阅读历史

第10章 奢侈品的品牌:广告的独特定位

郎咸平政治经济

安娜苏要传达的行业本质精神就是男人心目中的公主,是男人的小女人。很多女性说,我不想成为小女人。无所谓,你去买别的牌子,你要成为坚强的女人,那你就去买路易威登和普拉达。如果你想成为小公主,你就买安娜苏,这就是品牌定位三角形的含义。
如果你花2亿元买了普拉达这个品牌,我请问你知不知道我说的普拉达的行业本质呢?如果你不知道,就算你花费巨资买了这个品牌,最后的结局也一定是轰然倒塌。就像我们企业过去的收购一样,例如TCL收购阿尔卡特和汤姆森,明基收购西门子移动业务,联想收购IBM PC业务。这就是我们企业家的宿命,一批一批走出去,一批一批牺牲了……因为我们不理解行业本质。
就算你成功地收购了普拉达和安娜苏,如果你不了解它们品牌的行业本质精神,你还是会失败。
我们在前面的章节中一再提到要通过广告打出一般消费品的行业本质精神。但是从白酒和运动产品的例子来看,要打出一个正确的广告需要不断的尝试,才能真正传达出行业本质的精神。李宁就是一个很好的例子,他换过很多代言人,例如瞿颖、李铁、琼斯和奥尼尔,也换过很多运动精神的口号,例如“运动之美世界共享”、“把精彩留给自己”、“一切皆有可能”、“我运动我存在”等等。精神是可嘉的,因为要正确地打出行业本质就要像李宁这样一步一个脚印,精益求精。
安娜苏的口红那么漂亮可爱,看到就想微笑,这就是小公主用的。其实不只是小女孩,50岁的女人也会买这个口红,因为女人不分大小,内心深处都有成为小公主的梦想,安娜苏成就了女人的梦想。
我想告诉读者的是:品牌好买,但是符合行业本质的品牌精神是需要花几十年时间培育的。就因为普拉达把握了这个精神,而你没有,所以你只能给它打工,它告诉你需要什么衣服,需要什么颜色……而你根本不知道到底为什么。
在这个基础之上,我想通过广东企业收购皮尔·卡丹这样一个由头,谈一下品牌是怎么炼成的。要想成为一个真正的跨国企业,要真正做成世界名牌,就要把行业本质的精神通过广告打出来。
为什么广东的企业会去收购皮尔·卡丹?为什么腾中重工会收购悍马?
普拉达在2006年和LG共同出品了一款普拉达手机,是一款绝对男性化的手机,有点像黑色的商务小电脑,难看得不得了,因为太男性化了。米兰达穿着男性化的黑色服装,拿着难看的普拉达手机,她是个极其坚强的女人,她可以呼风唤雨。她就是一个独断专行、彻头彻尾的暴君……这就是普拉达的行业本质精神——“普拉达女人”,新时代最有征服势力的女性。
可是我们很多中国企业家不是这样的,我们大多数缺乏耐心,非常浮躁,就希望能够一步到位。2009年的年中,我看到一个新闻,我们广东的企业花2亿欧元收购皮尔,卡丹的品牌。这个行为就是非常典型的中国企业家的行为,投机取巧。我们就想捡现成的,最好是皮尔·卡丹等品牌经过多年的努力,通过广告把行业本质打出来之后,我们再去收购它们,这不是更简单、更一步到位吗?同样可以提高性价比。
为什么广东的企业会去收购皮尔·卡丹?为什么腾中重工会收购悍马?这都和我们的民族性密不可分。我们就是一个浮躁的民族,一个投机取巧的民族,这种浮躁和投机取巧纠缠在一起,深刻地刻画了我们企业家的行为。我在《郎咸平说:谁在谋杀中国经济——文化的魔咒》一书中对这些现象有非常具体的描述。在金融海啸的冲击之下,我们的企业走出去收购品牌的做法是否可取,值得我们探讨。其实请各位读者想一想,他们为什么去收购世界品牌?因为企业家认为,很多意大利的名牌都在中国制造,可是贴上它们的品牌以后利润就翻了十几倍。因此我们的企业家和各级政府就简单地想打品牌战略,这个思路不就是我们经常看到的吗?他们总认为创建品牌是提高价格、提高利润率的重要方法。
到这里,各位读者一定已经发现,这个品牌定位三角形太有意思了,它已经清楚地告诉我们,时装品牌已经无路可走,因为在时装品牌三角形当中,所有的位置都被占了。这些时装品牌都有上百年的历史,这些品牌在这百年当中把品牌三角形的每个位置都占据了,没有新进者的机会。以古奇为例,古奇的历史有87年,他们通过87年的努力创造出一个古奇品牌,而最新的品牌就是1970年创立的安娜苏。由于品牌三角形的所有位置都被占据了,因此安娜苏选择了三角形的最右边,也就是最女性化的定位。

图10-1 品牌定位三角形
这是一个令人沮丧的结论,对于中国时装界而言,将来应该如何定位呢?在看懂了品牌定位三角形之后,你发现似乎无从定位了,因为品牌三角形的所有位置都被占据了。你唯一的机会就是见缝插针,在品牌三角形中找到一个“小的”适当的定位。
20世纪70年代,一家新的公司安娜苏成立了。这些国际名牌和我们的心态不同,我们基本上是通过投机取巧的方式做企业,而安娜苏做品牌之前,经过了大量的调研。他们肯定理解品牌定位三角形,知道国际知名品牌已经把整个三角形占满了,因此安娜苏无从定位。
本章亮点:在“口红效应”的影响下,消费者会选择高性价比的产品。对于企业而言,寻求产品外观和性能的差异化比较容易理解,但是要如何追求行业本质就比较难理解了。中国制造贴牌的意大利名牌奢侈品价格就是国产品牌的几十倍,在外观和品质完全相同的情况下,行业本质所提升的性价比就是最主要的差别。企业必须通过广告将消费品行业本质精神传达给消费者。作为奢侈品,经济萧条时期必然遭受重大打击,但是奢侈品独特的行业本质依然能够吸引中国制造业资金的原因何在呢?

五、中国时装大未来:经济总会恢复正常

普拉达怎么定位?它的定位是年纪稍大而且比较男性化的女人,这是什么意思?我们看看普拉达是怎么做的广告。他们在2006年拍了一部电影叫做《穿普拉达的女魔头》(The Devil Wears Prada),把普拉达的行业本质讲得非常淸楚。这部电影的主角就是时尚杂志《RUNWAY》的总编米兰达,在公众眼中,米兰达是个非常男件化的“女魔头”,享受着无数的掌声和鲜花。她的外表拒男人于千里之外,因为她是“普拉达女人”,而在她手下工作的很多都是男人,这个“普拉达女人”在职场上呼风唤雨,她根本不需要男人……
唯一的机会就是见缝插针,在品牌三角形中找到一个“小的”适当的定位。
可是这个内心深处的秘密不是普拉达的精神,把女人心里的这个秘密挖掘出来的是另外一个品牌——安娜苏。普拉达则完全不同,普拉达只有在夜深人静的时候才能表现出软弱和小女人的一面,可是到第二天早上起来开新闻发布会的时候,一个不需要男人的女魔头出现了,因为普拉达女人是不需要男人的。这个小秘书远远地望着她的老板,昨天晚上面容非常僬悴的女魔头,到第二天早上就变成了另外一个女人,小秘书完全不能忍受这个转变……最后,小秘书把她手中的普拉达手机扔进水池里,因为她不想干了,她受不了普拉达精神。米兰达最后说了一句话:“……要么就接受,要么就永远地离开吧。”这就是普拉达的品牌精神,你喜欢也好,不喜欢也好,这就是普拉达经过上百年所孕育出来的行业本质精神。
图中纵轴代表年龄,越往上,年纪越大;而横轴是女性化程度,越往右,女性化程度越高。各位读者请注意,所有的世界品牌一定都是定位在这个三角形之内。可以这么说,如果脱离这个三角形,你就不可能成为世界名牌,这就是世界品牌的三角形。以香奈儿为例,这个品牌定位于非常女性化而且年纪偏大的高贵女性,而它经常用的代言人包括肯尼迪总统那位气质非常高雅的夫人。所以年轻女性不要用香奈儿,20岁的女孩拿个香奈儿皮包,别人会哄堂大笑。年轻而比较女性化的女孩应该用圣罗兰,而女性化稍弱的年轻女孩应该用古奇等。为什么路易威登的手提包总是一成不变的土黄色?因为它的定位就是女性化弱、年纪稍大而且比较传统保守的女性。

四、安娜苏精神:再坚强的女人都需要男人的呵护

这个女魔头有一位可爱的小秘书,一个一点都不像普拉达女人的小秘书。有一天晚上12点钟,小秘书突然接到女魔头的电话,要她赶去她家。小秘书赶到米兰达家就看到一个令人沮丧的情景,女魔头显得特别的憔悴、无助,因为她心爱的男人要跟她离婚。你简直无法相信这是同一个女人,白天的时候那么靓丽、那么竖强的女魔头,可是到了晚上,当她的男人要离开她的时候,她崩溃了,女魔头说,“再坚强的女人,都需要男人的呵护”,她内心深处也想靠着一个男人的肩膀。
可是,各位读者也许没有想到,这些想法都是错的。你知道这些意大利的公司或者法国的公司在创建品牌之前,花了多少时间通过广告打出行业本质的精神,从而培育品牌?我们从来不去学习人家过去100多年来精益求精,一步一个脚印,脚踏实地的企业精神。为什么不学呢?那多费事,我们直接收购品牌,一步到位多好。这就是我们中国人的想法,总希望“不鸣则已,一鸣惊人”,希望“四两拨千斤”。这种心态还包括我们崇拜世界五百强的病态心理,例如联想、海尔等企业做到一定程度之后,就浮躁地想进入世界五百强,而采用的方法就是投机取巧式的收购兼并,至于企业成功背后的本质原因我们是没有兴趣了解的。
安娜苏最后决定了一个全新的定位,它要比其他所有品牌都更加女性化,也就是把普拉达女魔头内心深处想当小女人的秘密完全挖掘出来,所以这个品牌绝对女性化。戴安娜王妃,女人羡慕她,梦一样的婚礼,成群结队的拥护者……芭比娃娃(Barbie)总有个完美的王子(Ken)在等着她……每个女人都是公主,安娜苏替你成就公主的梦想。安娜苏成功了。

二、品牌定位三角形:品牌是怎么炼成的

三、普拉达精神:要么就接受,要么就永远地离开吧

安娜苏的所有产品都非常可爱,比如小吉他,那个小吉他不是一般的吉他,而是花花绿绿的小吉他,广告词就是“我摇滚,我可爱”。安娜苏的纸袋广告语是“我环保,我精致”。安娜苏的名片夹的广告语是“我专业,我妩媚”。而且买这个品牌的还不只是小女生,而是包括了从十来岁到六十多岁的女性消费者。这就是一个奇迹,最女性化的安娜苏是品牌三角形当中唯一横跨不同年龄层的品牌,这个成就太惊人了。

一、前车有鉴:收购知名品牌是成功的捷径吗

我们主要讨论两个品牌,一个是普拉达(Prada),另一个是安娜苏(Anna Sui)。我想清楚地告诉收购皮尔·卡丹的广东企业家,你这2亿欧元也别浪费了,还不如去炒楼炒股,千万别买品牌,因为买品牌是不会成功的。我想请问各位读者,普拉达和安娜苏的行业本质精神是什么?为什么它们能够成为名牌,为什么挂着普拉达或者安娜苏几个字就能卖个好价钱?我相信就算是服装行业的人士也不一定答得出来。这可以通过我最新的研究成果——品牌定位三角形来加以解释,如图10-1所示。
当然你也可以考虑收购别人的品牌,可是我再告诉各位读者,做得好的品牌是不会卖给你的,只有那些做不好的品牌,比如说皮尔·卡丹,在中国玩不转了,才会卖给你。而且卖给你的不是世界品牌,只是中国经营权,还要外加二十几个经销商,你买了中国的皮尔·卡丹商标之后还要搞定二十几个经销商,累不累啊?
对于中国时装界而言,将来应该如何定位呢?
就算你成功地收购了普拉达和安娜苏,如果你不了解它们品牌的行业本质精神,你还是会失败。因此,成功的收购必须建立在对行业本质的理解之上。但是奢侈品毕竞是奢侈品,就算把握了行业本质也很难对抗经济萧条,虽然能吸引一部分中国的制造业资金,但这不是我们本章的目的。经济总会恢复正常,我们希望给读者一个正确的未来努力方向。

八、产业链高效整合与实体经济的亮点

快速时尚品牌如何在短短的时间内迅速崛起?
背景提示
我们在前面的章节中谈到了性价比1和性价比2,很多消费品必须通过广告打出产品的行业本质精神,从而提高性价比2,以寻求在萧条吋期突围而出。伹是我注意到最近几年有一家从来不做广告的服装品牌ZARA异军突起,不但打败了美国的盖普(GAP)、日本的优衣库(Uniqlo)和香港的思捷(Esprit),而且在经济萧条时竟然越做越好。它是怎么成功的呢?不做广告就没法打出服装的行业本质精神,但是它通过产业链的高效整合强化性价比1而完全忽略性价比2。ZARA的成功值得我们传统劳动力密集产业关注。
这就是为什么大家喜欢去ZARA店里逛,因为每个星期衣服款式都不一样,就算不买衣服,去逛逛也不错。你到LV店里去,每个星期都是一样的,每一季都是一样的,你去一次就不想去第二次了。款多量少,这就是ZARA的新思维。为什么是1件大号、1件小号和2件中号,这有什么好处?如果有8个人要买中号,可是衣服只有2件,这些人买不到会怎样?他们发现,当女士们想买衣服买不到的时候,她们心中那种极度的挫败感会让她们下周再来。
最后,我要强调什么才是真正的内需。不是简单地修几条高速公路、印几张钞票就能拉动内需,真正的内需必须来源于企业的利润。我们目前加大投入基础建设的做法就是一锤子买卖的做法,我们在第一章中详细讨论过,这个政策的本质意义就是通过未来的产能过剩拉动今天的产能过剩。以中西部的高速公路为例,建完之后的中西部高速公路基本没车跑,这就是所谓的产能过剩的高速公路。而在建设过程当中需要使用钢材、水泥等等,从而拉动现在产能过剩的钢铁行业。那么高速公路建设完成之后呢?不但高速公路本身是产能过剩,而且由于不再需要钢材,钢铁行业也恢复了产能过剩。除非找到新的增长点,否则未来就有两个产能过剩的危机。因此,这种基础建设就是所谓“一锤子买卖”的短期行为,无法长期拉动中国的经济。
ZARA是几天?它把从产品设计一直到零售为止的整条产业链压缩成12天。我们中国企业需要180天,ZARA是12天,H&M是21天。为什么它们的产品特别便宜?请你想一想,如果我需要180天才能把我制造好的衣服卖出去的话,一件衣服就要在仓库里放180天,假设一件衣服每天的仓储成本是一块钱的话,我就要花180块钱来存储这件衣服。如果只需要12天呢?那么一件衣服的仓储成本就从180块钱下降到12块钱,这样你已经缩减了168元的仓储成本,你还需要考虑劳动成本吗?劳动成本根本就不重要了。这就是为什么它们根本不理中国的廉价劳动力,因为根本不重要。ZARA通过产业链的高效整合大幅降低了成本,这就是它的第一个优势。
我们的数据显示,ZARA虽然属于一般消费品,但是目前的经营状况还好。2009年3月26日,ZARA的总裁伊斯拉说他们没有受到金融危机的影响,2009年第一季度净销售额为23.38亿欧元,同比增长5%,正计划逐步提升盈利空间,并且向亚洲开拓市场。ZARA的最大竞争对手H&M的第一家北京专卖店于2009年4月23日在前门开业,H&M 2008年净利润增长13%,但是2009年它的全球销售状况不佳,第一季度税前利润下滑12.6%,五年来首次出现净利润下滑。
各位看到这里一定感到很惊讶,因为它们的成功和我们想的完全不一样,你知道为什么不一样吗?因为我们中国是一个极度缺乏创造力的民族,因此看不清问题的本质,看到的都是表面现象。那么我们的服装行业出了什么问题?
再来看看仓储运输。为了缩短时间,它们如何把大工厂染色、裁剪好的衣料送到小工厂?如何把小工厂缝制好的衣服送回物流中心?又如何把衣服从物流中心送到上海和北京?我请你们想一想,不过你想到的答案一定是错的。因为我们缺乏创造力,我们想得都很简单,比如快递,比如沃尔玛物流系统,或者用卡车运输。这些都是错的。
ZARA的设计师几分钟设计一件衣服?5分钟。我们的设计师敢吗?我们的设计师通常留着长发,扎着辫子,看起来就像设计师的样子。可是就是不会设计衣服,设计一件衣服要半年,设计出来的衣服都是花里胡哨的,这就是我们的水平。那么,5分钟设计出来了,怎么保证12天能够送出去呢?这就要看公司经营管理的水平,把周期压缩到12天,那是非常难的。
而且,2009年上半年银行信贷规模增加了7万多亿,对于半年后的通货膨胀造成了极大的压力。今年6月份开始,国际通货膨胀又蠹蠢欲动了,8月份的油价再次突破74美元大关,这两个因素给我国造成了极大的通膨压力。事实上,目前通货膨胀已经开始了。统计局公布7月份消费者物价指数同比下跌1.8%,所以认定为通货紧缩。这是胡说八道。所谓同比下跌1.8%,只是比去年7月份严重通货膨胀时的物价水平低1.8%而已,这是哪门子通货紧缩?而且物价水平已经连续几个月上涨,这就是通货膨胀开始了。举例来说,截至8月下旬,鸡蛋价格连续5周上涨6.2%;生猪价格连续10周上涨23.1%;5月份曾降到2500元的32英寸液晶电视,8月下旬涨到了3000元以上。
而且下周再来款式全部换新,因为它有12000款衣服。就是因为这种“规模不经济”的思维,ZARA的销售速度特别快。也正因如此,全球消费者平均每人光顾ZARA店13次,而光顾其他的店就只有3次。所以你看,从制造到仓储运输再到零售,在整条产业链的各个环节,ZARA都把握了一个原则,那就是产业链的高效整合。所以它才能保证既价廉又时尚,才能对抗金融海啸。而这也解释了为什么晋江的企业比较抗压,因为它们在23万个零售网点之前也有“6十1”。那为什么它们做得不如ZARA呢?只有一个原因。它们虽然完成了产业链的整合,却还没有做到像ZARA那样的“高效”整合。
那么它具体是怎么做的呢?放弃创新,而要做市场的快速反应者。什么叫快速反应者?举个例子,比如说,它做了100件衣服,前天卖了12件,昨天卖了6件,今天卖了7件。然后ZARA就告诉它的设计师,兄弟们,千万别创新。你就根据两个原则来设计衣服,第一个原则,根据12件到6件到7件的共性设计衣服。比如这三天卖的衣服都是深色系列的,那么你设计的新款衣服就是深色系列。第二个原则,根据趋势变化稍做修改。比如卖12件的时候是4个纽扣,卖6件的是3个纽扣,卖7件的是2个纽扣,那么新款就是1个纽扣。然后马上推向市场,在12天之内进人市场并且把它卖掉。12天之后,市场的需求就会从深色系列的4个纽扣到3个纽扣到2个纽扣,再到1个纽扣,而你刚好推出新款,刚好配合上,因此你的产品特别时尚。ZARA通过产业链的高效整合,使得产品特别时尚,这就是它的第二个优势。
背景提示

五、快速反应:12天新品到顾客手中

我以服装业为例给各位一点提示,什么样的企业在金融海啸的冲击下能够抗压。我们最近收集到了很多服装业的数据,我用刚刚进人中国的两家外资企业为例,一家叫做飒拉,西班牙的公司,英文名称是ZARA,在广州、上海、北京都开了店。还有一家瑞典的公司,H&M,也是做服装的,也在上海和北京开了店。这两家公司有什么特点呢?就是价格低,款式时尚,但产品品质一般。可是价格低和产品外观时尚的两个优点就大幅度地提高了性价比1。
我在2008年的年底曾经说过,2009年春节之后,才会进人真正的冬天,而所谓冬天就是见底了。但是今天中国经济的问题已经不是何时见底的问题了,而是见底之后靠什么力量拉起萧条的经济。目前看来,我们过去拉动经济的“三驾马车”都存在问题。
背景提示
它们既不用沃尔玛的物流方法,也不用卡车,也不用传送带。为了达到最快的速度,它们创造出了一个全世界前所未有的模式。它们挖了200公里的地下隧道,用高压空气传输。“刷”一下就到。
它们净利润增长13%,销售状况没有受到经济危机的任何影响。为什么?
那么,这两家公司是如何做到“快速”的呢?
ZARA的零售也是非常奇特的。为了吸引顾客,它完全违反了我们过去在书本上所学到的理论。我们学到的是一定要款少量多才能达到规模经济。它完全相反,是款多量少,它追求“规模不经济”,因为只有“规模不经济”才具有创造力。那些喜欢搞规模经济的企业家都是没有什么创造力的人。所以,ZARA一年有12000款衣服,而且每款衣服数量都非常少。如果有10个人要买衣服,通常他们的身材比例是10%大号,10%小号,80%中号。所以我们一款可能做10件,其中1件大号,1件小号,8件中号。ZARA怎么做?它做1件大号,1件小号,2件中号,而不是8件中号。这就叫款多量少。一年有12000款衣服意味着什么?那就是每个星期都换新款,很多服装店是一季换一次,人家是一个星期换一次。
它们做的就是把整个“6+1”的产业链高度压缩整合,变成12天。
ZARA的成功,与晋江这些企业的成功,原因是一样的,就是掌控了整条产业链。我前面说的晋江企业,在23万个零售网点之前还有批发、仓储、运输、订单处理、制造、产品设计等环节。只有掌控了整条产业链,才能控制定价权,产品才会便宜。只有掌控了整条产业链,产品才会时尚。
美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A,是目前国际上最成功的四大服装零售品牌。这四家公司除了美国的GAP外,其余三家均已落户中国。ZARA品牌在1975年诞生后就逐渐扩大规模,目前全世界56个国家里,有2000多家ZARA的连锁店,在中国它的连锁店也已经有十几家。而瑞典的H&M成立于1947年,如果按销售量计算,它可以说是欧洲最大的服饰零售商,目前H&M在包括上海和香港在内的世界各大城市设有约1700家时装专卖店,全球雇员近5.5万人。2008年年底,H&M的年度财务报表显示,虽然受到全球金融危机的冲击,但是它的净盈利是153亿瑞典克朗,比上财年增加近13%。那么,ZARA和H&M为什么在经济环境并不是很好,购买力降低的情况下仍然保持着旺盛的销售势头?这其中的奥秘何在呢?
产业链高效整合,如何做到“高效”?
全书结束!
它的目的就是要快,那么为了快,如果送错怎么办?当场丢掉嘛。这就是它们做的事。200公里是什么概念?北京到天津还不到200公里,上海到杭州也不到200公里。要建一条200公里的高速公路都是很庞大的工程,何况挖一条200公里的高压隧道,这需要耗费多大的能量?可是它们为了压缩时间在所不惜。这就是它们的仓储运输。

二、不受冲击的ZARA:逆市扩张背后的战略思维和发展模式

背景提示
我们需要“第四驾马车”来拉动经济,这“第四驾马车”不是产业升级,而是由产业链高效整合所带来的利润。我的观点很清楚,只有企业的利润才是内需的唯一长期来源。当企业赚取利润之后,可以进行转投资,在沿海地区,转投资可以创造5~10倍的效益,然后赚更多的钱,聘用更多的工人,给工人更高的薪水,这样消费才能增加,然后再转投资,再创造更高的效益,再赚更多的钱……从而形成可持续发展的良性循环。
“三驾马车”之一的消费太少,难以拉动经济;第二驾马车公共建设过多,过滥,过于低效的一锤子买卖,也难以拉动经济;第三驾马车出口也由于美国的泡沫消费爆破而很难恢复到以前的水平,因此也难以拉动经济。
事实上,这些企业之所以抗压,不是因为它们是名牌企业,而是因为它们有23万个网点。你知道在23万个网点之前还有什么吗?还有一系列的工作要做。网点之前有没有批发?批发之前有没有仓储?仓储之前有没有运输?运输之前是不是要处理订单?还有,送去仓库的产品总得先制造吧?制造之前还要有产品设计吧?看起来好像是因为你有23万个零售网点,所以比较抗压。实际上这些名牌产品之所以抗压,是因为它们有23万个网点之前的一系列东西,我将在下一节详细讨论这一点。
本章亮点:中国传统制造业的未来,就是由纯制造转型成为产业链高效整合的传统劳动力密集产业。我以西班牙的飒拉(ZARA)和瑞典的H&.M为例说明如何进行产业链高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我们前面几个章节讲的不同,它们不强调普拉达和安娜苏的品牌定位三角形的行业本质理念,而是通过产业链的高效整合大幅降低价格并提高外观时尚度,从而提高性价比1。
如果以2008年9月美国银行放弃收购雷曼兄弟公司为标志来计算此次全球金融危机爆发的时间,到现在已经有9个多月了。全球经济由于美国金融危机走向了衰退。但是,在经济危机的背景下,我们发现,有一些行业还是比较抗压的。如电子商务业、网络业、典当业、培训业、娱乐业等。即使是在同一行业中,有的企业仍能够发现商机,在危机中寻找到市场的暖流。那么,在经济萧条的背景下,为什么有些企业仍然能够逆市发展呢?这其中有些什么样的新思维呢?

七、零售新思维:“规模”不经济

H&M和ZARA跟我前面说的晋江的23万个零售网点的概念是一样的。这一点,通过它们产品的特性可以说明。我前几天到了北京之后,跑到燕莎去逛,我想买女式吊带衫。我不是买给自己穿的,也不是买给任何人的,我只是询价。我一看,吊带衫四五百块钱一件,那么薄的吊带衫居然卖四五百块钱,我舍不得买,太贵了。我到ZARA去买,100块钱。燕莎的专柜大都是国产品牌,卖到四五百块钱一件,它有什么生存的机会?ZARA是国外进口的品牌才100块钱,而且ZARA 80%的产品是在欧洲生产的,只有20%的产品在亚洲包括中国生产。我们通常认为,像这种劳动力密集型的服装业,为了降低成本,当然应该到中国来生产。可是人家理都不理中国,根本就不来。因为它们的成功和我们过去所想的不一样,它们根本看不上中国的廉价劳动力。
经济萧条可怕吗?可怕。有没有办法应付?当然有。我们在前面章节中讨论了“口红效应”的亮点,如果能够打好产业链高效整合的基础,就可以强化这些亮点。而那些受到经济萧条重创的行业,尤其是出口行业,就要以产业链高效整合为转型的基础,由出口贸易转型成为高效整合国内产业链,只有这样,才有可能进入竞争极其激烈的内销市场。
在全球金融危机的背景下,有些企业仍能逆市发展,扩大规模。
对于这两家一般消费品公司而言,相对于耐克和阿迪达斯的困境,ZARA和H&M能在萧条时期创出这种成绩已经不容易了。
此外,为了压缩时间,在欧洲做好的衣服送到北京和上海不用传统的轮船运输,而用飞机运输。各位读者可能会说,这样不是很贵吗?我清楚地告诉各位读者,这不是它们考虑的问题,它们为了快是不在乎成本的,这就是它们的仓储和运输。
它们在制造方面打的是组合拳,机械化大工厂和小型工厂分工明确,各自负责自己效率最高的工作,加在一起整个过程的速度就得到了大幅提升。
通常女士们逛服装店都是东摸摸,西摸摸,摸了半天好不容易才挑到一件衣服拿去试穿,20分钟才出来,基本上还不会买。可是还不走,还在那里东摸摸,西摸摸,搞得老公都不好意思了,跑到门口抽烟等老婆。这种现象到了ZARA就改观了,女士们去逛ZARA的第一个动作就是翻衣领,看看有没有中号的。有的话就先拿在手里,然后再挑,等挑了一堆中号的衣服再去试穿,或者直接买单,回家再试穿,不喜欢明天回来退。她们的行为为什么这么反常?这就是ZARA的精心策划。
快速时尚品牌在产业链的高效整合方面做得非常到位,这与我们过去的思维——只有降低劳动成本才能降低产品成本——完全不同。实际上,劳动力成本只占整条产业链成本的2.5%,廉价劳动力并不是节约成本的唯一选择。所以,ZARA不惜花费重金挖出200公里的隧道,建设地下传送带网络,甚至用空运的方式保证美国、日本市场的供货,这都是高效整合产业链的新思路。
ZARA、H&.M、GAP、C&A这四家服装零售公司被业界称为世界四大“时装杀手”,而一些人则形象地把它们称为快速时尚品牌。例如,ZARA广为人知的市场定位就是“买得起的快速时尚”。数据显示,中国服装业的仓储时间一般为6~9个月,国际名牌一般可到120天,而ZARA最快时只有短短的7天,一般为12天。很明显,ZARA的仓储等成本非常低,而降低仓储成本也就意味着更低的成本、更快速的时装新品。往往最新一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相,两周后,北京、上海的时尚男女就能够惊喜地在ZARA的店里发现Dior最新款式的影子,而价格可能连Dior的1/10都不到。那么,这些快速时尚品牌是如何在设计上满足快速与时尚这一看起来有些矛盾的市场要求呢?
如果经济难以拉动,再加上通货膨胀,我们国家未来最大的危机似乎就是“滞胀经济”,也就是经济停滞发展和通货膨胀同时发生。一个国家如果出现了滞胀的局面,所有的政策都将失效,这才是我们面临的最大危机,我们一定要想办法避免这个危机。
快速时尚品牌一般都具有非常强大的新产品开发团队,它们的设计师都是典型的空中飞人,经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所,收集各种关于时尚的信息,庞大的设计团队从各地收集的时尚服装信息中获得设计灵感,并以此为蓝本进行他们的设计程序。这使ZARA每年可生产极多款式的时装,仅在2004年ZARA便推出了超过1.2万款时装。
ZARA在上海是星期一和星期四两天进货,你们可以注意一下,只有星期一和星期四才有中号,其他时间基本上没有中号,为什么?就是这个思维,特意只进2件中号,让你买不到。买不到,你下周还会来。而下次再来的时候,你就会像其他老顾客一样,先翻衣领看看是不是中号的,如果是中号的话,就先拿在手里……
一个没有大牌设计师的时装公司,它的产品为什么特别时尚?跟我们想的完全不一样。它们的公司理念是什么?只有放弃创新,产品才会时尚。像我们这样天天喊着自主创新的民族,通常是没有什么创造力的民族。能够想到放弃创造力,那需要多大的创造力?一个既不靠中国的廉价劳动力,又不靠产品创新的公司,它不但能扛住金融海啸,而且业绩还不错,它们的产品既便宜又时尚。到底是什么原因?

九、只有“第四驾马车”才能拯救中国经济

我们这种以基础建设为主的经济发展模式,主要依靠钢筋水泥拉动经济,我们的GDP当中钢筋水泥的比重已经高达57%,而消费却被压缩到35%左右。我们之所以消费太少,并不只是单纯因为缺乏社会保障体系,而是因为钢筋水泥太多。此外,我们通常简单地认为我们国家储蓄率高,这纯粹是误导,我们人均储蓄还不到2万元,如果再去掉最富裕的1%~5%的有钱人,人均储蓄还不到1万元,这是哪门子的高储蓄率?手中就只有这么1万元储蓄,你敢花吗?小孩的学费怎么办?父母生病怎么办?我们目前希望通过完善社会保障体系,解决百姓后顾之忧来拉动消费的做法,其实没有搞清楚消费少的本质原因。
在“6+1”的产业链中,我以其中一个环节为例,看看人家是怎么压缩到12天的。比如以制造为例,ZARA有20家大工厂,都是高科技机械化的大工厂,同时还有400家小型的配套工厂,很多小型配套工厂是使用脚踏缝纫机的。你可能会觉得很奇怪,这种脚踏的缝纫机在我们中国的工厂里面都不用了。我们的纺织工厂都是机械化的,为什么就是不行呢?
通过这两个优势,ZARA大幅度地提高了性价比1,而根本无须考虑性价比2。ZARA的这个理念值得我们关注。我们在讨论普拉达和安娜苏时说过,全世界的时尚品牌已经占据了整个时尚品牌定位三角形,而最后一个加入的就是安娜苏。我们再想挤进品牌三角形恐怕不太可能。ZARA和H&M当然懂得这个道理,因此它们根本不往时尚品牌三角形靠拢,反而放弃了时尚服装的性价比2,转而通过产业链的高效整合专注于性价比1。我们很多内地的时装品牌还在通过广告打品牌战略,就是没搞清楚状况,你再努力也不太可能进入品牌三角形,ZARA和H&M的思路值得我们企业家学习。
你看,ZARA只有20家像中国一样的大型工厂,另外有400家使用脚踏缝纫机的小型配套工厂。人家在做什么?它的机械化大工厂只做两件事情,染色和裁剪。它们根本不做缝制,因为机械化大工厂做染色和裁剪效率最高,速度最快,而用机器缝制是非常麻烦的,所以缝制就交给400家小工厂做,而且是一厂一款,一个工厂只缝制一款衣服,因此效率奇高。它们的思维跟我们不同,我们一直喊着纺织业转型,整个国家的纺织业都把手工全部转成机械化。它们不转型,它们的最高战略指导思想就是压缩产业链时间,快速,快速。
为什么它的产品特别时尚呢?ZARA的设计师有几百人,都是年轻人,根本没有名设计师。而且据我所知,ZARA告诉它的设计师,千万不要创新。为什么呢?因为只有放弃创新,产品才会时尚。这是一个理念,不管这句活对不对,一个能够想到放弃创新的民族,才是最有创造力的民族。
它们做了什么?它们挖了200公里地下隧道,用高压空气传输。
背景提示

四、掌控产业链是成功的关键:高效整合才能降低成本

我们中国的品牌利用中国的廉价劳动力生产的吊带衫卖四五百块钱一件,而80%产品在欧洲生产的ZARA的吊带衫,不用中国的廉价劳动力,才卖100块钱一件,这是什么道理?而且我们中国这些品牌的衣服,怪里怪气的,没有一点时尚感。不是我挖苦它们,我们中国设计的水平就是个怪里怪气的水平,衣服弄得非常复杂,毫无美感。因为我们的设计师都缺乏经济萧条的历练,因此他们总是搞一些表面文章,这个花那个花的,这不叫时尚。你们去看一下H&M和ZARA,它们的衣服非常简单,可是即使是一个简单的吊带衫都有很时尚的艺术感。为什么?我们过去认为产品便宜一定是因为使用廉价劳动力,成本低,产品时尚则一定是用最好的设计师。我告诉各位,ZARA几乎是全世界最大的服装品牌,可是它并没有大牌设计师,它的几百人设计师团队中全都是20多岁的年轻人。
有一次我讲到这儿,我的学生问我,郎老师,如果它们“刷”一下送错了怎么办?我说这不用你担心,它的出错率大概是千分之—。那还是会出错,郎老师,如果出错怎么运回来,用卡车吗?还是用传输带传回来?我告诉各位,如果你们还问类似问题的活,你们这辈子没希望了。
我记得在前几个月,我去福建晋江演讲,晋江市的领导告诉我晋江的出口制造业有60%以上遭到重创,但是晋江一些有品牌的企业目前经营状况还可以,还比较抗压。他说,整个晋江有品牌的企业全部零售网点加在一起有23万个,这些企业经营状况还可以。当时我就说,你的观察是对的,但你的解释是不对的。
事实上,我的产业链整合理念已经在广东省推广了。2009年6月8日,我在东莞演讲时亲眼目睹了几千位企业家对于产业链高效整合的热情。东莞的产业链整合非常符合我所推广的理念(请参阅拙著《模式》一书当中有关H&M如何通过信息系统完成产业链的高效整合),他们建立一套信息系统,由某一个产品(非常细化的产品,而不是产业)的龙头企业在某一个地区输入“6+1”环节的所有信息,这些信息必须是标准化、规格化的。其他配套厂商付费使用这个系统。这对于某一个产品而言,有什么好处呢?过去进货必须打电话,发传真,定时间,然后到了送货的时间还要派人等着卸货,这样一个流程可能就需要好几天。而现在这些工厂可以通过信息系统在网上完成进货的所有流程,整个进货的时间就可以大幅压缩,从而降低成本,提高利润。而利润就是拉动中国经济,从而摆脱滞胀的“第四驾马车”。
只有掌控“6+1”的整条产业链,你才能做到晋江企业的水平。只有把产业链极度压缩之后,你才能够做到ZARA的水平。这是什么意思?我以ZARA和我们广东的企业进行一下对比。我们广东的服装企业要走完“6+1”的整条产业链,从产品设计开始一直到卖出去,你知道需要多少时间吗?平均180天。
那么,在零售方式上,这些快速时尚品牌还有哪些出奇制胜的法宝呢?我国的服装零售企业能够从中学到哪些东西呢?
我想为我们的读者提供一个新思维。首先我想谈一谈什么叫做整条产业链。整条产业链可以分成7大环节,我们中国企业是以制造为主,是产业链中7大环节中的一个。除了制造之外,还有6大流通环节,包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。6大物流加上1个制造,我给它取一个有趣的名字叫“6+1”。这个“6+1”就是整条产业链。
修缮一新的北京前门大街在全球金融危机的沖击下显得有一些冷清。而2009年4月23日,一家来自瑞典的知名时尚品牌H&M的开业,给这条北京最负盛名的老字号商业街增添了活力。开业当天拍的很多照片记录下了当时热销的情景。年轻人兴奋地从店里出来,几乎人手几个H&M的纸袋。H&M的“热”与前门大街的“冷”形成了一个不大不小的反差。与此同时,另一家来自西班牙的时尚品牌ZARA也在近期宣布,未来一年,该公司将扩大其在亚洲的投资规模,尤其是对中国市场的开拓。那么,在全球经济并不景气的今天,究竟是什么原因使得这两家时尚业巨头逆市增加在华的投资呢?这背后又包含着什么样的战略思维和发展模式呢?
业内人士认为,ZARA和H&M都不是潮流的创造者,而是快速的反应者。通过选择快速模仿潮流时尚,在降低库存风险的情况下,大大缩减设计的酝酿期,从而达到快速糢仿,快速反应,以最快的速度来满足消费者对流行的需要。

六、真正的快速:压缩产业链时间获取绝对速度

一、低端制造业真的没有出路吗:晋江23万个网点背后的新思维

三、放弃创造力才是最大的创造力

ZARA所做的就是把整个“6+1”的产业链高度压缩整合,变成12天,从而大幅压缩成本。正因为如此,它的吊带衫能卖100块钱,而我们却需要180天,我们的吊带衫必须卖到四五百块钱才能收回成本。为什么它的产品便宜?只有一个原因——“6+1”产业链的高度整合。所以它不需要依靠廉价劳动力,因此80%的生产都在欧洲,根本不需要来亚洲生产。
背景提示
数据加载中...

章节目录