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〇四、鲁冠球:自己的梦自己圆

吴晓波潘强龙政治经济

成功的秘诀是什么?鲁冠球的回答很简单:吃苦流汗!在创业的道路上,我们随时会遇到意外的危机,会遭遇到环境的不公,会不得不做出各种妥协,也会有因此而意志消沉、情绪低落的时候,但只要自己不打倒自己,谁也比想打倒你!
或许鲁冠球还有别的选择,初中肄业后他曾经驮着父亲走乡串镇四处行医,但看来自己不是从医的料,要不然他也不会去城里当学徒了。那么除了修理自行车自己还能干些什么呢?

“摔了跟头”也要“抓把泥”

但苦恼还是随时缠绕着他,吃苦不要紧,最让鲁冠球感到气闷的是得不到理解,因为在有些人眼里,他鲁冠球虽然是个能人,但也是个不怎么安分的“危险分子”,一个不牢靠的人。
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功成名就后的鲁冠球不改本色,今天的他仍保持着几十年如一日的工作习惯,生活简朴,为人谦虚,低调,很少抛头露面,尽管他的企业一年已有数百亿的销售额,但鲁冠球仍未离开当初创业的的家乡小镇,他用一种极其传统而又是异常稳健的方式精心打造着自己的企业王国。
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在以后的很多年里,鲁冠球为了提升产品质量,在市场竞争中占有一席之地,几乎是想尽了办法:他拿着鞭子把所有职工赶进业余补习班,谁不愿意就缓调工资,甚至罚款;不惜一切代价引进人才,提升职工队伍素质;为了进入当时机械工业部确定的国内3家万向节定点生产厂行列,鲁冠球派人搞到整顿条例对照标准逐项整顿,在后来的检查中得分居同行之首,硬是以乡镇企业的身份挤了进来,按规矩,作为全国生产万向节惟一的乡镇企业,万向本来连参选的资格都没有。
1982年底的一天,鲁冠球又一次主动改变了自己的命运。按照惯例,县里开会部署第二年工作时,一位领导在总结农村联产承包责任制的成果时,随口说了一句“企业也可以搞搞承包”,此时正坐在第一排的鲁冠球竟情不自禁地站起来喊道:“让我来试试!”为了这一天,鲁冠球已整整在公社里苦干了15个春秋。1983年春节刚过,鲁冠球就与公社签订了承包合同,为了搞承包,他甚至把自家的祖屋和价值数万元的花木做了抵押,从此他的人生也掀开了新的一页。
40年来,鲁冠球用双手创造了无数个第一:第一家万向节产品出口海外的中国企业,第一家国内上市的乡镇企业,第一家收购美国纳斯达克上市公司的乡镇企业,第一家成为美国三大汽车公司供应商的中国企业,也是中国在美投资额最大的企业之一。鲁冠球几乎获得了当代中国企业家的所有荣誉,1991年5月,鲁冠球登上了美国《时代周刊》的封面,美国《商业周刊》称他是“中国最成功、最雄心勃勃的企业家之一”,《华尔街》杂志称其为“国家式的英雄人物”。
1944年12月,鲁冠球出生于浙江省萧山县宁围乡一个叫童家塘的小村庄,从小家境并不富裕,为了减轻家庭负担,他初中没有毕业就踏入了社会。种地显然是没有出路的,萧山虽处鱼米之乡的江南,却是江沙冲击出来的小平原,人口众多而地力贫瘠,当地最有名的特产只是萝卜干。
鲁冠球,万向集团董事局主席。在40年时间里,这位土生土长的人把一个乡间的铁匠铺变成了一家跨国企业,鲁冠球也由此被称为“中国民营企业家里的常青树。”40年岁月里,万向横跨了中国所有的治理整顿、宏观调控与经济危机,却始终屹立不倒,这里包含了太多万向的生存智慧。
一个更大胆的想法很快冒了上来,从小在农村长大的鲁冠球发现每到收获时节乡亲们都要把粮食运到城里去加工,那么自己为什么不能办一个粮食加工厂呢?想到了说干就干,他跑遍亲朋好友四处筹了3000多块钱,悄悄买来脱壳机、轧麦机、碾粉机、电动机等家什,他不怕别人割自己的“资本主义尾巴”,但还是不要过于声张得好,可就在这个时候,电动机从支撑架上掉了下来,差点闹出人命,乡领导闻讯赶来,他的粮食加工厂还没有开张就流产了。更惨的是,为了这个小厂,鲁冠球倾注了所有的心血,但倒头来却是竹篮打水一场空,而且背了一屁股债,为了应付频频上门的债主,他不得不以1/3的原格变卖机器,最后无奈之下卖了家里的一间房子。生活是残酷的,本想闯出一番名堂,结果却成了不折不扣的“败家子”。
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1973年春天,鲁冠球率领的农机厂好不容易生产出了一批犁刀,这批犁刀的材料颇为特殊,它们的前身是意外购得的废炮筒,都是难得一见的好钢,是职工用电焊一点点切割开来的。但生产出来后,县里的计划早已饱和,无法再包销,于是鲁冠球想到杭州城里市碰碰运气。当鲁冠球抱着一线希望赶到杭州农机公司时,迎面扑来的却是一盆凉水,对方连他带去的样品都没正眼看一下,就以计划已满拒绝了他的来意。望着辛辛苦苦打出来的犁刀,鲁冠球心里不是滋味,但他没有抱怨一声,而是小心翼翼地把犁刀堆在一个角落里,带着几分不舍悄悄地离开了。转眼到了第二年春耕时节,农具供不应求,农机公司急得团团转,这才突然发现在墙角里的那堆犁刀,一看质量好,规格也符合,这才有人想起了去年上门来的那个年轻人,结果鲁冠球不仅卖出了犁刀,而且利用对方的急迫心理,争取到了每年50吨钢材的原材料指标。如果没有这种不达目的誓不罢休的精神,今天年销售额数百亿的汽车配件王国又如何想象呢?
1969年,25岁的鲁冠球终于结束了东躲西藏的打铁生涯,意外地当上了公社原有农机厂的厂长。
这样的遭遇已经不是第一次了。有一次厂里搞了汽车轮胎螺栓,急需上马一台相关加工设备,鲁冠球得知当时的萧山齿轮厂正好有这样一台设备可以低价转让,于是只身前往协商。好不容易谈妥了,回程时已是半夜时分,鲁冠球只好露宿山脚下,一夜下来被虻虫盯得满头大包,脸变形得没有了人样,但当他第二天兴冲冲地赶回厂里时,却遭到公社领导的痛批,说他无组织无纪律,遇事爱自己做主,有自大情绪。鲁冠球一口气上来忍不住要声辩一番,但转念一想,就是不为别人干也要为自己干,受点委屈不算啥,于是到了喉咙的气又生生咽了下来。
那个时候的鲁冠球常常骑着三轮车在一江之隔的杭州城里晃悠,看到一个废品收购站就两眼冒光,他可以耐心地在别人家的门口一等就是半天,为的是收点人家看不上的边角废料,这些废料对他的小厂来说已经是宝贝了,为了节省燃料,他也会跑到煤厂门口捡些还能够二次使用的煤渣,要知道,厂子里的伙伴们还都焦急地等着他一天的收获呢。有一次,鲁冠球破天荒地收到了100多斤废铁,他顾不上歇口气就返回乡里,过渡口时,已是满头大汗的他被落山的太阳一照,额角闪闪发亮,附近的农民见了,啧啧地说,“阿球头角发亮,时运来哉!”
观点:一个国家,一个民族,没有精神力量不行,一个人也是如此。在大多数情况下,人们缺少的不是能力,而是勇气;不是智慧,而是信心;不是机遇,而是一种韧性。
1980年初春,万向发生了一件日后影响企业发展的大事。一天,鲁冠球收到了安徽芜湖客户的一封来信,信中说“贵厂的产品价格虽公道,但有些万向节出现了裂缝”,经过一番沉思之后,鲁冠球马上决定派人到大江南北寻访所有客户,把有问题的产品统统背回来,免费调换合格产品,谁知竟有3万多套次品被追回,堆在仓库里像个小山包,价值40多万元。
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1980年春的一天,鲁冠球兴冲冲地带领一班人马装载着满满两卡车刚刚生产出来的万向节第一次赴山东胶南参加全国性的汽车配件订货会,谁知到了会场却被告知没有资格参展,理由是乡镇企业概不接待。于是,鲁冠球只好在门口摆地摊,还被人从楼上泼了一身洗脸水。但鲁冠球并没有打退堂鼓,蹲守了几天后,他听说交易大厅里成交冷清,原因是国营企业都是带着指令而来,价格与买方谈不拢,于是马上决定按部定价下调20%,消息传出,当天就销出212万元,占全厂全年产值的2/3多,从此万向名声大振,全行业都知道了浙江萧山有个叫“钱潮”的万向节。
40多万元在当年几乎是一个天文数字,有人建议修补后再降价处理,但鲁冠球却决定用另一种方式来处理。在报废产品现场会上,作为一厂之长的鲁冠求首先做了自我检讨,并请扣除自己半年奖金,说完就第一个扛起装满次品的草包向镇废品收购站走去,在他的带动下,身后排起了一条长龙。由于这次损失,万向职工半年都没发奖金,但却唤醒了全厂的质量意识。
有意思的是,鲁冠球的工厂一开始竟是从生产进口万向节起步的,今天为人们所称道的国际化也是被逼出来的,道理很简单,那时候的乡镇企业在国内市场上没有任何优势,没谁把一个小小的万向放在眼里,鲁冠球他们要技术没技术,要实力没实力,只能在夹缝中求生存。

一生只做一件有意义的事

鲁冠球的故事到这里并没有结束。2009年春,就在美国金融危机的阴影之下,他却一反平日的低调,投资数亿在家乡奠基了电动汽车产业园,做汽车是他毕生的梦想,为这一天的到来,他已经足足准备了半个世纪。回首来时路,他曾意味深长地说:“人世间的事物,别人要打倒他很难,怕就怕被自己打倒。历史告诉我们,城堡往往是从内部攻破,一个企业发展到一定的程度,要通过市场竞争把它挤垮是很难的,就怕自己站不住,未来的胜利,关键还是靠我们自己,靠强大的精神力量,靠对事业有一种永不满足的态度。惟有这样,我们就一定能实现自己的梦想。”
很多年以后,鲁冠球谈到自己的创业经历时曾这样总结:“人说‘世上三样苦,打铁摇船磨豆腐’,我除了没有磨过豆腐以外,其余的苦头都算是吃过了。我深深感到,创业确实要吃苦流汗,谁流的汗水多,谁的业绩就创得越大,一分耕耘总是有一分收获。当然,要不断创业,就得不断付出辛勤的劳动。”直到今天,鲁冠球的身体里还残留着当年打铁留下的碎片。
观点:我一生对事业的追求就是认一个字:干!干工作不是为了让别人理解,也不会因为人家不理解就停止对事业的追求,而是要改变贫困的现实,实现富裕的理想,只能用“干”字来解释一切,说明一切。怨天尤人没有出路,消极悲观走向死路,踏踏实实从自己做起才是惟一的出路。
按理说这个时候的鲁冠球该收手了,他已经吃够了创业的苦头,运气从来没有光顾过自己,反而是一次次备受命运的捉弄,但很快人们吃惊地发现,一个不起眼的小铁匠铺又开张了,顶着严酷的高温,这个年轻人带着几个伙伴整天叮叮当当地挥舞着大铁榔头,没黑没夜地干起来。最让鲁冠球感到难受的,不是常人难以忍受的劳动强度,而是常常要打一枪换一个地方,一连转战了七八处,每当风声紧时,他的私营小厂随时有可能关门。但半个世纪后,正是从这个铁匠铺走出了一家跨国企业,很多前来参观的人走进万向的总部时,会不经意地与那个不到80多平方米的铁匠铺原址擦肩而过,那当年热火朝天的打铁声仿佛依然在四周回荡。
对于这次突然光临的机遇,鲁冠球事后曾说过这样一段话:“现代社会是讲求高效的社会,也是竞争激烈的社会。机会是存在的,但不可能永远存在,更多的时候,机会只在一瞬间存在,只有具备主动精神的人,才能立即抓住它,而犹豫迟疑、等待观望的人,永远只能是与机会擦肩而过。机遇总是等着有准备的人。如果你没有规划,没有准备,机遇来了也会溜掉的。我们小时候捕鱼,鱼顺水而游,如果你事前扎下了笼子,它流过来时不就挡住了吗?没准备好就会手忙脚乱。”事实上,当初公社领导之所以找到鲁冠球,也是看到他已经扎好了“笼子”。
1984年,鲁冠球第一次打开了国际市场,美国汽车零配件领域排名第三的舍勒公司找上门来,订了3万套万向节,1987年,这家企业提出今后万向的所有出口产品都必须经过他们的公司,否则就将削减每年20多万套的采购量,鲁冠球当即拒绝了对方的要求。他不信这个邪,也不想将企业的命运交在别人手里。戏剧性的是,一年之后,舍勒公司又回来了,而在第一次合作的16年后,万向竟将这家企业收入囊中,成为世界上拥有万向节专利最多的企业。
收拾行李的时候,鲁冠球没有流泪,虽然他很不情愿,但心里憋着口气,他发誓这辈子不会当农民,他已经过够了朝不保夕的日子,做个农民能有什么出息呢,他不是不会种地,但就是不喜欢。不知从什么时候起,鲁冠球幼小的心灵里就燃烧着一股不屈的火焰,现在考验他的时刻来了。
80年代初一次偶然的机会,鲁冠球从北京得知因为进口汽车万向节型号多、批量小、质量高、工艺精、利润薄,国内企业都不愿意生产,正愁找不到突破口的鲁冠球眼前一亮,马上向有关领导拍了胸脯。其实这个时候,厂里所有的职工恐怕连进口万向节碰都碰过,简直是有些异想天开了,有谁能相信,一家都是农民出身的乡镇小厂能在进口产品上折腾出什么名堂呢?
上个世纪80年代中后期,随着国有企业的复苏,很多乡镇企业感到体力不支,头晕眼花,鲁冠球却打过这样一个有趣的比方:自然界有个名词,叫“生态平衡”,光有老虎没有猴子还不行哩!在中国这块土地上,如果没有乡镇企业也会出现‘经济生态’的不平衡,乡镇企业这只“猴子”不是关在动物园里,只让人家参观的,而是实实在在地为中国经济发展作出了贡献。有人担心“猴子”会被“出山老虎”吃掉。其实,只要你自己有身“好功夫”,那是吃不掉的。俗话说,老虎会攀岩,猴子能钻洞;老虎跑遍山,猴子还能上树呢!中国市场、世界市场这么大,“老虎”、“猴子”尽可以各显神通,自占一方嘛!我的结论是,老虎出山好,猴子照样跳!
还是1979年,当时的鲁冠球做出了一个出乎所有人意料的决定——砍掉厂里所有其他的产品,专攻汽车万向节,正是这个决定为日后的万向指出了一条康庄大道,不过有一点更非寻常的是,昔日的很多同行们大多早已偃旗息鼓,只有鲁冠球和他创办的万向一啃就是30年。
半个多世纪后的今天,年近70的鲁冠球常常喜欢正午时分站在办公室窗前,俯瞰着如织的人流拥进不远处的职工食堂,当有人问起他打算什么退休时,他总是大笑着摇摇头说没有时间表。这个时候的鲁冠球已经成了中国企业界的传奇人物,此时此刻,全中国每三辆汽车中就有两辆用着他的企业所生产的万向节,全世界奔跑的每10辆汽车中也至少有一辆使用着他的产品。
对于一个真正的男人来说,没有风险的生活就没有价值,鲁冠球从骨子里就是个喜欢挑战的人。
观点:做任何事一定要沉住气,一定要有理想目标,然后看有没有实力,只有时势造英雄,没有英雄造时势。做事情有了起点,不等于有终点,必须有足够的耐心,锲而不舍,持之以恒,这样才有可能达到终点。在潮起潮落中,谁想竞争取胜,就得拿出实力。
鲁冠球背景
然而路终归是自己走出来的,既然决定了搞进口汽车万向节,剩下惟一要做的就是怎么完成。
没过多久,乡亲们就看到一个瘦小的身影活跃在江边的堤坝上,用殷勤的目光打量着每一个路过的人。每天天刚蒙蒙亮,鲁冠球就支起了小小的自行车修理摊,生意时好时坏,为了不放过任何一个可能的机会,他常常蹲守到深夜,从那时候起他学会了抽烟,任凭雨打风吹。后来他干脆把自行车摊搬到了防洪堤外,因为那里的空间大一点,晚上睡觉也有地方了。一天早上他醒来时,才发现夜里涨了大潮,也许是太累了,他没有任何知觉,幸好睡在草舍顶上才躲过一劫。但大难之后,并没有后福,修理自行车还是挣不了几个钱,有时候一整天也没有人光顾。不过鲁冠球没有灰心,他知道天上不会掉金子,地上不会长出来,一切只能靠自己去打拼。
事实上,鲁冠球的万向一开始连只“猴子”都算不上,只能跟在别人屁股后面干些拾遗补缺的活儿。
在个人创业的第一个10年里,鲁冠球打过铁、摇过船,修理过自行车,办过粮食加工厂、农机配件修理厂。1969年,为响应当时“社社实行机械化,农机维修不出社”的号召,鲁冠球变卖了所有的家当,带着7个创业伙伴和仅有的4000元钱投奔公社,人生的转折就此开始。

用“干”字解释一切

然而即使受再多的委屈,鲁冠球干事业的脚步却一刻未曾停歇,在那个不过80多平方米的小厂里,他一住就是十几年,两个孩子都是在厂里出生,除了结婚时带妻子去过一次西湖外,十几年再没有去过半次。
事实上,并不是每个人从一开始就能够认识到专注的价值,世上没有什么比做到专注更难的事情了。正如鲁冠球所理解的那样,专注不仅是一种追求,一种精神,更是一种哲学,一种境界。其实,人与人之间的天赋并没有太大差别,鲁冠球的经历告诉我们,一切成功都是时间的函数。
大家想出的办法是,照着实物绘图纸。鲁冠球打听到当时的进口汽车集中在天津港进关,想办法通过当地海关搞清楚进口汽车的实际去向,然后派人大江南北分路跟踪,好不容易找到一辆进口汽车后,就恳求驾驶员允许他们利用晚上的停车时间把万向节卸下来,按照实样描成草图,再赶在早晨出车以前把万向节装上去。就是这样用最原始也是最费力的办法,万向开始了各种进口汽车万向节的试制,随后他们带着研制出来的样品对号入座地又找到驾驶员,再次请求用他们的产品替换,保证上门服务,免费安装,只有一个要求,将使用情况反馈给他们,便于改进。今天这样的创业故事听起来已像是天方夜谭,但事实上万向就是这样开始的。
鲁厂长并不好当,虽然他连想也没想就一口应承了下来,满腔热情地揣着这些年一分一厘挣来的4000元钱和铁匠铺所有的家当,以及7个创业伙伴投奔了公社,但一切只是刚刚开始。
整个80年代,鲁冠球用力最多的是产品质量,价廉质优是他手中惟一的武器,但要过质量关又谈何容易。他的农民队伍起点实在是太低了,全厂高中生只有2名,初中毕业已经是高学历了。现实是令人尴尬的,很多工人一边嚼着甘蔗一边上班,嚼剩的甘蔗皮工作现场随处可见,工人们看不懂图纸,不习惯用千分尺、游标卡,几乎没有质检制度,全面质量管理三个英文字母缩写(TQM)中只认识一个字,称之为“皮蛋”,出了废品怕惩罚就干脆扔到田野里、河塘里。令人不可思议的是,鲁冠球就是带着这样一支刚刚洗脚上田的队伍,踏上了日后国际化的征程。
鲁冠球一生信奉实干,“读万卷书、行万里路、交万人友、创万年业”是他的座右铭,他喜欢说两句话,一句是“有多少能力办多少事”,另一句则是“我们要靠实力取胜,一切都是干出来的。”
在那个年代,做企业并不是一件多么光彩的事情,因为不是党员,鲁冠球有时候更是欲哭无泪。一次,鲁冠球带着厂里20多名销售员从长沙开完订货会乘火车回杭州,途中其他乘客抢了他们的座位,双方争执起来,结果乘警赶来,当得知鲁冠球是社办企业的人,而且不是党员,不由分说地把叫到餐车里训斥了3个多小时,直到杭州才肯作罢。对方的逻辑很简单:这个年头不是党员就是坏人。很少有人知道,即使到了80年代,鲁冠球的工厂有了些起色,但由于种种莫须有的原因,一心想入党的他竟然苦苦等了10年,他多次上缴入党申请书都被挡了回来,以至于每次厂里开支部大会时,好心的书记都安排到外地出差,这个时候的鲁冠球只能找个地方一醉方休。
1962年的一天,辛辛苦苦在县里铁器社做了3年学徒,眼看就要出师的鲁冠球突然得到一个消息,由于正赶上三年自然灾害,国家经济困难,铁器社不得不精简人员,自己必须回家了。这一年鲁冠球刚满18岁,尽管有着使不完的劲儿,但现实告诉他,自己的工人梦破灭了。谁也不会想到,这场突如其来的遭遇竟会成为这个年轻人创业的开始,从此一干就是半个世纪。
你可以一无所有,但不能没有生命的意志;也可以一次次失败,但只要一息尚存,就必须战斗到底。非凡的人生要靠自己去争取,命运只偏爱不屈的灵魂。而这个道理,少年时代的鲁冠球就已经懂了。
有了一个相对安稳的事业环境,鲁冠球可以甩开膀子干了,但在整个70年代,他同样不是一个幸运儿。为了小厂的生计,鲁冠球白天带领大伙儿抡大锤,看起来什么挣钱就生产什么,打犁刀,制铁耙,到后来又做起了轴承、失腊铸钢、喷油嘴、万向节,晚上却要为原材料和产品销路发愁。即使这样,在那个举国上下停生产闹革命的年代里,他还常常要被各种莫名其妙的“经济问题”勒令靠边站,造反派经常要他到公社里去“讲清楚”,一折腾就到大半夜,但无论多晚,鲁冠球也要到车间里转转,有人劝他自身难保,厂里的事还是少管管,鲁冠球听了后心里总是很不平静单色书网,他清醒地知道在自己无力改变现实之前,忍耐是惟一的选择。
面对这些接连不断的糟糕局面,涨价还是不涨价,这个两难的问题在星巴克内部激烈的争论着,到最后,随着价格的不停上涨,7月13日,星巴克宣布将于22日开始提价,提价幅度在10%以内,每杯咖啡的价格上涨5~10美分,这对于星巴克每磅烘焙咖啡豆上涨1.25美元来说,可以说根本不算什么。但他们不愿意以提价来冲抵涨价带来的各项成本,把原料涨价直接转嫁到顾客头上,他们的提价目标,仅仅是想在1995年的财务年度里,使价格升幅能补偿实际增加的成本。然而,因为星巴克销售的是顶级咖啡,价格已经高于超市罐装咖啡的价格,他们的提价还是有可能让顾客不理解和反弹,如果是这样,这才是最大的麻烦。
在电话里,奥林告诉舒尔茨:“巴西遭受严重霜冻,咖啡价格涨疯了。”
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舒尔茨决定重振星巴克。作为一家全球性的公司,舒尔茨重振星巴克主要从两方面展开。
观点:外部力量有可能即刻间改变一个企业的命运。它教会了我,必须永远对不测事件保持一种警觉,并随时对此有所准备。你不能只对付已知的一面,还必须学会对付未知的一面。
虽然星巴克没有从巴西进口咖啡,但舒尔茨还是很快意识到了巴西遭受严重霜冻对他们来说意味着什么。在当时,巴西的咖啡产量超过世界总量的1/4,巴西咖啡的短缺,势必会影响到世界各地的咖啡价格上涨。星巴克采购的是世界上的顶级咖啡,因此,是按照高于纽约咖啡、糖、可可交易所大宗商品价格的溢价向咖啡商支付采购费用的。生咖啡的标准价是该交易所普遍挂牌的C合同价格,即生咖啡豆的综合价格,这个价格的上升,星巴克的采购价格也会随之水涨船高。
当时,为了避免生咖啡价格真的上涨到交易商预测的4美元每磅,他们做出决定,买进了一批当时堪称天价的哥伦比亚咖啡,这批咖啡,足够两年使用,但在他们购入后不久,生咖啡豆的价格便回落到了正常价格的每磅1.10美元,这背后不为他们当时所知的原因,是一批投机商哄抬咖啡市价,因此,这批高位购入的咖啡,虽是为应对霜冻带来的危机,但实际上却成了一种过重的重负,但即使如此,在危机期间,他们也没有为了减少成本而违背他们“提供最佳咖啡”的宗旨,这种宗旨的坚持,保证了星巴克在顾客心中的一贯品质,而这让顾客在他们做出提价时能够愿意为他们心目中最好的咖啡多付一些钱。
星巴克的海外市场业务中,这里仅以最为鲜明的星巴克在中国的业务为例。在美国业务不景气的同时,星巴克中国业务却蒸蒸日上,在全线进入华东、华南、华北一级城市之后,星巴克已进入二线城市和新兴市场。1999年,星巴克进驻中国,短短10年间,中国已发展成星巴克除北美外最大的市场,星巴克咖啡遍布中国各大城市,平均每年以约60多家店面的速度快速扩张,发展迅猛,在中国的店面数从2005年的362家更是快速增长至2009年6月的693家,接近翻番,中国市场成为星巴克越来越重要的发展引擎,在星巴克总部看来,今后中国仍是其开发的重要市场,“店面数量、规模可能超过美国市场”。也因此,舒尔茨的这次重振策略中,对于中国这样的增长迅速的海外市场格外重视。
在假期开始的第三天,也就是1994年6月27日,星期一,多年的习惯,让舒尔茨在早上开始上班的时间里给办公室打了个电话,以了解公司的情况。“因为这个电话,我的整个生活都变了——不仅是这个夏天,而且影响到下一年。事实上,我们花了整整两年的时间才从这一天带来的打击中复苏过来。”
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复出后,舒尔茨曾说,“我们必须面对现在的挑战,并且知道我们该如何应对。”在这次危机中,这些应对之策。
但是,这次危机背后的一个决策带来的两个影响,对星巴克后来的顺利发展,有着决定性的作用。

危机时,学会对付未知的一面

果不其然,奥林告诉他,那天早上,咖啡合同的价格直线上升,从每磅1.26美元,涨至1.80美元,是1986年以来的最高价格,而1994年头4个月的价格才是80美分,受此影响,星巴克的直接成本将翻一倍多,不幸的是,生咖啡豆的价格仍在持续上涨,公司股票应声下跌。让舒尔茨更为担心的是,在20年前的1975年,巴西同样遭受过一次严重霜冻,当时的咖啡价格翻倍涨至每磅3.40美元,而且在高价位上盘桓数年之久。如果这次咖啡价格和1975年那次一样,再次翻倍,该怎么样?舒尔茨充满担忧。这次毫无防备而至的危机,成为舒尔茨所面对的星巴克历史上最糟糕的一次危机局势,这种危机没有人能够预测的到,也因此,一时间,没有人知道该怎么应付。
但正如一次“黑天鹅事件”一样,舒尔茨还不知道,一件无法预测的危机将突然降临于他。
电话后,舒尔茨搭乘下一班飞机赶回西雅图。
观点:在经济危机的影响下,我们不能再袖手旁观,忽视我们的顾客正在面临的压力。我们保持头脑清醒并尽一切努力,满足顾客的要求。
另一个影响便是,虽然价格危机很快就过去了,但由此带来的整个混乱局面,还有待进一步收拾。既然不能向顾客转移财务负担,那么,如何实现赢利目标便成为必须要考虑的问题。他们由此提出了一个被称为“效益改进”的计划,希望通过增效节支来消化生咖啡豆涨价带来的直接成本。为了顺利完成这一计划,他们邀请专家来做指导,并成立了一个组织委员会,定期召开会议寻找问题,以一种更为系统和专业化的方式来管理企业,把危机转为机遇。通过这个计划,他们发现了还有很多合作关系没有被合理利用,还可以通过修订合作合同将成本降的更低,把计划做的更完善,工作做的更到位,把资源利用的更充分,仓储和烘焙环节上还有节省开支的潜力,经过对这个计划的实施,星巴克做到了有条不紊的消减成本,摒弃无效运作和改进工作程序,到了1996年年底,那批高价咖啡存货终于基本卖光,并实现了赢利目标。用了两年时间,星巴克得以渡过这次巨大的危机。
高管们忧心忡忡,每个人脸上显示的忧虑和惧意,让舒尔茨知道这次危机给公司上下带来的震动有多么严重。但很快,大家就坐下来开始理性的分析危机带来的问题,它涉及的面有多宽,对星巴克造成的危害有多大。当舒尔茨了解到,公司在涨价前的价格低迷时期,已经以固定的期货价格签下了10个月的生咖啡豆供应量合同,公司有大量存货后,大为舒了口气,但紧接着几个必须考虑的问题又让局面紧张起来。
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然而,2008年的世界金融危机,首先对华尔街造成了巨大的冲击,而被华尔街投资者们一向看好和追捧的星巴克也不可避免的在这场危机下受到了冲击,2008年星巴克第三季度财报显示,当季净亏损670万美元,而2007年同期净利润为1.58亿美元,这成为星巴克自1992年上市以来第一份亏损的财报,财报公布后,星巴克调降了公司2008年的盈利预期。而在此前,2007年以来,由于全球业务均受到金融危机不同程度的冲击,公司股票从2007年的35美元,下跌到2008年年初的18美元,加之由于连锁店扩张速度过快、连锁店客流量减少等因素影响,星巴克整体现金流状况出现紧张,投资者对星巴克的业绩日益不满,星巴克两年前制定的年营收增幅达到20%,年利润增幅保持在20%~25%之间的计划显然遇到了挫折,在经营压力之下,2008年1月,作为星巴克灵魂人物的舒尔茨复出,重新执掌星巴克。复出后,舒尔茨在发给全体员工的信中说,“今天我们若能诚实面对自己,就知道我们在前阶段的扩张中过于投资于系统和设施,从而滋生了官僚主义。从现在起,我们要重新回到以顾客为导向的发展。”距离价格危机近15年后,舒尔茨再次面临危机。
事情似乎永远没个完。几天的时间里,生咖啡价格升至每磅2.74美元,比过去三个月的价格上升了330%!交易商们更是预测,咖啡的价格将上升到每磅4美元。基于对1975年那次霜冻带来的后果的研究,舒尔茨他们相信,交易商的预测是准确的。
首先是,如果生咖啡豆价格继续上涨,该怎么办,星巴克是不是要买进咖啡以应对将来价格持续上涨带来的局面?第二个问题,当时占据美国70%咖啡市场的雀巢、卡夫、宝洁三大咖啡烘焙商的罐装咖啡,在咖啡价格上涨后,立即进行了涨价,有些涨幅达到了一倍,那么,星巴克要不要涨价?第三个问题,星巴克的大股东、股票分析师、交易商和记者电话一个接着一个,他们想知道星巴克对此作何反应,星巴克要涨价吗?涨价多少?什么时候开始涨价?会对销售有何影响?星巴克必须做出回答。
面对危机,舒尔茨在公司里扮演着给大家打气的角色,鼓励员工坚定信心,渡过危机,同时去向合伙人解释当前的局势,和投资人商讨解决方案。他们开通了会议电话,升级了面向全国的音讯邮箱,并在店堂里张贴告示,让顾客同步了解情况。他们与顾客进行沟通,真诚、坦率的向顾客解释提价的原因是因为成本上升,告诉顾客,只有适度的提价才能将公司经营下去。经过努力,他们取得了顾客和合伙人的信任,局势基本稳定下来。
舒尔茨背景
“这次事件使我谦卑地认识到我们有多么脆弱,外部力量有可能即刻间改变一个企业的命运。它教会了我,必须永远对不测事件保持一种警觉,并随时对此有所准备。你不能只对付已知的一面,还必须学会对付未知的一面。”应对这次危机后,舒尔茨如此总结。
咖啡三巨头很快再次提价,华尔街的投资者们密切关注着他们的举动,如果他们的赢利没能达到连续第五年增长50%,他们的股票将会继续下跌,跌到无法筹集足够的资金进行扩张。

危机下,为顾客考虑

另外,尽管对星巴克推出低端速溶咖啡和走低端路线这些举动,众人意见褒贬不一,很多人认为是星巴克在自掉身价,但面对巨大的速溶咖啡市场和不佳的运营状况,舒尔茨还是对推出低价速溶咖啡很有信心,“我们实施的许多创新举措已初见端倪,它们正在成为公司发展的牵引力。”他强调,在经济危机的影响下,星巴克要考虑到危机对老客户带来的影响,星巴克对此应有所行动,“我们不能再袖手旁观,忽视我们的顾客正在面临的压力。我们保持头脑清醒并尽一切努力,满足顾客的要求。”
在星巴克本土市场以及其他区域关店裁员的同时,中国市场的开店速度却在加快,星巴克大中华区总裁王金龙就曾言,“在中国,星巴克既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。”“在中国市场,星巴克的首要任务仍旧是扩张,我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”
改变以往的惯性思维,放弃已有的生存经验,这一定带来痛苦与困惑,但在危机时刻却是必须的。舒尔茨明白:从消费者出发时商品时代应对不景气的唯一基点。
经过1994年的价格危机的洗礼,舒尔茨说“星巴克在那年夏天长大成人了”,对价格危机的成功管理,“星巴克成为一个更出色的公司”,也因此,在此后的十几年中,星巴克得到了高速的成长和迅猛的扩张,成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂,到2008年,星巴克在全球共有45个市场,拥有16000多家连锁店,17万员工。星巴克所营造的第三空间受到了全世界无数人的欢迎,舒尔茨也于2000年辞去了CEO的职务,只担任公司的董事长。
1994年6月,在接管星巴克10年后,他妻子终于不用再“因为公司的发展需要”而忍受他一次又一次地延宕和取消他们的假期了,这是10年来他的第一次假期,妻子和孩子们已为此期待太久。在6月里阳光明媚的一天,他们到达了位于汉普顿海滩的度假屋,妻子和孩子们将在那儿呆上一个月,在头两周里,他将陪他们在一起,后面两周,则要回到西雅图公司总部。舒尔茨后来回忆,“头两天里我们把房子收拾干净,然后带孩子们到附近市镇和海滩上去闲逛”,一个美好的假期已经开始。
为什么蒙牛遭遇三聚氰胺就垮了,而星巴克遭遇相似危机时却还是星巴克?事实上,价格与质量危机经常出现,但并非每家公司都会处理。舒尔茨的经验告诉我们:出现此类危机时,保持与消费者的透明是基本原则,而沟通是赢得市场与未来的前提。那种霸道、自以为是的官僚主义做法早就该消失了。
首先,复出后的舒尔茨开始收拾美国本土市场因过度扩张而造成的不利局面。与星巴克两年前计划3~5年内,在美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺的宏大计划相比不同,7月3日,在复出不足半年时,面对业绩不断下滑的趋势,舒尔茨做出全球关闭900家门店、裁员12000人的决定。舒尔茨在股东大会上向股东们表示,他的财政年度目标是节省5亿美元开支。而要达到这一目标,只能通过关闭部分连锁店以及裁员等方式来实现。舒尔茨希望星巴克重新回归质量而不是数量,并重新唤起美国消费者记忆中的星巴克式的独特咖啡体验。与此同时,为适应经济长期低迷的经济局势,星巴克也在进行具体的消费策略调整。星巴克推出了价值仅为3.95美元的新式早餐套餐以及一系列的速溶咖啡,颠覆了星巴克过去只推出高端饮料的偏见,让消费者相信星巴克的咖啡并没有那么昂贵。而长期以来,人们都认为星巴克销售的是4美元的高价咖啡。这次星巴克甚至对员工进行培训,希望通过他们告诉消费者星巴克饮料的平均价格其实还不到3美元,星巴克90%的饮料价格都低于4美元。在推出3.95美元的早餐促销活动中,顾客可以以3.95美元获得一份12盎司的拿铁咖啡和一块燕麦饼或咖啡蛋糕,或者也可以是一杯12盎司煮好的咖啡搭配一份早餐三明治或是卷饼,这也是星巴克首次将食品和饮料搭配并以折扣价出售,而这正是快餐连锁店促销的常用手段。
霍华德·舒尔茨为全球做大的咖啡连锁、零售商星巴克的董事长、灵魂人物,被华尔街认为是全球最出色的企业创始人。
然而,这些还不是最棘手的,在遭受第一次打击两个星期后,第二次打击接踵而至。7月11日,又一个糟糕的消息传来:巴西再次遭受霜冻,情况比第一次还要严重。而到这一天,星巴克的股票已经连续下跌三个月了。
核心提示:
1952年,舒尔茨出生在纽约的布鲁克林区一个贫穷的犹太家庭,毕业于美国北密歇根大学;12岁时他做过骑自行车送报的差事,也曾为小快餐店打工,16岁在纽约曼哈顿的成衣区找到了一份可以放学后去干的活,为一个皮衣生产商拉拽动物的皮,也曾经在一家运动鞋店里工作,并在编织工厂里用蒸汽处理过纱线;1975年进入施乐公司工作,随后不久,跳槽到一家进口瑞典厨具的公司,成为该公司美国分部的副总裁;1981年,舒尔茨第一次来到位于西雅图的星巴克总部,为那里的咖啡文化所折服,决定加盟星巴克;1982年,成为星巴克的市场部和零售部总经理;1987年,舒尔茨收购星巴克,并开出第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店;1992年,星巴克在纽约纳斯达克成功上市,从此进入一个新的发展阶段;1994年,巴西遭受严重霜冻,星巴克第一次面临咖啡涨价330%的重大价格危机,舒尔茨带领星巴克在两年内,成功渡过危机;1999年,星巴克进入中国,积极致力于将中国做成在美国之外最大的国际市场。2000年,舒尔茨从CEO位置上退出,担任公司董事长;2006年,舒尔茨跻身《福布斯》400富豪榜,身家10亿美元以上;2008年,受金融危机影响,星巴克业务受到冲击,舒尔茨复出,带领星巴克应对新一轮危机;到2009年6月,星巴克在全球共有45个市场,拥有16000多家连锁店,17万员工,其中中国区店面达到693家。
那天早上,舒尔茨穿着运动鞋和宽松衬衫,在厨房里一边拨着电话,一遍往后面窗子里望着孩子们在院子里玩。挂断电话,他站在原地想了会儿这次突发事件给他带来的打击。当他回过神儿来和妻子说话,他妻子听出了他声音里的紧张,也同时看到了他妻子“紧张而关切的脸上强撑着自己接受失望的表情。”他告诉妻子,他要回西雅图去。
然而与“复兴”咖啡精神相比,星巴克在中国面临的首要挑战仍在于,在茶文化的发源地,中国人能否慢慢被纯正的星巴克体验所吸引,让其逐步进入自己的生活。而为了星巴克能吸引更多的中国消费者,星巴克在中国的本土化步伐越来越大,就像肯德基进入中国后逐步本土化一样,2009年春节,星巴克在中国市场推出了“经典红茶拿铁”和“如意红茶拿铁”两款茶饮品。此后,又推出“抹茶星冰乐”等本土味较浓的产品。目的正是让主打咖啡的星巴克在中国传统的茶文化上取得创新突破,而在咖啡方面,第一款来自云南,名为凤舞祥云的国产咖啡也已经在中国销售。这种本土化的创新做法,为应对日益上涨的原料采购成本,起着重要作用,同时也为星巴克提供了更强的价格竞争力。
除了在美国本土市场进行关闭店面以及改变销售策略,舒尔茨重振星巴克的的另一策略,是从海外市场寻找新的利润来源,也即是在美国收缩业务的同时,在海外加速扩张,这是很多在本土市场遇到发展瓶颈的公司的常见做法,2008财年第一季度(2007年10~12月),星巴克全球总收入为28亿美元,其中国际市场达到5.4亿美元,国际市场总收入同比增长了33%。
“这是我的麦加。我已抵达。”1981年一个晴朗的春日,霍华德·舒尔茨第一次来到位于美国西雅图的星巴克,被星巴克人对待咖啡的尊重态度所折服与震撼,对他来说,这是他生命中的圣地,他相信这是他将要用一生来经营的事业,随后不久,他便辞去了一家进口瑞典厨具公司美国分部副总裁的职位,加盟星巴克,担任市场和零售总经理,1986年,在取得星巴克的经营权后,舒尔茨带领星巴克开始扩张,经过近10年的发展,到了1994年,星巴克已成为美国最大的咖啡餐饮企业,在全美国拥有350家店铺,并在连续4年里实现了在销售和利润两方面都取得50%的增长。舒尔茨确信星巴克已进入良好的运作状态,于是任命了已担任4年星巴克首席财务官的奥林·史密斯、替换自己成为公司总裁,他决定去休假两周。
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