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第二章 总经理的工作准则

赵凡禹李卫民政治经济

六、严格管人
11、系统性原则
四、实干带人
俗话说,“善者天不欺”,“大胜靠德”,成为一个成功领导者的先决条件就是心肠要好。要带着良心,带着感情,带着责任去承担领导的责任和履行领导的承诺。以自己的好心来感动人、影响人、教育人。在工作中让下属感受到自己的诚和善。
2、可行性原则
三、公道对人
一个领导要在部下中赢得权威,就要出以公心,严格管人,尤其要做到的是奖罚分明。
不要仅把自己当成部下的领导,有时候你也是他们的亲人、他们的朋友。在不违背原则的情况下,尽可能帮助他们解决一些涉及切身利益的事。在批评和处分下属时要从关心人、爱护人、帮助人的目的出发,而不是踩人、压人、欺负人。处理工作上的问题不可能不得罪人,但要以自己的良苦用心赢得部下的理解,以自己的赤诚之心提高权威。不管别人怎样对你,你都应真诚地对待别人。
对领导者来说,最重要的一条是从人格、道德、言行等方面严格要求自己,“以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失”。工作上要敢闯、敢做,而做人却不能什么都不怕,什么都无所谓,什么都敢干,不考虑后果。我们要尽量做到:少犯错误,说话做事三思而后行,保全名节。
总经理作为领导主体的行为有着非常强烈的现实性,这一点尤其体现在决策工作上。
10、科学性原则
有句俗话说得好:“自己做的不如人,不在人前教训人。”身体力行地带头比口头指挥效果更好。要放下身段做工作,全神贯注干事业。能挑一百斤绝不挑九十九斤。领导要有感召力、凝聚力,关键是自己本事过硬。人的威信是通过实际行动树立的,而不是吹出来的、捧出来的。领导处处是表率,是个实干家,必然会影响和带动下级苦干实干。实干兴邦,空谈误国。说一千道一万,真抓实干是关键。火车跑得快,全凭车头带。改变一个企业的面貌,领导必须带头实干。
由于总经理性质本身就决定了他必须以创造性为主要行为特征,所以整个总经理工作都必须是、也必然是充满创造性的。事实上,总经理工作的创造性主要取决于决策的创造性含量和高度;总经理工作的质量从根本上说取决于决策中的创造性。因此创造性对于决策、对于整个总经理工作来说,都是实质性的。这要求总经理在决策中必须摆脱各种落后观念和习惯势力以及偏见的束缚,勇于探索、开拓和创新。
五、谨慎做人
很多矛盾的产生,往往起源于领导的办事不公。要做到公平管理,领导者要摆正心态,以道德严格要求自己。做到两只手办事,两只眼看人,两只耳朵听音,两条腿走路。
不管作出什么样的决策,都是为了能够更好地解决实际问题、达到既定的目标。如果所作决策是华而不实的,那可能就什么问题也解决不了,也就偏离了决策的目的,丧失了决策的价值。而要切实管用,就必须有很强的针对性和操作性,能够直接改变所要触及的问题实质,即方案中蕴涵着能解决问题的领导智慧力量。这就是说,领导决策必须要切中要害、运作方便。
总经理的工作是讲实际效用的,在实事求是地得来现实信息之后,总经理必须抓住现实问题,做好属于自己的工作。
解决事情时有个时机问题,机不可失,时不再来。所以总经理在决策时必须做到及时、快速、果断。这关系到总经理所作决策是否能够及时解决问题,是否能够迅即产生良好效果和效应。如果总经理决策慢慢腾腾、拖泥带水,那么就会丧失机遇,就会造成严重损失和其他一系列严重后果。这就要求领导主体必须在决策过程中做到及时不误、顺势应变、确保效果、追求效率。
作为总经理,应当遵循领导干部应遵循的工作准则,用来规范和约束自己的言行。
作为一个领导,如果只是出于本能去管教性地领导,收效甚微。应该建立一系列的原则作为理论指导,让原则来领导人,才能最大地激发员工的激情和潜力。
不摆官架子,密切联系下属,平易近人,是领导者的基本素养。身为总经理,要以谦虚的态度与上下级相处,尊重、团结员工,学人之长,补己之短,不耻下问,拜人为师。切不可自负,自负是谦虚的大敌。不论当多大的官,做出多大成绩,获得多大荣誉,自己都要头脑冷静,做到有自知之明,不骄傲、不自满,尤其是不狂妄。一个人再优秀,他的能力也是有限的,无论做出多大成绩,与上级的帮助和下级的支持是分不开的,不要自以为是。
9、价值性原则
一、谦虚为人
1、现实性原则
古语说:不以规矩,不成方圆。领导干部不仅要严格要求自己,对部属也应从严要求。要在部属中形成良好的风气、高尚的情操、拼搏的精神,带出一支有理想、有纪律、特别能战斗的队伍,就要严格管人。而管理松懈,带出的队伍必然是松松垮垮、拖拖拉拉、毫无战斗力,必定要打败仗。管理应扬善抑恶,要表扬、鼓励对的,批评、惩罚错的。
8、道德性原则
决策中面对的问题多数是复杂而且彼此之间盘根错节、互为因果的,如果孤立、静止、片面地看待它们,就不能准确、全面、正确地认识和把握它们,也不能作出正确的决策。系统性本身是科学性的表现。因此,总经理决策就必须做到系统全面,严谨规范。
6、创造性原则
总经理只有坚持以群众为本,全心全意为人民服务,特别是在决策时认真为群众着想,才能保持领导的民主性和合法性,也才能保持正确有效的领导方向,并取得良好的实绩和实效。因为总经理掌握着权力,居高临下地进行着决策活动和整个领导活动,如果总经理不能容忍群众参与决策,则群众就不能发挥作用,而如果总经理以其私心为自己或者为少数人谋利益,那么在决策过程中就不会使计划或政策倾向于大多数人。这样,总经理就忘却了领导的真正含义,实际上是在走向死胡同和罪恶。因此,道德原则在这里起着十分关键的作用。
要牢记,员工才是真正的英雄。“虚心使人进步,骄傲使人落后。”“上帝让你灭亡,首先叫你猖狂。”傲气、霸气十足的领导最不得人心,下属最反感那些抬腿不知高低、说话不知深浅的狂妄领导。要得人心,就得谦虚待人。
5、灵活性原则
俗话说:“家有家规,行有行规。”作为总经理,许多问题都要讲原则,讲规矩。总经理要科学决策,应该遵循以下几个原则:
古话说得好:“吏不畏吾严而畏吾廉,民不服吾能而服吾公。”公则民不敢怠,廉则吏不敢欺。要当好领导干部,做到廉洁、公正很重要。正其心,修其身。要不断提高自身的领导素质,特别要注意自身学习与修养。

第一节 做人的准则

在一个企业里,发挥每个成员的民主性是极其重要的。让员工感觉到是在为自己办事,那样效果会更好。总经理要强调尊重员工,要最充分地发挥员工的积极性和创造性,要让员工积极参加到共同的领导事业及决策中去,充分享有和行使当家做主的民主权利。
总经理的决策关系着整个团队的生死存亡,没有过硬的原则作保障必定会出现严重问题。但事情是随时随地变化着的,因此一定要在原则性的前提下灵活决策。
4、时效性原则
具体来说,应做到这样几点:一要公正,不能个人说了算,要按原则办事,按规矩办事,提倡有主见,反对搞主观;二要公道,办事要合乎民心,就得做到待人公道,作风正派,一碗水端平,握好一杆秤;三要公开,办事有透明度,才能取得大家的信任。要让大家清楚事情的来龙去脉www.99lib.net,不要躲躲闪闪、神神秘秘;四要公心,办事要出于公心,不能带成见、带倾向,支持一部分人、反对一部分人。在工作中要尽量排除私心杂念,更不能感情用事。一切从工作出发,一切为大局着想;五要公明。要善于明辨是非曲直,当面说你好的人未必对你是真心,当面骂你的人未必对你有坏心。要以全面、辩证、发展的观点看待人和事,切忌偏听偏信,不能听到风就是雨,要有自己的主张,不被人左右。
二、诚心感人
总经理决策必须确保具有鲜明的价值性,因为总经理决策是一种目的明确的活动。这个目的就是要以完全负责的精神和自觉性去做好决策工作,确保能够正常履行领导职能职责,为所领导的群体和组织做一些有用的事情,解决他们的问题、满足他们的愿望和需要;而这在本质上是服务,在形态上却是价值。
作决策时讲究科学性,决策才经得起时间和现实的考验。既然要搞科学决策,那么就必须保证以最饱满的科学精神,贯彻于最具体的决策过程之中。其核心一条,就是要尊重科学,运用科学手段,做出科学决策。
3、务实性原则

第二节 处世的原则

7、民主性原则
(1)价格分类:
(6)公司经营目标的提出、修改和制定。
2、会计核算
(2)速运比率=速动资产/流动负债(对工业企业,该比率最好达到1倍)。
①盈利性单位,如生产车间、运输队。
②以市场价格为基础。
(4)内部控制制度的制定与实施。
2、投资主管,在投资部经理的领导下组织企业投资工作。
2、母公司财务部长为高级管理人员,由董事会任免。
2、资金占用指标。
平台方案1:统收统支。

第二节 一般企业财务机构设置

模式平台5:高质低耗低效型。
同样出现在短缺市场,且内部消耗管理更有致命伤。
④专项资金单位,如研发、技改。
(5)对核算单位计算内部利润和亏损,给予相应的奖励和处罚。
第四条 财务管理制度。
(1)调节子公司利润,以达到期望水平或目标,如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦。
3、内部核算价格的确定
(10)财务活动控制,保障财务计划的执行和完成。
4、对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查,并提出检查报告书和处理意见。
适用于分公司和全资子公司或控股子公司(效益不甚理想的企业)。
推敲每项收支项目有无必要。
(6)净资产收益率=税后净利润/净资产。
(2)分支机构亦可由上级公司总部财务部单独立账,进行内部核算。
1、财务管理
及时清理库存积压品,加速资金回笼和周转。
①特点是编制简单省力,但不合理之处积重难返。
18、分支机构出纳员。
投资部受财务总监领导,直接向财务总监报告工作,主要职责为:
(1)会计核算制度的拟定和执行。
(1)子公司一般仅设置财务部。对较大规模的子公司还可增设审计、地区性结算中心。
(6)融资。
②适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。
(3)零基预算法。不考虑上期情况,而根据现状分析。每次预算从零开始,推倒重来。
对扭亏无望的企业,可能要破产、拍卖或被购并。
财务部 人数 财务部经理1
(4)内部核算单位实行内部价格结算,可用厂币、转账通知单、内部银行支票。
上级企业对下属企业按其所占股权比例,获得相应的投资收益分红。
⑤差额预算单位,如内部福利机构。
视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。
(3)在预算控制中,有关实际绩效数据由财务人员定期收集、整理,并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议,最后反馈给有关管理者。
(4)支持子公司竞争,集中优势、财力,以低价倾销,占领市场,击败对手。
重点在市场调查与预测,迅速调整产品结构,淘汰过时产品。
(1)销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制,具体可分产品类别,按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。
8、协助财务部进行公司投资规划。
(3)对协作企业有指导性,建议其参照执行。
3、财务制度的效力:
(1)企业应实行全面预算管理制度,明确预算范围、内容、职责。
与租赁制类似,上级企业对下级企业收取净资产占用费,可以根据资本利润率或净资产报酬率计算。国家对占用的国有资产收取费用不低于同期银行存款利率水平。
2、母公司制定的规章制度,汇编成册,发到下属企业统一执行。
1、企业整体利益最大化(或企业利润最大化)。
(10)年均销售(利润)增长率。
二、财务管理职责划分
审计部受财务总监领导,直接向财务总监报告工作,主要职责为:
(一)财务部。根据工作需要可以采取以下人员编制:
②其特点是:预算合理、效益高,但编制繁琐耗时。
7、实施已决策的对外投资。
内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。
(1)对母公司、分公司,全资、控股子公司,主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。
(3)一般每年制定(修订)一次内部价格,个别价格可半年或临时调整。
(3)应收账款周转率=赊销净额/平均应收账款净额。
(6)对部门报表进行审核,公司汇总报表的编制与报送。
3、拟定公司股利分配制度,经批准后实施。
4、参与公司各项投资项目的可行性分析和论证。
名称 财务总监 部门 编制 经理
(2)对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。
(7)销售利润率=税前利润/销售净值。
模式平台4:低质高耗高效型。
平台方案6:权益分红制。
3、分公司、工厂级。
(4)存货周转率=销货成本/平均存货。
(2)会计核算、报表编制和报表分析。
2、拟定公司各项证券管理制度,经批准后实施。
模式平台7:高质高耗低效型。
下属企业与上级企业签订承包合同,确定上下级之间的承包指标和责权利关系,承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式,可以经营层承包和全员承包。
16、分支机构会计员。
10、资本运作主管,负责企业资本运作和与之相关的各类工作。
(4)公司一级核算单位(总部)会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制,公司内部的业务结算。
1、公司审计制度的拟定和执行。
主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企业,或直接与政府商谈的按此种方式获取收益。
一般企业的财务管理组织机构采取的是企业财务总监领导下的职能型组织机构,下设财务部、审计部、投资部等相关职能部门,直接对财务总监负责。各职能部门根据工作需要设立相应的职能岗位。
1、财务部经理,全面负责财务部工作。
投资部 人数 投资部经理1
(8)成本费用利润率=税前利润/销售货成本。
(1)流动比率=流动资产/流动负债(对工业企业,该比率最好达到2倍)。
3、预算管理重点
(3)期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制,包括管理费用、销售费用和财务费用预算。
1、拟定公司各项投资管理制度,经批准后实施。
(2)预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定,经汇总协调后审批下达执行。
(2)日常统计、统计分析与统计预测,提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告。
(7)进行定期财务报表的分析。
(1)划分内部核算单位类型:
(2)定价办法:
(3)负责对外统计报表的编报工作。
14、统计员
(7)公司经营预算的编制。
一、机构设置
(5)资产负债率=债务总额/总资产。
(7)财务状况预算。反映在预算期末,企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况。所有预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。
②支出主要包括:需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。
15、预算员。
(2)部门、车间责任成本管理。
(7)资金配置与调度。
5、投资监管。
(9)成本控制与管理。
①具体可用列表法、图示法、公式法。
2、财务助理,协助财务部经理做好日常各类工作。
模式平台2:低质低耗高效型。
财务部受财务总监领导,直接向财务总监报告工作,下属部门为各分厂、各办事处、各事业部财务科。财务部在财务部经理统一领导下开展工作,主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职能。
3、接受企业外部国家、地方财税或审计部门的审计、财税大检查、清产核资、资产评估,必要时聘请独立的执业会计师进行公正审计。
主要适用于协作、关联企业。
表明企业产品进入衰退期,销售不畅,产品积压,或资金周转不灵。
产品质量问题较多,且偷工减料或粗制滥造,导致企业效益低下。
固定资产额 流动资金额 长期投资 无形资产与递延资产
(1)通过调整零部件、原料价格,影响产品成本,母公司高价出售予子公司或子公司低价出售予母公司,减少子公司利润。
(3)抽调资金,分散外汇风险、政治和经济风险。
3、配合外部审计部门和审计机构的审计工作。
(3)通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本。
(5)公司二级核算单位(分厂、各办事处)会计核算业务的指导和监督。
2、核算管理主要内容
(2)通过产品销售,给予子公司以较高或较低佣金,影响子公司销售收入。
生产成本 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 税金及附加
出现在产品畅销供不应求,且竞争度极低的市场环境。
平台方案4:资产占用费制。
6、宣传审计法规。
7、统计主管,负责企业各类财务统计工作。
(8)负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。
尽快将利润投入到改善品质的投资项目上。
(1)对核心层、全资子公司、控股子公司强制执行,全部适用,不打折扣。
1、运用内部转移价格的目标
(2)对规模较小的子公司不单独设立财务机构,仅设立不少于2名的财务岗位,附设于公司行政部(秘书处)。
(三)投资部。根据工作需要可以采取以下人员编制:
第二条 核算管理。
(4)营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。
参照核心企业财务规章制度设置财务机构。
预算是使用广泛的有效控制工具,是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算,并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。
依靠高质量产品和理想价格销售带来高效益,以表面的繁荣掩盖严重浪费的真相,不符合精益、节约、可持续增长方式。
②资金占用单位,如采购、仓储、销售。
2、运用内部转移价格方法
(1)拟定并执行公司各项财务管理制度。
②适用于市场变化快、前景不明朗的情况。

第一节 财务管理体制

3、企业财务管理,体现行业、区域、所有制特征,遵循国家财税、会计法律法规,也要注意吸收国际先进管理经验,并与国际财务惯例逐步接轨。
②或者建立全员、全过程的核算管理制度。
(4)通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响子公司成本。
同时要解决改善品质和降低消耗两个重大问题。
重点放在改进产品、工艺设计,加强物资、定额基础管理,降低材料消耗方面。
总产值 净产值 销售收入 销售利润 投资收益 上缴税金
(四)财务管理组织体系表:
4、现金流量主管,负责企业现金流量的监控和管理。
(5)公司生产经营状况预测。
(2)对具有独立法人地位的下属企业,财务上独立核算。
平台方案2:承包制。
4、预算编制方法
②产品价格,如产成品、在制品、自制零部件。
(8)税收筹划。
2、子公司级。
根据质量、消耗、效益三项指标组合出八种财务模式。
(4)财务人员调离、辞职须首先征得上级母公司和本公司领导同意,并监督交接离职。
③劳务价格,如维修、运输、文印、后勤行政服务。
(12)其他相关职责。
3、计划统计管理
企业清醒地认识到低质量的高效益(投机性)不可能持久。
①收入主要包括:现期收入,收回前期应收款项和票据,需筹措的短期资金等。
(4)定额的制定和调整。
审计部 人数 审计部经理1
10、其他相关职责
(3)财务定额、费用开支标准的制定与调整修订。
2、实施内部审计。
分配方案。
(5)资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向,按筹资及投资两个内容进行可行性分析,并详细反映。
1、财务制度是集团最重要的规章制度,须由公司总部统一制定。
(1)公司计划统计制度的拟定和执行。
模式平台8:高质高耗高效型。
(6)损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况,依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况,结合公司收益分配办法编制。
12、会计员。
(1)企业(工厂)目标成本管理。
(2)划分内部核算层次:
运用价值工程方法,改进产品设计、工艺设计、原材料采购。
4、在企业(成本控制中心)应重点推行三级成本管理模式
分析、比较各预算方案,排出优先次序。
(二)审计部。根据工作需要可以采取以下人员编制:
9、投资信息库的建立、维护。
③研发部门可采用零基预算法。
对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业,可以按该下属企业营业额、利润分成。
9、税务主管,负责企业税务申报等和税务有关的工作。
缺点:承担下级企业全部开支,负担亦加重。经营者激励机制不强。
2、主要预算内容
1、消耗指标。
模式平台3:低质高耗低效型。
8、财务分析主管,负责企业各类财务分析,向企业决策者提供决策的财务依据。
6、投资风险控制。
①零基预算程序:
③生产部门可采用标准成本法。
(4)核算制度与内部合同交易、经济责任制等配套结合,体现责、权、利对称统一。
(5)向子公司索取或多或少的管理费用。
(一)财务部职责范围
3、成果指标。
(3)内部核算单位确定三定方案:定编定员、核定资金、定内部交易关系。
5、投标主管,负责企业工程、产品等招投标工作。
应向更高目标迈进,防患未然,不断创新。
第二条 财务机构设置。
2、审计主管,在审计部经理的领导下组织企业审计工作。
5、对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督。
③费用单位,如各职能部门。
(3)财务机构由公司财务副总经理统一分管负责。
对策为重点推行全面质量管理,迅速扭转产品质量低劣局面。
1、母公司设立审计部、稽核部或监察部进行监督管理。
选择恰当预算方案。
6、成本控制主管,负责企业产品成本控制和管理工作。
(3)工序、班组、个人标准成本管理。
第四条 上下级利益分配关系。
建立多层次财务监督机制:
第三条 财务人员任用。
(2)一些财务机构可以根据公司规模及需要合署办公,如财务部与财务结算中心。
(2)会计人员的工资、人事关系和岗位职务任免划归母公司,由母公司派遣和考核,负责对全体财务人员的培训、业务指导。
3、预算主管,负责企业各类预算编制工作。
第六条 财务指标体系。
2、企业运营资金总成本最小化,促进企业内外资金充分合理流动,提高奖金使用效益、效率。
下属企业经营收益全部上缴,费用开支统一预算、拨付。
第三条 内部转移价格管理。
3、审计员。
①成本型价格,以标准成本或计划成本为基础。
(1)设立与财务活动有关的部门,如财务部、审计部、融资部、投资部、财务结算中心、内部银行、财务公司。
主管 财务助理 审计主管 投资主管 预算主管 现金流量主管 投标主管 成本控制主管 统计主管 财务分析主管 税务主管 资本运作主管 债权主管 编制 一般工作人员 会计员 审计员 投资分析师 出纳员 预算员 统计员 分支机构会计员 分支机构财务主管 分支机构出纳员 各事业部出纳员 合计
上下级企业之间,可能有如下利益分配方案:
承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用,其优缺点不再论述。在目前对承包制趋于否定的趋势下,在公司内部尚可以运用,但需兴利除弊,加强日常的监督管理,不能一包了之。
17、分支机构财务主管。
主要适用于控股、参股子公司。
(1)企业群体内分公司、全资子公司、控股子公司的财务主管和高级财会人员均由其上级母公司(财务部门)负责人员推荐、审查,由人事部门审批并办理有关手续。
这是最好的经营财务状态,是各类企业应追求的终极模式。
3、投资分析师。
(3)对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。
1、母公司财会人员,尤其是高级财务主管,必须由资深财务专家担任,精通管理会计、责任会计、成本会计、投融资运作、资本市场等。
1、母公司级。
(8)其他相关职责。
1、预算控制
①物资价格,如原辅材料、燃具、工具、备品备件、低值易耗品,
(1)企业一般实施统一领导,分级、分部门的核算体制。
3、对下属企业实行会计委派制。
(3)会计人员定期向上级财务部门述职。
(11)财务考核与奖惩。
4、企业财务具有可控性,促进财务管理与企业总体战略和规划目标相吻合。通过必要的财务手段鼓励、支持、扶植、限制、禁止下属企业财务行为,使其运作在预定的发展轨道上。
④以企业内部平均(成本)利润率为基础。
(三)投资部职责范围
①对生产性企业一般可以实行厂级(总厂、分厂)、车间、班组三级核算。
根据收支目标编制不同水平的预算方案。
优点:上级企业能够获得全部经营收益,支配财力加强。
④企业可将两种预算方法混合使用,每隔几年实施一次全面的零基预算。
(2)对参股的关联公司,有一定约束性,最好能遵守执行。
1、核算管理原则
(2)因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税。
(2)弹性预算法。以正常情况为基准,分别设计在其70%~110%范围的几个不同水准的预算方案。
1、审计部经理,全面负责审计部各项工作。
(5)参与内部价格的制定。
4、加强对企业管理层任职前、职间、调岗、离职的审计检查,定期、不定期地进行全面的或抽查性的监督活动。
③以企业利润率为基础。
(3)对非独立法人的分公司、工厂制企业、事业部,财务上非独立核算,由其总部财务部统筹,可以进行模拟法人内部核算。
4、关联企业、协作企业。
11、债权主管,负责企业对外债权工作管理。
主要是内部物资管理不当造成消耗高,或产品结构不合理,或单纯追求质量忽视成本。
4、效益效率指标。
平台方案3:租赁制。

第三节 财务管理纲要

13、出纳员。
适用场合:主要适用于分公司和全资子公司(一般是主营、支柱企业和效益好的企业),对下级企业经营层可采用年薪制奖励。
平台方案5:特许提成费制。
(2)生产预算。根据销售预算确定销售量,考虑期初、期末存货水平,按单位或总量生产要素消耗量计算,包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。
(1)分支机构可以设立财务部,主要侧重核算和成本控制。
1、投资部经理,全面负责投资部各项工作。
第七条 财务状况类型。
加强基础管理,杜绝浪费,降低消耗。
(9)全员劳动生产率或人均创利。
第一条 预算管理。
(二)审计部职责范围
对下属企业实行资产租赁,主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收益硬化、稳定。
第一条 财务管理原则。
2、子公司内部监督,可在财务部设立审计岗位,进行日常监督管理。
(2)财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实。
(3)现金的存、取、转、结等日常管理。
模式平台1:低质低耗低效型。
(1)传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。
(6)在母子公司、子公司间人为制造呆账、损失赔偿,增加子公司费用开支。
模式平台6:高质低耗高效型。
19、各事业部出纳员。
第五条 财务监督。
这是企业各方面均有差距、严重经营管理不善的典型表现。
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