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〇八、安迪·格鲁夫:在战略转折点上抉择未来

吴晓波潘强龙政治经济

20世纪80年代,日本的存储器公司与美国公司展开了较量。此前,英特尔把自己定位为一个存储器公司,它是这个产业的发现者和领路人,但在经过30年的发展后,日本人出现了。有一次,格鲁夫得到了日本公司的一张备忘录,上面写道:“用定价永远比别人低10%的规则获胜……找出AMD和英特尔的接口……以低于他们10%的数目开价……如果他们重新开价,你们再扣10%……坚持到底才是胜利……”日本公司的价格战将存储器产业拖入了微利时代,但比微利更令英特尔恐惧的是品质。当时,日本的存储器公司往往拥有庞大的开发人员,通常会占满一座大楼,楼里的每一层都在研制一代存储器,所有的工作都同时在进行:研究16k的楼上,是研究64k的,再往上走就是研究256k的人……这是一个可怕的情况,因为它意味着日本人在占有现实的同时,也占有了未来。
从来没有成功是命中注定的,格鲁夫领导的英特尔也是,事实上,历数往事时我们能发现,很多次,英特尔公司都站在死亡的边缘——英特尔可能会被残酷的全球性竞争杀死,这种竞争已经扼杀了无数的服装公司、轮胎公司、电视公司。英特尔也可能被那个可怕而永不终结的摩尔定律杀死,因为依据该定律,英特尔必须投入成百亿美元,去建立一个个昂贵但永远不知道是否能赚钱的工厂和生产线,因为这些产品的顾客群是在未来的。英特尔还可能被后来者取代,因为它很早就成为了人人瞄准的“大象”……但上述这些最终都没有发生,原因便在于——在危机爆发之前,他的领导者格鲁夫都力挽狂澜地拯救了。
但英特尔却从这样的变化中找到了辨别方向的方法,格鲁夫说:销售人员如同战壕里的士兵一样,总会最早的知道战局即将发生变化。销售人员会比管理人员更快地看到顾客需求的变化,财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。
博士毕业后,格鲁夫加盟了著名的仙童公司。1968年,半导体产业的传奇巨子——诺伊斯和摩尔决定自行创业,创办英特尔公司。格鲁夫被摩尔大力举荐,成为英特尔的第一批员工。到1976年时,格鲁夫已成为了英特尔的首席运营官。1987年接任英特尔公司总裁,1997年又成为英特尔董事长。在格鲁夫担任领导的1987~1997年10年间,格鲁夫领导英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于44%,在1996年英特尔实现销售额208亿美元,纯利达到52亿美元。

做“大象”的代价

观点:从广义上说,一个公司的成败取决于其适应变化的能力。
“能力越大、责任也越大”,这句从蜘蛛侠口中表达的哲言在某种程度上是对英特尔品牌战略的警醒。当英特尔决定超越电脑主机,成为一个独立的品牌时,他便不再是那个躲在保护伞后的男孩了。一个公司品牌的建立是一个成人礼,它意味着你在享受成人的自由时,也必须承担起责任。
生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里,面对严格的资源系统和大量数字,而企业高层领导则蒙蔽在过去的胜利之中,面对世界的变化一无所知。只有遭遇周期性的经济危机,目睹毫不留情的财政赤字,高层领导才能鼓足勇气,告别过去,开始未来。
安迪·格鲁夫,英特尔公司前董事长和首席执行官。尽管是他领导的英特尔公司所达到的成就将格鲁夫的个人声誉推到了顶峰,但格鲁夫之所以能成为77种杂志的封面人物,能成为美国平民偶像,更多的是因为他近乎病态的危机意识,以及处理危机与转折点的能力。
在媒体的聚光灯下,消费者开始要求更换芯片,但这还不是最糟糕的,格鲁夫说:1994年12月12日早上,当他走进办公室后,看到了一份电讯报告,上面写着:IBM公司停止运送所有以奔腾为芯片的计算机。这是一个标志性的事件,因为在13年前,正是PC机的鼻祖IBM选用了英特尔技术而使英特尔微处理器名声大振,而如今IBM停止选用英特尔处理器,历史又重现了,只是这次是负面的。
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变化决定成败

这一切变化只是在10年中发生的,格鲁夫后来想明白了这个变化,他说:我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果,一个既令人不快又令人棘手的后果。在计算机的客户眼里,英特尔的形象已经很高大,不幸的是,只有经历一次大破产,我们才能意识到这一点。
第二个原因是英特尔的规模。在成长的几年里,英特尔已成为世界上最大的半导体生产厂家,那些前几年被英特尔视为庞然大物的美国公司、厂家,在规模上已经被英特尔超越。它的规模甚至超过了10年前曾经威胁过英特尔的日本厂家。而他们还在飞速发展,其速度超过了大多数大公司。不仅如此,他们的规模还超过了他们的大多数用户公司。在这条成长的道路上,英特尔的规模发生了倒转,就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。
于是1985年的一天,格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境,那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔:“如果我们下了台,另选一名新总裁,你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下,答道:“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔,说:“你我为什么不走出这扇门,然后自己动手?”
最后,英特尔耗费了4.75亿美元的巨资,更换了他们因为疏忽和傲慢带来的一个细小问题,这笔费用相当于R&D半年的预算,或是奔腾处理器5年的广告费用。
于是,在很短的时期内,以英特尔为代表的美国公司被打得体无完肤,到1984年时格鲁夫背了这样的一个包袱:“一切都改变了,业务衰退了,好像再也没有人愿意买芯片,我们的订单如春雪一样消失无踪,我们只好缩减产量,当时,在那样一段长时间的扩产之后,我们缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候,仓库的货物还在不断堆积。”
这个决心很难下,因为在所有人的心目中,英特尔就等于存储器,放弃存储器等于放弃自己。最后,经过将近一年漫长又痛苦的抉择,英特尔将公司的重心放到了微处理器上,这片蓝海就像一盘“玲珑棋局”似地杯英特尔找到。到1992年,微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业,甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
也正是这个原因,前一个时代辉煌的巨星往往会成为最后一个适应变化的人。
进阶阅读之危机背景
英特尔成功地走出了属于那个时代的低谷,更重要是他们找到了信心与方法。在后来格鲁夫出版的自传《只有偏执狂才能生存》一书中,他将那个他们下定决心改变的时刻,称为战略转折点。他说:“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,是一个企业组织必须历经的最大磨难。在转折点上,旧的战略图被新的说代替,使企业能够上升到新的高度。但是,如果你不经历转折点,你的企业就会先上升到一个高峰,然后滑向低估。转折点出现时,经营者们迷惑不解地观察到:形势不同了,有些东西起了变化。但没有人会事先为你敲响警钟,提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各种因素的力量悄悄地在积聚,并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的,中间的转变过程潜移默化,扑朔迷离。”
格鲁夫曾这样评价过乔布斯:史蒂夫·乔布斯是个人计算机工业有争议的天才奠基人,他在20岁时便预见了10年后能创造千亿美元产值的全球化工业。但10年后他30岁时,乔布斯陷于自己的过去而不能自拔。他因为那句“出奇而强大的计算机”赢得了市场,但当情况发生变化时,他却难以放弃成为充满激情与效率的先驱者的信念,只有面临企业生死存亡的关头,才让他放弃了长久坚持的信念。
事实上,所有的危机都会有两面性,它在致人于死地的同时,也都会让企业最清楚的看清自己,幸存下来的会变得更加坚强,两万五千里长征造就的是一支铁打的红军,历次金融危机之后也诞生了百年的企业。格鲁夫也说,奔腾处理器浮点事件是个孤立的事件,是发展道路中偶遇的一个坎坷,是一个噪音,也者是一个信号。不过,对于如今正在品牌建设道路上前进的人来说,在做大做强品牌之前需要考虑清楚的问题是:我是否能承受品牌之重?我是更适合全球性的品牌,还是只有少数人知道的隐形冠军?
格鲁夫后来说:“企业繁荣之中孕育着毁灭的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多。而一个错误就可能使英特尔陷入灾难。”当时的格鲁夫便需要做一个决定,正确还是错误只有上帝知道。
因此,在格鲁夫应对改变的宝典里:开放的与销售人员、财务人员沟通,也一直是他写在最重要原则中的一条。
观点:我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果,一个既令人不快又令人棘手的后果。在计算机的客户眼里,英特尔的形象已经很高大,不幸的是,只有经历一次大破产,我们才能意识到这一点。
第一是在几年前,格鲁夫开始了一次“内有英特尔”的特别销售活动——它的目的是告诉计算机用户,他们的计算机内部安装的微处理器,是英特尔的处理器。这次活动取得了巨大的成功,他教会了所有的消费者回答一个问题,就是当有人问及:你有台什么样的计算机时,会先说:我有台“386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌,带有什么样的软件等等。计算机的身份等级取决于内部的微处理器,这种特殊的身份认定,是对英特尔的巨大益处。但是,这个益处的另一面是,但芯片出现问题时,所有的矛盾也直接指向了英特尔。
格鲁夫的评价清晰描绘了乔布斯的形象,但在格鲁夫自己身上,却也有过同样的经历。
不过,这次危机也让格鲁夫看到了英特尔的另一面,这是此前他们从未意识到的:
安迪·格鲁夫背景
在英特尔推出奔腾处理器不久,一位数学教授便告诉他们:奔腾芯片在数学运算上存在问题,因为这位教授在研究一些复杂的数学题时,机器出现了算法的错误。其实英特尔公司也早已知道这个问题——他们自己也遇到过——这是由于芯片上一个微小的设计错误引起的,但他们计算得出的结果是:这个错误在90亿次除法运算中会出现1次,相当于一位普通用户使用7000年才会遇上1次,而英特尔觉得,这个时间概率远远小于芯片的半导体出现其他问题的时间,因此在没有解决错误的情况下,奔腾芯片大范围投入了市场。
危险的种子就此埋下,在商品工业化生产的时代里,任何细小的问题都可能被无限放大。
1994年,格鲁夫的英特尔经历了一场名为“奔腾处理器浮点事件”的产品质量危机,那个事件差点葬送了英特尔公司。
事情的起因是在这一年,英特尔公司推出了新一代奔腾处理器,今天的我们都已知道:相较于此前的“386”、“586”,“奔腾”的出现是一个巨大的飞跃。但新产品在带来巨额利润的同时,其隐藏的纰漏也足以倾覆巨轮,正所谓剑越锋利也往往容易折断一样,奔腾处理器便是这样一件利器。
在这么多事件的叠加放大之下,英特尔走到了悬崖的边缘,格鲁夫后来说,那段时间他走在马路上,仿佛都听见人们不断在问:你们都在做什么?你们的公司贪得无厌、专横傲慢……于是,经过了短短几天的漫长煎熬,格鲁夫和他的英特尔做了一个痛苦的决定:为所有的用户更换芯片,无论他的计算机是在做数学题,还是在玩电子游戏。当他们做出这个决定时,自己也被决定吓到了,此前供不应求的快乐销售,如今都成了痛苦的反噬,因为卖的越多意味着他们的损失也越大。不过,任何一家有志于走向世界、走向未来的企业都必须拥有承担一切责任的胸怀,英特尔便这么做到了。
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英特尔先是遇到了媒体的不断报道,《商业周刊》的头版头条,CNN的制片人,还有众多的商业报刊,各大报纸都将焦点对准英特尔,他们打出的标题是:奔腾事件:买还是不买?言下之意便是英特尔还值得你信任吗!
今天的成功依赖于过往成功的经验,但明天还能依赖昨日的经验吗?英特尔在上世纪八十年代的遭遇,回答了这个问题。企业与个人都会依赖经验与惯性而发展,但在某些剧烈变革到来的时候,经验会成为障碍,那时,企业与个人都需要超越自我。就像格鲁夫问摩尔的:既然换一个人会放弃现在的生意,那为什么不是由我们来作这个决定呢?
留在格鲁夫档案上还有一长串的荣誉:1997年美国《时代周刊》把“年度风云人物”给了他,1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”称号,2001年他获得战略管理协会“终身成就奖”,2004年沃顿商学院提名格鲁夫为25年来最有影响的CEO……这些常人难以企及的荣耀,格鲁夫轻易获得了。但对于他而言,可能这些都比不过沃顿商学院的一次授课,或是他的那本著名自传:《唯有偏执狂才能生存》。
格鲁夫1936年出生于匈牙利布达佩斯的一个犹太人家庭,年幼时便经历过纳粹残暴统治的考验。1956年,前苏联入侵匈牙利后,格鲁夫和一群难民乘船逃到美国。但抵达纽约港时,他口袋里只剩20美元,并且不会说一句英语。但仅3年时间,格鲁夫不仅自学了英语,且以打工的形式赚学费,后来,他以第一名的成绩从纽约州立大学毕业,获得化学工程学位。又过3年,他又获得加州大学伯克利分校的博士学位。
任何一家百年企业,必定饱经沧桑。任何一家向往百年的企业,也必须学会与危机相处。很多时候,危险的另一面,往往藏了一片蓝海,睿智的企业家,总在危机里进行百年图谋。
这个时刻,陆续有客户退回产品,且索赔损失;仓库里堆满了被退回的质量欠佳的产品,而产品积压,造成资金绷紧,但原料商仍按照契约催交原料货款,李嘉诚拿不出应付的款项,这些原料商便以对外公布李嘉诚的“赖货款丑闻”进行要挟,银行也因此闻风而动,上门催要贷款。瞬时,长江处在倒闭的边缘。焦头烂额的李嘉诚最后作出了裁员的决定,这又造成企业内部士气低落,人心浮动。
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度过这次难关之后,长江塑胶厂出现转机,发展进入一个新阶段。1957年春天,李嘉诚前往意大利,带回塑胶花生产技术,抓住商机,在香港率先进行塑胶花生产,连续攻下香港和欧美市场。1957年年末,长江塑胶厂改名为长江工业有限公司,1958年长江的营业额已经达到1000多万港元,纯利100多万港元。塑胶花为李嘉诚攫得了第一桶金,并最终为其赢得了“塑胶花大王”的桂冠。而这一年,李嘉诚年仅30周岁。
李嘉诚又一次陷入人生的大磨难之中,在这危机时刻,李嘉诚从与母亲的对话中,悟出道理,冷静下来,开始采取补救措施。
接着,他去一一拜访客户、原料商和银行,向他们道歉,并开诚布公,坦言企业正面临一次空前的危机,随时都有倒闭的可能,请求他们原谅自己的过失,给他放宽赔偿、还贷期限,保证在期限内一定做到偿还欠款。李嘉诚的坦诚博得了他们中的大多数的理解和支持,银行同意放宽还贷期限,原料商允诺购买原料可以先付70%的货款,而一些客户不但做出了让步,还和李嘉诚一起出谋划策,解决质量问题。
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他首先召开员工大会,承认是自己的经营失误拖垮了企业,损害了企业的声誉,也连累了工人,他希望员工能与他同舟共济、共度难关。员工的情绪得到安抚,大后方从而稳定下来。
回忆起从事塑胶产业的岁月,李嘉诚说:“资金是企业的血液,是企业生命的源泉;信誉、诚实,也是生命,有时比自己的生命还重要。”而在这次危机之后,李嘉诚便立下了自己的座右铭:稳健中求发展,发展中不忘稳健。这成为他一生的经营准则。
观点:乐观者在灾祸中看到机会;悲观者在机会中看到灾祸。
随后,李嘉诚全面清查仓库的积压产品,把次品和合格品分开,分别处理,并亲自和他当初做业务员一样,向客户推销产品。
正是这些策略的互为作用,才得以使长江实业能够保持现金储备多于负债,收入与支出达到平衡并盈利,而最后便是李嘉诚想要看到的稳健与进取中取得平衡。也正是由于李嘉诚在经营中根据不同的市场景气采取不同的应对策略,其财富在经济危机或衰退后往往不降反升,能够得到进一步增长,1997年的亚洲金融危机便是如此。在1996年的《福布斯》全球富豪排行榜中,李嘉诚以106亿美元个人财富名列香港富豪榜第三位,而在1997年亚洲金融危机爆发后,其财富不但未降,反而在1999年大幅增长,并再次坐上香港第一富豪的交椅。
到了1962年,香港政府修改建筑条例,并决定于1966年实施,这让手里握有土地的地产商为避免新条例实施时产生损失,纷纷赶在1966年前大肆建造地产,以求脱手,这带来一轮香港地产投资热,众多银行为求能在这轮热潮中分得一杯羹,也介入进来,为地产商提供贷款,采用按揭制,甚至直接投资进行地产生意。一时间,房地产炒风空前,职业炒家应运而生。1965年,香港小型银行明德银号因参与房地产投机,造成流动资金匮乏,丧失偿债能力,最终因发生挤提而破产,它的破产进一步加剧了储户的恐慌心理,挤提风潮爆发,并迅速蔓延到其他银行,造成广东信托商业银行倒闭,以及包括恒生银行在内的诸多银行陷入危机,银行危机虽然在后来被香港政府采取非常措施得以遏制,但在其危机影响下,炙热的房地产业一落千丈,低价楼价暴跌,靠银行支撑的地产商纷纷破产,血本无归者无数,香港地产业一片萧瑟。在此过程中,长江实业也不可避免的受到影响,造成一定的损失。
1928年7月29日,李嘉诚出生于广东潮洲一个贫穷家庭;1940年,因生活所迫随父母逃到香港定居;1943年,其父去世后,开始了学徒、工人、推销员的生活;1948年,20岁时成为一家塑胶厂的总经理;1950年,用积蓄和借来的5万港元创立长江塑胶厂;1957年,率先在香港生产塑胶花,并在1958年30岁时赢得了“塑胶花大王”的桂冠;1958年,购地兴建第一座工业大厦进入房地产业;1972年9月,成立长江实业有限公司,11月1日,长江实业在香港证券交易所挂牌上市,并相继在伦敦、温哥华挂牌进行股票交易;1974年5月,长江实业与加拿大帝国商业银行联合组建恰东财务有限公司;1979年,以仅7亿港元资产入主资产60多亿港元的和记黄埔,上演蛇吞象,成就“李超人”的称号;1985年5月,斥资29亿港元购得港灯集团,同入主和记黄埔一样,做到兵不血刃;1986年首次登上香港首席财阀宝座;1988年被《财富》杂志评为世界华人首富,并连续保持6年。1996年《福布斯》全球富豪排行榜中,李嘉诚以106亿美元名列香港富豪第三位,1999年再次坐上香港第一富豪交椅。2007年3月,李嘉诚以230亿美元,名列2007年《福布斯》全球富豪榜9位,香港地区第一位;2008年3月,李嘉诚的财富达到265亿美元。
首先是银行发生挤提风潮。1961年6月,潮汕籍银行家廖宝珊的廖创兴银行,因其购买大量土地兴建楼宇,而投资地产的资金几乎全部来自储户存款,导致储户存款被掏空殆尽,引发储户挤提事件,廖宝珊本人也因此次风潮而突发脑溢血猝死,这让同为潮汕人的李嘉诚觉察到了投资地产的某种风险,但这次事件在香港银行和地产业均未得到重视。
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首先是李嘉诚奉行的“高现金、低负债”财务政策,让长江实业的资产负债率始终保持在12%左右,非流动资产占总资产的3/4以上。即使在1996年香港经济短暂上扬期间房价随之上扬,长江实业的流动资产净值得到大幅增长,其长期负债仍保持着原有的增长速度,从而在1997年亚洲金融危机爆发时,长江实业的流动资产得以大于全部负债,而正是因为在房价上涨时期保持了较低的负债率,亚洲金融危机期间,尽管银行收紧了信贷,长江实业仍成功筹措到了银团贷款并发行票据共融资37.5亿港元,为其保证了不错的现金流,使其用于地产开发的资金相对充裕。
在企业的发展过程中,没有什么比稳定、充裕的现金流更重要,作为一位企业的领导者,如何在危机来临时,采取积极有效的财务政策,以保证企业账面的正现金流?看看李嘉诚的做法吧。
其次来看李嘉诚的股市高位时融资策略。香港经济中常常出现股市与楼市的联动现象,这一现象被通俗的称为“股地拉扯”,即房地产商纷纷上市到股市融资,募集资金后再四处圈地,地价因此被推动上涨,房地产商的市值也随之上涨,房地产商又随之进行增发新股再融资;而在楼市的销售上,高地价推动现售房价的上涨,房地产商从中赚取丰厚利润,而这又进一步推动了股价的上涨,从而形成股市与楼市的互相拉动。这种现象的一个结果可以从1997年亚洲金融危机之前的香港股市中看到,1995年年初香港恒生指数为6967点,1996年年底达到了13203点,涨幅高达89.5%;与之相对应的是,从1995年年底开始,香港房价回升后几乎每天都创出新高,1996年7月~1997年7月一年间,上涨幅度超过50%。正是在这种情况下,长江实业1996年实施股本融资,募集资金51.54亿港元。同时通过附属子公司向少数股东发行股份的方式,募集资金41.78亿元,通过融资使长江实业的原本净现金流入由负数转为正数。这同样使其在亚洲金融危机爆发、市场银根收紧之后,仍然拥有着不错的现金流。

危机时人弃我取

为了摆脱物业商的倾轧,以及对香港房地产业广阔前景的洞察,一个想法闯入李嘉诚的头脑:我为什么不可以做地产商?这一想法很快就付诸实施起来。
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没有哪家企业能够从一创立起就能一帆风顺的发展下去,创业初始的企业更是如此,对于企业的管理者来说,在起步阶段,遇到产品质量出现危机,首先应做的不是遮掩问题,而是向客户开诚布公,积极改善,没有对这次教训的吸取,恐怕也就没有今日的李嘉诚了。
不过,李嘉诚发的第一笔财,却是一笔“战争财”,这也顺应了时势造英雄的古谚。那时,正直解放战争后期,大批逃避战争的人们涌进香港,致使香港人口猛增,到1951年,香港人口已超过200万人。这些人的到来为香港带来了大量的资金、技术和劳动力,同时也扩大了香港的市场消费容量。因此,虽然一开始,长江塑胶厂厂房和机器都破旧不堪,而且厂址偏居香港山区一隅,但凭借廉价充足的劳动力,供不应求的市场,作为加工业顺应了转轨期的香港经济,以及李嘉诚本人在塑胶业的轻车熟路,因此产品很快就顺利出手,订单随之纷至沓来,为了扩大生产,新招来的员工,经过短暂的培训便被安排独立上岗,同时进行三班倒工作制,昼夜不停的满足着客户的订单。年轻的企业主顺风顺水,显得春风得意,踌躇满志,连他自己都没想到会这么顺利。
1950年6月,朝鲜战争爆发,以美国为首的西方国家,采取对华经济封锁政策,作为转口贸易重地的香港,地位一落千丈。而转口贸易,是香港的重要经济支柱,香港经济由此受到沉重打击,这也成为二战后香港经济遭受的最大一次打击,一时间,悲观情绪弥漫于香江之岸,香港政府谋求转型,新的产业政策调整为由转口贸易型转向加工贸易型。
但就在这时,一阵意想不到的风浪正向毫无准备的年轻企业主袭来。一位客户宣称长江的塑胶品制作粗劣,存在重大的质量问题,要求退货。被这盆兜头冷水浇醒的李嘉诚意识到正是自己的冒进,一味追求数量,忽视质量,如今出了问题,只得老实的向客户承认确实是自己的产品出现了质量问题,但在这时,除了这家客户,李嘉诚手里还握有众多其他客户的订单,有些客户还在电话催货。一边是客户拒收产品,并要求赔偿损失;一边是不能向客户提供有问题的产品,面临延误交货而违约罚款。李嘉诚骑虎难下,情势危急。李嘉诚明白,对一家新兴的制造企业而言,产品质量几乎是它得以发展下去的最重要的资本,质量出现问题,无疑使其信誉受损,而信誉受损终将指引企业走向死亡之路。危机之中的李嘉诚感到创业之难。但还有更严峻的事情在等着他。

经营中信誉比生命还重要

核心提示:
经过一系列努力,企业开始有了进账,所欠债务也陆续得到偿还,1955年,企业开始赢利。
在李嘉诚从事房地产业早期的这两次危机中,在炒风盛行之际不为暴利所动,采取稳步拓展的方式,稳健发展,并在危机期间密切关注局势,认识到经济发展的规律,凭借“乐观者在灾祸中看到机会;悲观者在机会中看到灾祸。”的经营哲学,在地产低潮之际,抓住机会,趁机入市,并最终奠定和成就了其在房地产业的地位。
正是在这一背景之下,20岁的李嘉诚辞去了塑胶裤带公司总经理的工作,利用积蓄和借来的5万港元进行创业,在1950年夏天成立了长江塑胶厂,生产塑胶玩具等产品。
最后是楼价的率先降价销售策略。在亚洲金融危机的冲击之下,香港楼市几近停滞不前。而长江实业开发的鹿茵山庄的第一次开售时间,恰好正值此时,一开始长江实业按照原定的分层单位约12000港元/平方英尺、独立洋房约16000港元/平方英尺的高价,进行的内部认购出售情况一般,于是决定推迟4天公开发售,并宣布降价两成。受此影响,香港大埔区的楼价迅速下跌7%,元朗、上水等邻区的楼市也同样受到冲击,并纷纷降价。随后,长江实业开发的听涛雅苑二期以被香港媒体称为“为市场之震撼价”、最低价不到4700港元/平方英尺的价格,对外降价发售,并配以各种优惠措施进一步促销,这一率先降价促销行为,同样引发了香港各地产开发商纷纷加入降价销售行列。有数据显示,到1998年1月,香港各区的住宅楼价已从1997年第二季度的高位大幅回落到1996年年初的水平,跌幅普遍超过3成。长江实业的率先降价销售策略的结果,反应在其公告中便为:“在第四季度发售的鹿茵山庄及听涛雅苑二期项目,在淡市中仍然取得了理想的销售业绩。”而之所以能够有这样的成绩,李嘉诚坦承是因为“灵活和掌握市场动向的营销策略”,其实也即为率先降价策略。在此后摩根士丹利的一份研究报告对此策略进行了加以肯定:“长实相比竞争对手更愿意采用低价策略来加快销售。香港住宅市场自1997年6月以后持续下滑的形势,证明这是一个恰当的策略。”
观点:稳健中寻求发展,发展中不忘稳健。信誉、诚实,有时比自己的生命还重要。
1985年香港进入回归前的过渡期,其地产市场随之进入长期上升阶段,1991年之后,更是因香港住宅楼市场需求上扬的带动,地产价格大幅跳升,有数据显示,1984~1997年的13年间,香港的住宅楼价格上升了3倍。这一长时期的地产市场繁荣,让香港诸多从事住宅类开发的地产公司迅速膨胀,长江实业也同样受惠于此。但在此期间,从1994年4月到1995年的第三季度,由于香港政府推出了一系列压低楼价的措施,香港楼市曾一度进入调整期,住宅楼价格下跌三成,各大地产公司均受到影响。在1996年楼市短暂上扬后,随即,1997年第四季度突如其来的亚洲金融危机,席卷了东南亚各国,对香港地区的经济也造成了巨大的冲击,其经济和物业市场急转直下,银行信贷银根紧缩,股市及资产价格大幅缩水,投资和消费愿望低迷,香港的房地产业几近停滞不前,长江实业也在所难免受到一定程度的冲击,但在这次危机前后,李嘉诚所采取的经营策略,在某种程度上,对危机带来的冲击起到了化解的作用,因此对长江实业的冲击有限,李嘉诚的危机化解术使其个人财富在危机后不降反升。李嘉诚对采取的应对策略,曾用一句话概括的表达过:“在开拓业务方面,保持现金储备多于负债,要求收入与支出平衡,甚至要有盈利,我想求的是稳健与进取中取得平衡。”这其中,最为核心的即为保证现金流,采取“高现金、低负债”的财务政策。这也是作为李嘉诚一生遭遇过的诸多危机中的一次,给香港经济带来深远影响的这次危机前后,李嘉诚采取的主要策略,而除了“高现金、低负债”的财务政策外,他采取的主要经营应对策略还有股市高位时融资策略;楼市低谷时逆市扩张策略;率先降价、加快销售的楼价低价发售策略等。
观点:在开拓业务方面,保持现金储备多于负债,要求收入与支出平衡,甚至要有盈利,我想求的是稳健与进取中取得平衡。
李嘉诚为华人首富,在香港被称作“李超人”,这个称号在他一生遭遇过的多次危机中,被一一印证。而且,有个有趣的情况与此相关,那即是,李嘉诚往往在经历危机或者经济衰退中体现出高人一筹的“创富力”,每一次危机后,其财富非但不降,反而总是有所上升,正如他自己所言:“这么多年来,1950年到今天,个人(资产)来讲,从来没有一年比去年少。”这在他早年白手起家创业遭遇经营信誉危机、进入房地产业时香港动乱危机、1997年亚洲金融危机时,莫不如此。

稳健与进取中取得平衡

再看李嘉诚的楼市低谷时逆市扩张策略。1997年亚洲金融危机之前,由于长江实业几乎未拥有港岛中区等优质地段的物业,销售收入长期以来以房地产开发销售为主,而非采取香港地产商常见的“地产开发+地产投资(物业出租)”的经营模式,但亚洲金融危机为长江实业的盈利模式带来了转变机会。1998年,以住宅地产为主的长江实业突然加大了对出租物业的开发,使1998年的固定资产较1997年增加了423%。虽然出租物业此时处于调整期,但相比住宅市场,其需求相对稳定,可以为企业提供可靠的租金收益。另外,在亚洲金融危机爆发后,长江实业退出了基建业务,相取代的是发展酒店和套房服务业务,这同样为企业提供了稳定性收益,并降低了由于物业销售不稳定所带来的波动。再有,在危机时期,长江实业利用竞争者减少带来的机会,逆市扩张,大肆竞标拿地。两个典型的案例是,1998年1月,香港政府通过招标的方式相继出售位于沙田马鞍山的一块酒店用地和位于广东道前警察宿舍的住宅用地。香港地政总署对前者的招标售价估计应为10.56亿港元,但由于竞标者仅有包括长江实业在内的两家,最终长江实业仅以1.2亿港元的最高投标价中标,而这相当于楼面价2150港元/平方米。后者也因类似的原因,以长江实业为首的财团仅以28.93亿港元的标价就取得了原估价总值超过40亿港元的地块,这一楼面地价仅相当于2840元/平方英尺。
所谓危机中存在着机遇,是对有积极进取心的人才如此的,也即是我们众所周知的“机遇永远青睐于有准备的人”,拥有一颗始终保持积极进取的心,在行业甚至整个经济气候出现问题时,那些灾祸中充满的机遇,才会垂青于你,李嘉诚显然深知其味。
从1958年购地兴建第一座工业用大厦,从事房地产业开始至今,长江实业已经成长为李嘉诚的商业帝国版图中,和和记黄埔并驾齐驱的两大旗舰产业之一。几十年来,长江实业依靠开发住宅及商用物业,已成为香港规模最大的地产发展商之一。然而,这期间并不平静。
1958年,李嘉诚在香港北角工业区购地兴建了一座12层的工业用大厦;1960年,又继而在香港柴湾兴建第二座工业大厦,这两处工业大厦的面积共计12万平方英尺。在此期间,不但自己的工厂用房得到了满足,同时也让李嘉诚因此获利甚丰。有资料显示,1959年,香港工业用地仅每平方米104.85港元,而到1980年,已上升到每平方米29549.03港元,升幅达280.8倍。但在此期间,香港的房地产业却是一波三折,风云不断,面对这些危机,对于很多人来说是灾难,对李嘉诚来说,却是对机会的准确把握,透露出其过人的商业智慧。
李嘉诚背景
到了1966年年底,香港楼市开始回暖,地产业出现新的曙光。但在此时,中国内地爆发的文化大革命冲击到了香港,引发香港出现反英情绪,1967年,英方的暴力镇压触发了香港历史上的“五月风暴”,加上出现了“中共将武力收复香港”的传闻,导致香港出现二战后的第一次大规模移民潮,大量房产被移民者贱卖,新建的楼宇更是无人问津,刚刚复苏的房地产业再次陷入低潮,地产商们焦头烂额,不知所措。拥有数个物业的李嘉诚同样忧心忡忡,时刻关注着事态的发展。到了是年8月,李嘉诚渐渐从不同渠道获得来自内地的消息,坚信乱极则治,否极泰来,判断“五月风暴”不会持续太久,从灾祸中看到机会,在同行们面对局势还一筹莫展之际,做出惊人之举,采取“人弃我取,趁低吸纳”的策略,趁机入市,将买入的旧房翻新出租,并广建物业。随后的事态发展证明,李嘉诚的判断是正确的,“五月风暴”最终得到平息,1970年,香港房地产业再次回暖,并越发兴旺起来。到了70年代初,李嘉诚拥有的物业,已从当初的12万平方英尺,发展到35万平方英尺,每年仅租金收入就有390万港元。1971年6月,李嘉诚成立长江地产有限公司,全力发展地产业。1972年7月,李嘉诚将长江地产改为长江实业(集团)有限公司,并于同年11月1日在香港挂牌上市,长江上市,是李嘉诚事业历程上的一次大飞跃,为其日后的发展,提供了稳定的资金来源。
李嘉诚进军房地产业,肇始于取得“塑胶花大王”称号之际,在此之前,房地产业在香港并不为很多人所看好,航运、贸易、工业为当时的商业主流,但随着香港经济的迅猛发展,以及人口由1951年的200万骤然增多至20世纪50年代末的300万,市场对办公写字楼、商业店铺、工业厂房和居住房屋的需求不断上涨,但此行业的不被看好,导致房屋增加量跟不上需求量,数年间,香港一直闹房荒。这在李嘉诚从事的工业行业带来的影响也相当明显,由于香港工业化进程出人意料的迅速发展,工业用房尤其显得短缺,这常常出现厂房物业主只肯签短期租约,续租时便趁机抬价,用户苦不堪言,作为一间发展迅速的工厂厂主的李嘉诚同样深受影响,苦恼不已。
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