纵横制的。
危急关头,华为比大部分企业显得更为理性和从容。它不仅没有被互联网热潮所诱惑,而且在危机来临时,也表现出难得的镇静。事实上,无论是面对互联网热,还是之前的房地产热和股票热,离这两个“热源”并不远的华为都不为所动。在其他企业倾其所有将资金投放到房地产和股票的时候,任正非将有限的资金投入到自主研发上。
为了应对危机,华为决定将子公司安圣电气以7 5亿美元的价格,出售给美国的爱默生电气公司。数据显示,安圣是华为旗下最大的子公司,年度销售额达到26亿元,同时还拥有48项国家专利,具有良好的赢利能力。面对危机的考验,华为果断地放弃了安圣电气,为过冬准备了一件厚实的“棉袄”,同时也加强了公司的主营业务。
在华为发展史上,既有像李一男那样星光熠熠的精英人物,被铭刻在企业发展历史上,也有一些默默无闻的小人物,因为偶然的闪光而被华为人铭记在心。
1993年10月,开局已经晚了几个月,虽然样机还不稳定,但华为还是决定先行开局,然后再慢慢调整。
早期的华为崇尚英雄,郑宝用是英雄,李一男也是英雄。郑宝用是任正非眼中的红人,李一男出现后,更是深得任正非欣赏。
1、进军局用交换机市场
对此,任正非在2002年的一次讲话中说:“我们现在账上还有几十亿现金存着,是谁送给我们的?是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿两年的啊!”
在用户交换机市场获得的成功,让华为人充满了自信。从1992年开始,华为人将研发重心转向了局用交换机。当时,交换机正在由模拟交换机向数字交换机过渡,市场上以模拟交换机和半数字模拟交换机为主,全数字的交换机还没出现。华为原本就没有局用交换机的开发经验,因此在研发的时候就选择了难度相对较低的模拟空分局用交换机,也就是半数字的局用交换机。
为了保证万门机的总线速度,李一男决定采用当时速度最快的,也就是英特尔公司的MultibusII总线。在他的授意下,华为一次性订购了20万美元的开发板和工具。然而,在后续的研究中大家发现,以华为的技术实力无法实现如此快的总线。这就意味着已经订购的20万美元的产品白白浪费了。如果搁在今天,20万美元绝对算不了什么,但在当年,却是一笔很大的开销,更何况华为本来就面临着资金压力。
外界知道曹贻安的人不多,新华为人也很少了解这样一位人物。然而,正是无数像曹贻安一样的无名英雄,为华为夯实了发展的根基。
用户交换机面对的是电信网络的终端用户,客户数量虽然很大,但销量很小;而局用交换机面对的是各级电信运营商,客户数量虽少,但销量极大。即便一家县级运营商,用户数也以十万单位来计量,其意义绝不是分散的用户交换机客户所能比拟的。
据此,华为研发人员认为,根据国家通信产业的总体发展目标,在2000年之前,中国的电话普及率不会超过6%,语音业务依然是通信业务的主体业务。而且从普通消费者的角度分析,数字技术的成本太高,考虑到中国经济发展的程度,空分模拟技术依然应该是市场的主流。
1993年7月4日,JK1000在江西乐安县邮电局公溪支局正式开通。有了合资公司莫贝克的存在,多家地方邮电局对JK1000予以了支持。然而,华为很快就感觉到局势不对。就在华为推出JK1000的同时,市场上全数字的新局用交换机横空出世。在数字局用交换机的强势推广下,就连华为的合作伙伴在选择JK1000时都显得犹疑不决,更别说其他邮电局了。
就在此时,华为与全国二十多家电信局成立了合资企业莫贝克,因此,JK1000随即大规模推向市场。
JK1000在市场上虽然属于落后的产品,但华为凭借强大的市场拓展能力挽回了部分损失,没有造成资金链的断裂。
获得入网许可证后,华为启动了市场推广战略。在任正非亲自主持召开的市场部经理会议上,明确指出推销JK1000成为公司今后一段时间的重点工作。
华为成功抵制了诱惑,为自己赢得了对抗危机的资本,才不至于在IT寒流中迷失方向。
为了制造舆论,华为还多次开展通信技术和市场发展研讨会,邀请各地邮电局官员出席研讨会。然而,邮电局官员虽然不是通信技术的行家里手,但对技术发展趋势也是比较明了的,因此对空分模拟技术提出了质疑。
当年,为了实现从2000门向万门机的过渡,很多公司采取了用内部高速总线将多个2000门交换模块捆绑的方法。但华为研发组经过研究发现,这并不是最佳方案。后来,李一男和郑宝用想到用光纤来连接交换模块。在交换机中使用光纤在当时是一项极为先进的技术,但缺乏稳定性。因此在此基础上,李一男提出一种采用准SDH技术(一种光纤传输体制)的新设想。这一设想极具创意,在国际上都属于前沿领域。
然而,就像2000门交换机一样,万门机同样极为难产。而此前一直春风得意的李一男,也遭遇了工作以来的第一次挫折。
虽然华为在2000年实现了不错的业绩,但通信产业的危机已有迹象。华为2000年的销售目标是250亿元,然而这一目标并没有实现,只完成了220亿元。需要注意的是,在220亿元的销售额中,还有一部分业务是销售人员凭借人脉关系,将部分2001年的业务提到了当年。即便如此,离250亿元的销售目标依然有着不小的差距。受此影响,2001年第一季度,华为的销售额只有可怜的30亿元,按照华为当年的发展势头,这样的销售数据彰显了问题的严重。
华为的早期产品主要面向农村市场和偏远地区,C&C082000门交换机也主要面向单位用户和农村市场。即便一个县城,也不可能只有2000个电话用户,因此C&C082000门交换机是无法适应城市市场的需求的。当C&C08万门机面世后,华为终于有了能够打入城市的交换机。
危机来临时,考验的是厂商的信心和决断能力。华为之所以能成为中国通信厂商的标杆,无疑缘于其在危机中展现的果敢和智慧。在危机来临前,任正非以一篇《华为的冬天》警示业界;危机来临后,任正非又以一篇《北国之春》预言了春天的到来,给予业界以勇气。

第一败笔

JK1000的失败,C&C08从难产到成功,华为一飞冲天。但是,华为好了伤疤,不忘疼,正是因为这种智慧,它才能在全球IT“寒流”中找到前进的方向。

这个冬天来得特别早

华为是一家重视人才的公司,而且不以学历衡量人才,只要你有能力,就不愁发展。很多像曹贻安这样的普通工人,因为其卓越的见解和不凡的见识,获得了公司的认可,成为公司发展某个时点上的弄潮儿。
从华为身上能够发现,一家企业要想做得长久,就不能囿于一时得失,而应该立足长远;在业务布局上,必须突出主业,不能被更容易赚钱的副业所拖累。联想如果不是早期积累了大量的资金,在互联网战略上的失误足以将其拖入泥潭。
随后,中华网的成功上市,将互联网热潮从海外引入中国。TOM在中国香港上市时,超过五十万的股民为了分享互联网的红利,等候的队伍居然排到了11公里以外。在这波网络热潮中,即便像联想这样的非互联网企业,也禁不住诱惑,试图分一杯羹。然而,联想以其运营能力,在IT寒流中也难以突围,前后折腾了三年多,只能于2003年急流勇退。
在外界看来,华为是一家颇为封闭的公司,很少见诸媒体,但其内部开放度并不低,那些拥有才能的普通人,并不缺少一飞冲天的机会。这也是华为能够始终跟上时代潮流的原因所在。
在2000门交换机的研发上,为了追赶竞争对手,华为采取了非常规的研发方式,就像其内部所说的,完全是“游击式”和“突击式”的。但在万门机研发上,华为采取极为稳重的做法,在方案设计上就花费了大量的时间和精力。
华为在C&C082000门数字交换机上的研发远远落后于竞争对手,要想抢占市场,就必须在万门交换机上实现反超。就在此时,李一男出现在任正非的视野里。这个注定要在华为发展史上留下一笔的技术天才,以极为耀眼的姿态登上了舞台。
华为刚刚启动自主研发战略,就能在HJD系列产品上取得成功,的确是一件可喜可贺的事情。但这种成功对华为的成长意义不大,因为HJD系列产品全部属于用户交换机,而用户交换机的客户都是中小企事业单位,市场容量非常有限。
好在华为的研发环境还不错,大家给予了李一男足够的信任和理解,并未因此指责他。即便如此,由于C&C08万门机研发一直不够顺利,开局的时候打不了跨局的电话,在重重压力面前,年轻的李一男几乎崩溃。有一次,李一男忍不住对负责万门机软件的刘平说:“我可能干不下去了,以后你接着干。”
HJD系列产品上的成功,让华为人真正感受到了自主研发的快乐和成就。很快,华为人就不再满足于用户交换机的开发,而是将目光瞄准了更高端的局用交换机。然而,现在以市场意识著称的华为,在当时还缺乏对市场的敏感性,因此在研发中走了不少弯路。
为了推广C&C08系列产品,华为参加了1994年在北京举办的国际通信设备展。当年,华为在通信市场上没什么名气,但已经显露出市场拓展的天赋来。当时的展会,国内厂商和国际厂商通常分为两个区,泾渭分明。然而,华为却打破常规,特意将自己的展位设在了国际厂商的旁边,还特意在展位两侧悬挂了两面五星红旗。
华为在局用交换机的研发上犯了主观主义的错误。1990年的时候,中国固话普及率仅为1.1%,在世界185个国家中居113位,仅相当于美国20世纪初的水平,而当时的美国电话普及率已经超过90%。
好在问题并不大,硬件负责人余厚林偶然间发现,原来是交换机的接地线没有接好,才导致跨局电话无法打通。
针对国际巨头的宣传,华为从通信产业发展形势上予以反击。在华为的内部刊物上,宣传部门多次发表文章,宣称通信网络建设要按部就班,不能急功近利地提倡一步到位;邮电部门要量力而行,不能为了追赶国际潮流而造空中楼阁。华为还在各种场合为空分模拟技术造势,呼吁邮电部门到2000年后再向数字程控交换机过渡。
2、新品已经落后

C&C08艰难面世

当年,代理业务虽然受到了限制,但发展空间依然不小。华为在JK1000上遭遇的挫折,让很多人更为怀念之前做代理业务的幸福时光。然而,任正非并没有被代理的蝇头小利所诱惑,也没有被研发遇到的困难所吓倒,依然加大研发的投入。
出售安圣让我们再次见证了华为在危急关头的果断。对大部分企业来说,面对危机时最大的问题是资金压力,很多企业就是因为资金链断裂在危机中灭亡。华为并没有因为安圣电气良好的赢利能力而不舍,在危机真正来临前果断出手,让公司拥有了过冬的足够资金。
开局颇为不顺,先后遭遇了断线、死机和打不通电话等问题。华为研发人员带着开发工具驻扎在客户那里,一边测试一边调整,甚至连任正非和郑宝用都身临一线,与大家住在一起,吃在一起。即便如此,一个普通的开局花了两个多月也没有解决全部问题。几年后,华为将义乌局的交换机全部换了新版本,系统整体上才稳定下来。
按照研发部的规划,C&C082000门数字交换机的样机应该在1993年春节前完成,但实际进度远远落后于规划。
万门机遭遇的最大问题是通话的占用时隙无法释放,任其积累的话就会导致交换机瘫痪。在迫不得已的情况下,研发人员不得不在软件中设置了凌晨2点自动重启功能,通过关机来释放时隙。这一戏剧性的现象被大家称为“半夜鸡叫”。后来经过数次版本升级,才最终解决了这个问题。
华为的做法不仅吸引了观众,还引起了国家领导人的关注。一位到展会参观的国家领导人给予华为高度评价:“在外国展区升起一面五星红旗,华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”
任正非虽然预言了冬天的来临,但冬天到来得如此迅猛依然出乎他的意料。20世纪末的最后几年是中国IT业的春天,同样也是华为的春天。1999年的时候,华为的销售额已经高达120亿元,而2000年的销售额更是创纪录地超过了200亿元,利润26亿元,在当年全国电子百强排行榜中跃居首位。
项目组由郑宝用总负责,刚从中国科技大学毕业的王文胜负责软件编写,从附近一家公司被挖来的徐文伟负责硬件开发。局用交换机技术含量高,投入也非常大,经过将近一年的努力才研制成功。1993年,华为成功推出第一款局用交换机——JK1000。1993年5月,JK1000获得邮电部的入网许可证。
4、一飞冲天
事实上,就在华为推出JK1000的时候,其他厂商已经将研发重点转向了数字技术。可以说,JK1000从面世的第一天起,就成了落后的产品。这对耗费了大量人力和物力的华为来说,无疑是一个巨大的打击。
华为之所以能在用户市场分一杯羹,很大程度上是因为真正的大厂商是不屑于进入用户交换机市场的。比如阿尔卡特、西门子、思科等国际厂商,产品主要都是面向电信运营商的,而电信运营商用的交换机是局用交换机,价格昂贵,是真正的主流产品。
华为以研发能力著称,其成功不仅在于研发能力的强大,而且在于在研发上的执著。
与此同时,国际通信巨头纷纷通过裁员等措施应付困境,并将战场逐渐转移到中国市场,也让华为等中国厂商感受到了寒意。正是在这样的大背景下,任正非写下了《华为的冬天》,预言危机必将来临。
JK1000是华为自主研发投入最多的一款产品,在市场推广上又集中了最强有力的队伍,理所当然地被华为寄予厚望。包括任正非在内的所有华为人,都期待着JK1000在市场上大获全胜。
2、C&C08难产了
很显然,从国家通信产业发展的角度来说,国际巨头的提议是有道理的,符合中国的利益。在这种不利的形势下,华为试图力挽狂澜,减小损失。
在华为发展史上,C&C08的意义不仅是一件功能强大的产品,而且意味着华为自主研发道路的成功。如果说在C&C08面世前华为随时都可能夭折的话,那么C&C08面世后,华为终于渡过了艰难的创业期,成为一家真正能够与国内外竞争对手一较高低的实力派企业。尤其是在这之后,华为正式从农村走向城市,“农村包围城市”战略得以实现。
曹贻安的见识不凡,在他的推动下,华为在数字交换机的研发道路上迈出了第一步。但自主研发并非如此简单,以华为当年的研发实力,注定在这条路上不会一帆风顺。据说,因为不了解交换机规范,研发人员人手一部“红宝书”。所谓“红宝书”,其实就是一本程控交换机的国内规范,由于封面是红色的,被华为研发人员称做“红宝书”。
就这样,华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲,凭借良好的市场关系,在1993年卖出了二百多套JK1000。
华为虽然重视研发,但毕竟缺乏技术基础,内部管理也不够规范,因此创业初期的研发带有很大的盲目性。缺乏市场意识、比较盲目的研发方式,在没有竞争对手或者市场竞争不激烈的时候尚可以获利,而当市场环境日益规范,竞争渐趋激烈的时候,这样的研发方式注定会遇到挫折。
华为这次面对的是强大的国际巨头,在推广能力上,缺乏经验的华为没有对抗的资本。数字交换机在技术和性能上远远优于模拟交换机,而且国际巨头在推广的时候提出,通信网建设应该一步到位,否则会造成重复建设的浪费。即便在相对落后的农村,国际巨头也建议采用光缆传输,以便尽快赶上国际通信业发展的潮流。
然而,让华为始料不及的是,原本被寄予厚望的JK1000却成了华为的“滑铁卢”,几乎将华为拉入绝境。
我们可以说华为研发人员勤于学习,但在当时,由于大部分研发人员在交换机研究上都是半路出家,是在迫不得已的情况下才会随身带着一本“红宝书”的。由此不难理解,曹贻安为什么能从一名普通工人,升为数字机部的项目经理,甚至是交换机产品部的副总工。
经过8年蛰伏,华为终于一飞冲天,成为中国通信设备厂商的领跑者。
1、无名英雄
当JK1000失败后,华为正式转向数字交换机的研发,而此前由曹贻安负责的数字机部为进一步研发打下了基础。如果没有曹贻安的先见之明,华为由模拟程控交换机向数字程控交换机的转换就不会那么顺利,也不会那么迅速。对于资金捉襟见肘的华为来说,时间的确意味着“生命”。
1、全球IT危机
时任安圣电气常务副总裁的付恒科曾表示,华为出售安圣电气主要出于整体发展战略的考虑,通过转让和剥离与核心业务不相干的产品线,把主要精力、资源从非核心业务转移到核心领域,使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。
华为是中国企业技术商业化的代表。任正非曾多次表示,技术人员不要对技术有宗教般崇拜,要做工程商人。你的技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值。但早期的华为,市场意识还不浓厚,在研发上难免犯主观主义的错误。JK1000的面世,让刚刚兴奋起来的华为很快陷入了困境。
然而,一向以市场拓展能力著称的华为,并不打算束手就擒。面对新的市场形势,华为决定采取救市之举。
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