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第十一章 纵横捭阖放眼资本市场

宿春礼陈润政治经济

实际上,从史玉柱决心在公众面前亮相的那一天起,他就一直身兼两个角色:企业家和投资家。只不过在其后的几年里,他的投资家色彩越来越浓厚。尤其是他把脑白金和黄金搭档卖给四通,并且有越来越多的投资项目为外界所知时,人们不禁惊呼:史玉柱变成了一个投资家。
2003年,万通集团董事局主席冯仑清理非地产业务以外的资产,可股市低迷,苦于无人有数亿的现金来接盘。最后,冯仑找到老朋友史玉柱,以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了他。于是,史玉柱以3.97%的持股额成为民生银行第八大股东。其后,他有意增持民生银行股票,获得了第七大股东的位置。
从2003年到2006年,不到四年的时间里,史玉柱持有的这些银行股票翻了好几倍。花了3亿元买入的股票,价值曾一度超过130亿元。而且他手中的这两家银行的股票不同于原来不能抛售的法人股,这些股票随时可以变现。
在上市之后,史玉柱曾接受新浪科技的访谈,详细介绍了自己的团队对上市的巨大贡献。当被问到“对此次IPO最深刻的体会是什么”时,史玉柱回答:“最大的体会就是,投资人关心的是这个公司到底有多大的价值。我们中国股民看股票往往是看这个公司去年赚多少钱,今年赚多少钱。我跟外国基金接触之后发现,他们根本不管你去年赚钱没赚钱,赚了多少钱,今年赚了多少他们也不管。他们最终就关心两个问题:第一个你的团体值不值得我去出资,第二个你明年后年能赚多少钱。”
所以作为一个领导,很重要的一个职责就是要知人善任。不仅要对下属有充分了解,还要授予他们充分的权力和责任,只有这样才能让团队中的每个人都最大限度地发挥出自己的能量。自创业以来,史玉柱在这方面做得一直比较好,没有一个核心骨干离开过。
作为凝聚团队的重要手段,史玉柱还与研发团队一起玩游戏。他经常在凌晨三四点时会发现游戏中的问题,然后打电话给研发团队要求修改。就是在这样的融合过程中,史玉柱与研发人员做到了有效沟通,让对方感受到站在自己面前的不仅仅是一个工作上的老板,更是一个拥有共同兴趣的朋友。就在无形之中,使研发人员感受到一个商界领袖的魅力,从而产生对企业的热爱。
正如史玉柱所预期的那样,中国网络游戏行业最近几年一直保持高速增长。据IDC公布的数据显示,2006年中国网络游戏营收为8.15亿美元,比2005年增长73.5%。预计到2011年,中国网络游戏营收将达到30亿美元,也就是说从2006年~2011年间,中国网络游戏营收将保持年均30.2%的惊人增长速度。因此可以说,巨人网络的成功上市,不仅标志着中国本土网络游戏的成功,也标志着中国网络游戏市场得到了世界资本的认可。
有人怀疑巨人是想通过此次与四通的合作,实现借壳上市的目的。史玉柱对此加以否认,他说这并不是借壳上市那么简单。因为如果是借壳,这个壳必须是空的,而四通控股实际上是有内容的,比如四通拥有960万股的新浪股票。
对于在银行业的投资,史玉柱相信这笔生意是稳赚不赔的,而且他意犹未尽,还想追加投资。由此可见,一旦认准了方向,财富的增值并非人们想象的那样难。
巨人大厦失败之后,史玉柱凭借脑白金带来的丰厚利润,不仅还清了债务,还积攒了大量的资金。他想过投资国债,因为国债有固定的利息,还可以马上变现。但是,后来他觉得国债投资价值不高,就放弃了。很快,更好的机会来了。他利用一次偶然的机会,开始投资银行。就在人们还在为保健品生命周期争论不休的时候,史玉柱手里已经握有22亿元的银行股票。
早在2007年初,史玉柱就表示,将在2007年第四季度把《征途》网络游戏打包到纳斯达克上市。同年8月,史玉柱在上海再次透露《征途》科技正在谋求上市,按照预期,这一过程将在数月内完成。史玉柱虽然没有透露具体细节,但承认公司已处在上市静默期。9月16日,征途对外推出收费版《征途》,一改以往靠卖装备赚钱的免费模式,外界猜测这是为了迎合纳斯达克的胃口作出的举措。
2006年,《征途》网络游戏在为上市寻找机会的时候,有人曾借机问史玉柱,他长期经营的保健品业务是否也要整体上市?出人意料的是,史玉柱回答说:“保健品的销售网络已经上市了,已经进入香港上市公司四通控股。”这不禁让提问者大吃一惊。
对于这次合作,史玉柱后来透露了自己的真实想法。
史玉柱看好“李嘉诚+盖茨”的投资模式。比尔·盖茨只专注一点,即使其他行业再怎么赚钱,也从不理会;李嘉诚则是一个投资型的商人,他的模式是什么赚钱做什么。这两个人加在一起,就是说一方面专心致志地做一件事,另一方面什么赚钱就投资什么。具体来讲,史玉柱选择的路子是:集中几乎全部的人力投入到主营产业,集中一半的财力投入到主营产业,留下一半的财力做其他方面的投资。
进入投资领域,是史玉柱事业新的开始。他投资银行业,将保健品网络上市,使网络游戏上市融资,这些都是他在投资领域进行的尝试。他信奉的投资模式是“李嘉诚+盖茨”模式。
段永基和史玉柱有十多年的交情,而且他在关键时刻拉过史玉柱一把,所以他绝对信任史玉柱的人格。通过这次合作,四通控股实现了转型,在签约当天,段永基就表示,除了脑白金和黄金搭档外,四通控股还购买了其他八种保健品准备推出,并宣称要做到亚洲保健品行业的前列。

珠联璧合,“李嘉诚+盖茨”的投资模式

与做脑白金、黄金搭档时的大张旗鼓不同,史玉柱做投资从来都是低调行事,没有什么宣传。所以,尽管他的产品广告在媒体上经常出现,但对他资本运作和投资的项目,外界却鲜有耳闻。当外界了解到相关信息的时候,项目往往已经成熟了。
史玉柱是技术出身,其早年以自己一手编写的中文软件M-6401一举成名。此后,他进行多元化扩张,在房地产、保健品、医药等领域多面出击,只是均以失败告终。重出江湖后,他依靠“脑白金”翻身,并借机参股中国民生银行、华夏银行,目前其持股市值已达22亿元。随后,史玉柱又进军网络游戏产业。纵观这一系列的转型,似乎很难对史玉柱的身份作个一以贯之的定位。
但是,史玉柱卖给四通的只是保健品的销售网络和知识产权部分,并没有把保健品领域的主要部分卖出去。另外,史玉柱成为四通控股的CEO和潜在第一大股东,所以保健品还是他本人在管理。也就是说,实际上他只是从自己的左手卖到了右手。
巨人原本想自己去香港上市,并且已找好了中介机构,但是最后却没有成功。当时史玉柱不想走H股的路线,因为H股可能存在法人股不能流通等问题,受限很多。他想走红筹股的路线。如果按设想的上市,应该可以融到10亿元左右。但是走红筹股的路子,则需要中国证监会出无异议函。理论上虽然可以,但实际上证监会没为几家公司出示过无异议函。所以,史玉柱最终还是选择通过与段永基合作的方式上市融资。
其实史玉柱早就为自己找准了定位,他说自己现在的身份实际上是一个投资者,说难听点儿就是一个“资本家”。生性逐利的他喜欢“资本家”这个职业,“巨人”这个名字也已成为一个资本领域的品牌。
面对这种情况,史玉柱直率地表示:“投资人对这个行业整体低估,一方面是投资人对政府没信心,二是他们确实没眼光。”为了证明对巨人网络未来发展前景的充分信心,史玉柱再出大手笔,用2亿美元回购被低估价值的股票。巨人网络上市总共融资额达10多亿美元,此次拿出用于回购的金额占总融资额相当大的比例。这一举动让所有投资人都吃了一颗定心丸。
在取得成绩时,史玉柱没有大包大揽、大吹大擂,他始终归功于人,认为是团队取得的成绩。回想起当初失败的时候,他却一人挑起重担,承担责任。所以他失败了,会有人助他翻身;成功了,会有人助他继续攀登。敢于承担责任,善于归功团队,这样的人,成功非他莫属。

暗度陈仓,保健品销售网络上市

巨人公司交出的2007年年度财报,也证明了史玉柱为何有这么强的信心。在国内所有网游上市公司当中,看净利润额,巨人网络是仅次于网易排在第二的;看销售额,巨人网络是排在第三的。更重要的是,与别的网游上市公司相比,巨人网络仅凭一款产品就取得了如此好的业绩。

归功于人,关键在于团队

在投资市场上,风险投资最看重的是一个好的企业家,第二是团队,第三才是技术。史玉柱高度的创业激情无疑是吸引投资者的一个重要原因。巨人网络获得资本市场那么高的估值之后,史玉柱却把功劳归于自己的团队,他说:“全球投资者是非常挑剔的,对我们有信心才会给高估值。投资人认为我们的团队创造了奇迹,接下来还会创造新的奇迹,包括下一款产品。”
巨人网络上市后,由于投资机构认购踊跃,首次发行股票就大获成功。国际上最大的基金公司大多数都参与了认购,以至于认购数额远超出发行规模,定价比招股书披露的每股14美元的上限高出很多。
在这么短的时间内就赚了120多亿元!毫无疑问,史玉柱是中国股市“第一牛人”。投资界人士都感到惊诧:大家一直以为史玉柱只会大声吆喝来兜售保健品,没想到一出手投资同样不同凡响。作为华夏银行第六大股东、民生银行第七大股东的史玉柱越来越像一个金融资本大鳄。
事实上,这仍然是四通控股与巨人集团之间的交易。通过这次交易,史玉柱得到了6亿多元人民币现金和6亿元可转股债券。作为交换,四通获得75%的脑白金与黄金搭档的销售网络,另外25%留在巨人。比如,脑白金的商标权放在四通,生产批文却放在健特生物下辖的无锡制造厂。放在四通的还有包装和生产工艺等专利技术。
这次交易,段永基的利益并没有马上在账面上显现出来,他的利益都在暗处,他为四通找到了持续赢利的增长点。脑白金和黄金搭档超强的赚钱能力,是被段永基选中的根本原因。
对于史玉柱投资银行的举动,媒体大多揣测他试图进军金融业,他本人却表示对银行业务不感兴趣,对银行的投资纯粹是为了财务投资。李嘉诚曾经说过,“投资首先要看退出机制通畅不通畅,其次才看收益高不高”,史玉柱投资银行正是出于这样的考虑。因为在他看来,银行是风险不大、变现能力强的行业。
当然,对史玉柱来说,上市只是实现了人生中的一个重大目标,而远非事业的终点。即便是在《征途》获得空前成功的时候,仍有不少所谓的网游专家将史玉柱称为“怪胎”。在他们看来,“半路出家”的史玉柱,从不循规蹈矩,总是爱创造网游行业新规则,太过招摇和嚣张,他和他的《征途》迟早是要失败的。对于这些言论,史玉柱用巨人网络的上市给予了有力回击。
2003年,华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后,史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股。截至2003年6月30日,在华夏银行的29家股东中,上海健特以5.6%的持股额位居第六。2004年,上海健特又增持了2800万股,进一步扩大其所占股份份额。
纽约交易所对上市公司要求向来严格,在公司的资产和赢利方面都有很高的要求。对非美国公司上市要求、上市条件较美国国内公司更为严格。纽约交易所公布的数据表明,平均每年在美国上市的200~400家公司中,仅有三成符合在纽约交易所上市的标准。虽然史玉柱知道如果选择在国内或者香港上市,融资会更多一点,但他还是选择了上市要求更为严格的纽约交易所。选择这个高要求、高标准的上市地点,就是要让人们看到他的实力和决心。
当然,团队的成长与史玉柱的出色领导不无关系。就《征途》的研发团队而言,史玉柱能够充分调动整个20人的研发团队的创造性,同时又保证了研发的高效率。有一个非常典型的例子,当时这个研发团队在《英雄年代》的开发过程中曾经提出很多具有创造性的想法,大大丰富了游戏模式,但是始终不为盛大管理层看重。到《征途》之后,史玉柱率领这帮研发人员将这些想法转为《征途》中的诸多游戏模式,如今这些游戏模式已经成为《征途》网络游戏的卖点。
对于取得如此辉煌的业绩,团队固然功不可没,但史玉柱处事有度、为人有量的领导素养也是不可或缺的因素。归功于人、注重团队合作应该是史玉柱能在资本市场纵横捭阖的内在原因。
史玉柱现在的职务就是巨人投资公司的董事长。这几年,他一直是一个投资人,而不是一个实际操盘的人。他早已实现了从一个做实业的企业家向做投资的资本家的转变。他现在甚至很少在下属公司兼职,只在《征途》网络游戏兼了一个董事长。
史玉柱嫌内地的融资渠道过于狭窄,而加入四通后,就可以借助对方的渠道吸纳国际上的大资金。通过这笔交易,段永基和史玉柱都获利颇丰,实现了双赢。史玉柱更是凭借这一机会进入了国际资本市场,解决了融资渠道的问题。
“IT行业的企业,都喜欢到纳斯达克上市来证明自己的成功。《征途》上市,并不是为了融资扩张,我们账面上已经有很多钱,足够自己开发和运营新产品。”“我希望通过上市,来证明《征途》的成功,同时也让公司的一部分员工,成为千万或亿万富翁。”这些“狂言”刚从史玉柱口中说出来的时候,众人都以为他只不过是在开玩笑,而事实证明,史玉柱的“玩笑话”是认真的。

气沉丹田,投资银行稳赚钱

史玉柱对自己的团队充满信心。他对投资者表示,上市之后,团队不会出现上市-套现-走人这样的情况。他还表示,巨人上市造就了21个亿万富翁,但一个都不会走,因为他非常了解这些人。
史玉柱进行保健品营销时,擅长使用广泛而高调的宣传。他的广告让所有人都印象深刻,甚至心生厌恶。在运作保健品销售网络上市时,他却表现得十分低调,颇有暗度陈仓的意味。
史玉柱曾详细介绍过此次合作的来龙去脉。据了解,双方正式开始谈这件事是在2003年7月。当时“非典”刚刚过去,四通经过慎重研究,决定进军健康产业。于是,四通集团董事长段永基找到史玉柱,就收购保健品公司一事向他咨询。当时史玉柱首先向他推荐了恒寿堂,但后来双方并没有谈成。于是,段永基希望直接与史玉柱进行合作,史玉柱同意了。具有戏剧性的是,在段永基和史玉柱达成合作意向之后,与恒寿堂的合作也谈成了。
实际上,这笔交易中间有些小把戏。从表面上看,交易双方并不是四通控股与巨人集团。买方是四通巨人,卖方则是ReadyFinance。四通巨人是四通控股的全资子公司,全称为四通巨人生命科技发展有限公司,2003年12月底注册于开曼群岛。ReadyFinance则由史玉柱本人全资拥有,2002年12月3日在英属处女群岛注册成立。ReadyFinance是CentralNew公司的全资拥有股东,而CentralNew当时持有黄金搭档生物科技75%的股本权益。实际上,CentralNew是专为收购黄金搭档生物科技公司的股权而注册的。整个过程让人眼花缭乱,是由世界著名的会计师楼、律师楼、投资银行特意设计的。
可是,在史玉柱把自己当成一个“资本家”的时候,社会上很多人却下意识地认为他只不过是在投机。史玉柱反驳道:“我永远不会套现走人。”因为在他自己看来,他已经实现了软着陆。
在各地路演过程中,全球排名前10位的大基金公司史玉柱见了8家,他们大部分都是问他本人和团队方面的问题。史玉柱从这一现象中总结出,基金公司买股票,实际上就是买人,主要关心人的价值。
经过IPO之后,巨人网络成为国内市值最高的网络游戏公司。据史玉柱透露,巨人的市值在50亿美元左右,远超过第二名的盛大,盛大只有27亿美元,第三名网易比盛大稍低。
通过脑白金完成了资本积累之后,史玉柱就选择了投资银行业。起初,有人断定他在拿金融当股票,在搞投机。但是,他在四五年内一直握着华夏银行和民生银行的股票,没有抛售。事实证明,他做的是长期投资,而不是短期投机。
史玉柱是做技术出身,十分了解技术的重要性,所以他自始至终都很重视他的研发团队。他对研发团队的表现很是自豪。搞研发的大都不善言辞,但网络游戏中的专家,正是这些默不做声却能出大成果的人。
巨人上市创下了一些“最大”纪录:中国登陆美国最大IPO民营企业、除美国本土外最大IPO的IT企业。
而段永基之所以选择和史玉柱进行合作,是因为他自己的公司遇到了难题。他在之前的10年间,一直把心思放在解决公司的产权问题上。当产权问题得以解决之后,四通的业绩却由于长期纠缠于产权问题而低迷不振。四通原来的主要业务已经不是很赚钱,为了重整旗鼓,段永基需要寻找新的利润增长点。于是,他看上了脑白金和黄金搭档。

扬帆出海,网络游戏上市

2003年,玩腻了保健品的史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权,卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12.4亿人民币,其中现金6.36亿人民币,其余为四通电子的可转股债券。数亿元的现金握在手上,史玉柱想给这些现金找个稳妥的地方存放。银行是存钱的好地方,但这是最没有技术含量的选择。史玉柱选择存钱的方式与常人不同,他的方式是投资。
史玉柱说自己既不是一个成功的投资家,也不是一个成功的企业家。纵观他的创业历程,最开始,他身上的企业家色彩比较浓,后来却逐渐向投资家的方向转变。
从史玉柱的发展轨迹可以看出,进入保健品行业,只是他复出的一个跳板。他通过脑白金再次完成了财富积累。之后,他的身份逐渐朝投资家方向转变。他自称,在退休前只会做的一件事情,就是资本运作。李嘉诚和比尔·盖茨代表了两种商业模式,史玉柱希望能够将其合二为一。但通过他的发展轨迹可以看出,李嘉诚模式更适合他。
巨人公司从立项启动到成功上市,只用了6个多月的时间,成功融资10.44亿美元,是IT公司当中发展和上市最快的。不过公司上市之后,美国股市进行了一个非常大的调整,包括微软、百度等都回调,巨人网络的股价更是被腰斩。华尔街对单凭一款游戏就能支撑公司5~8年的“中国故事”并不认同,巨人网络的股价从上市时的18.25美元一路跌到10美元左右。
李嘉诚和比尔·盖茨是企业界两个领袖级人物,他们是史玉柱一直在学习和研究的对象。比尔·盖茨纵向地做专业领域,认准一个产业,把一个产业做透,使股价迅速增长;李嘉诚则横向地做投资规模,看什么行业赚钱便做什么,涉及的行业多达几十个。李嘉诚是以投资家的身份,经过严密的项目论证,通过高明的运作手段,使集团规模不断扩大。史玉柱对这两种模式都有深刻的认识。
脑白金与黄金搭档销售网络的上市,是通过巨人与四通控股的一笔交易完成的。2003年12月,四通控股与CentralNew达成收购协议。根据协议,四通控股将收购对方发行的全部股份。CentralNew当时持有黄金搭档生物科技75%的股本权益。
出于对“巨人”这个名字的感情,同时也为了将来在纽约交易所上市方便,史玉柱早在2006年7月就在开曼群岛注册了巨人网络科技有限公司,2007年6月更名为巨人网络集团。2007年11月1日,这一天是史玉柱期待已久的历史性时刻。当天,他在美国纽约交易所敲响巨人网络上市的钟声。当时他身穿一件白色运动服,由此成为了纽约交易所历史上第一个不穿西装的敲钟人。
上天只会将机会送给有准备的人。史玉柱通过收购银行的股份投资银行,在今天看来,有些机缘巧合,但是与他个人的选择和长期的准备也不无关系。
对于史玉柱10年前的那次著名失败,国人多持否定态度,美国的基金公司却大都对此非常欣赏。史玉柱失败后迅速崛起的传奇经历,无疑是吸引投资者的一个重要原因。他们甚至正是因为那次失败经历,才敢给史玉柱投钱。
在新的巨人公司筹备成立时,史玉柱就曾对媒体表示过:“新的巨人公司将是一个投资控股公司,我将出任法人代表,以生物制药、保健品为主,还是私营企业性质。巨人的牌子还要用,尽管它存在着许多污点。我的主营产业一定只有一个,在无风险的大前提下以参股的形式有限介入其他行业。”
有人曾说史玉柱有赌博的天性,这其实是企业家的冒险精神,商场不可能没有风险。所谓风险越大,利润就越大。要想使企业获得新的利润空间,维持高速增长,融资和投资是必经之路。
过去的失败相当于史玉柱的镇静剂,使他在投资方面变得十分谨慎,他甚至说“宁肯错过一百个项目,也不错投一个项目”。安全性是史玉柱投资需考虑的一个重要因素。他投资银行正是看好了该行业的安全性,只要保证有足够的资金量,高利润率就是可以保证的。
而且史玉柱坚信,全国性银行不可能破产,原因就在于有各种监管。不仅有证监会、银监会,还有股民,大家都盯着它。所以相对来讲,犯错误的几率要小一些。退一步讲,如果全国性银行真的出问题了,国家也不会不管不问,因为银行业直接牵涉到稳定问题。
2007年11月1日,巨人网络挂牌上市,发行价为15.5美元,融资8.87亿美元。当日开盘价18.25美元,超过发行价17.7%,收盘价18.23美元,一夜之间,巨人网络成为中国市值最高的网游市值公司;一夜之间,巨人网络造就了21个亿万富翁,186个百万和千万富翁……
携巨人网络成功登陆纽约交易所后,史玉柱曾经这样对媒体说:“上市,是我痛苦的开始。压力更大了,因为要保持增长为中国企业争光,就必须少睡觉、不休假、玩儿命地干。”由此可见,史玉柱还有更多的打算,他仍然会在众人的争议中继续前进。
高速发展是企业追求的目标,但生存是前提,稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子,再华丽、再宏伟,建得速度再快,终究还是会垮塌。企业的发展,同样要量力而行,不能在根基不稳的时候盲目冒进,否则最终会酿成大错,前功尽弃。
从史玉柱的做法和谈话中,可以感觉到,将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来,就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段,也不是最好的方法,但它是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励,企业管理者更容易运用薪酬激励的方法,而且也较容易衡量其使用效果。
同时,由于办事处不具备独立的法人资格和独立的财权,因此公司货款直接由经销商打给总部,中间减少了分公司这一环节。这种设置不仅杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能性,而且大大加快了现金流转速度。总之,办事处的每一项设置都是为了避免分公司的缺陷。
巨人的军事化管理,标志是集体加班。开会不是讨论问题,而是下命令、下战书。任务限时完成,指令-执行-检查-纠正;然后再指令-再执行-再检查,如此循环往复。
具体来说,史玉柱是将军事化管理当做解决问题的法宝,从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。不论是普通员工还是高层管理人员,所有人都必须像军人一样,以服从命令为天职。而命令的来源只有一个,就是最高军事首长史玉柱。
在1996年元旦召开的营销会议上,史玉柱自己也不得不承认,“三大战役”和“秋季攻势”并没有完成预期目标。他把原因归结为干部队伍存在缺陷,而且意识到了集团综合协调系统存在的问题。但史玉柱激情仍在,他以红军长征为喻,指出巨人正处于长征后期,能坚持单色书到最后的人将成为集团未来的核心。
史玉柱研究毛泽东思想的目的在于把它应用到商业中。其中的一个经典案例,就是1994年巨人脑黄金与多灵多鱼脑精发生的一场遭遇战。在这场战役中,史玉柱充分运用了毛泽东思想中的“集中优势兵力,歼灭敌人”的策略。
在1995年7月11日的全体干部会议上,史玉柱不得不宣布,巨人必须进行包括思想整顿、干部整顿和管理整顿在内的二次创业整顿。整顿的核心是干部整顿,凡是过去3个月内没有完成任务的干部,原则上一律调下来,进行大换血。此次干部大调整的结果是,87人被重新任命,其中49人晋升,11人被免职、降职。晋升者中,有32人来自普通员工,甚至包括一些加盟巨人不到两个月的新人。调整力度非常大,但没有达到预期的效果。
史玉柱能够将毛泽东的军事理论成功运用到自己的商业实战中,自然也曾考虑到了战争对年轻人的锻炼价值。他希望通过新的扩张调动员工士气,激发企业的创业激情,以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。巨人集团历史上的“三大战役”就是一次著名的尝试。
史玉柱营造的战争氛围和实行的军事化管理,使团队的沟通成本降到最低,并使团队的执行力增强。军事化管理还使员工处于一种亢奋的状态下,不断争取更加优异的成绩。巨人还有一种独具一格的“落马制”,即如果在任者无法完成上级下达的任务,而你能够做到,或者说相信自己能够做到,你就可以取代在任者,登上更高的职位。军事化管理和这种特殊的人事制度,使巨人集团内部形成了一种执行力的竞赛。
即便是大年三十,在脑白金所有的终端那里,都还能看到脑白金促销员的身影,支撑他们依然在岗的是制度的力量。这是年度销售最集中的时候,销售人员必须重视。他们已经习惯了过年时全员上岗的工作状态,并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处。
在国家领导视察巨人的时候,史玉柱汇报工作说:“去年(1994年)我们针对管理上存在的一些问题,搞了一套以内部改革为核心的管理模式,效果非常好。在不增加人员和资金的情况下,公司的实力增加了几倍。”可见,他对自己的这一举措还是非常自豪的。
在这种局面下,史玉柱也被难倒了,他有些尴尬。在榜样与制度之间,在士气与议论之间,他必须作出一个选择。最后,他还是力排众议,决定照发奖金。会议结束后,财务怀抱沉重的现金进入表彰大会现场。这时全体员工都在等着,甚至连保安都擅自离岗,来到会场。财务一出现,全场的目光都由主席台转向财务身上,先是一片寂静,继而是雷鸣般的掌声。掌声体现出大家对史玉柱的钦佩。
这种制度下的工资发放也非常特别,史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资。而其他人的工资,是靠提成来获得的,每卖一箱脑白金提成4%。省级经理用这4%的提成给市级办事处经理和副经理发工资,市级办事处往下也照此办理。这样一来,既有效控制了费用,又简化了和众多员工的关系,避免各级办事处人员盲目扩张。
脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻的印象。尤其是前者,遍布全国的2000多个办事处网络,上万个销售终端,动作划一,令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效,且基本不出故障,的确让人惊奇。
如果拿开车来比喻经营公司,那么史玉柱在珠海巨人时代,开的无疑是快车,乃至是在飙车。那么东山再起之后的他呢?用他自己的说法就是:
“说到做到”是史玉柱坚决贯彻执行力的管理要诀,在成立上海健特公司的过程中,他就曾使用过。那时候,他允许分公司少报计划销售额度,但绝不允许谁报多了却没有完成。起初,有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万,后来“说到做到”在公司内部基本实现,公司内部的信用危机消除了。
危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就,就越容易因忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。而越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足,也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。
关于史玉柱发动“三大战役”的方式,外界评价不一,我们且不去讨论其成败。事实上史玉柱通过大规模的营销活动,全面检验了公司包括渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力,为自己今后的发展和重整河山奠定了基础。他善于思考和出其不意,他的营销战略部署,都是前人所不敢尝试的、没有想到的。
“只认功劳,不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白,评价做事的成果,最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准,那就是量化的结果。正是以结果论英雄,他才铸就了一个强有力的队伍。

学正道玩魔术

脑白金的销售网络是中国保健品和医药行业最大的网络。当时巨人旗下建了档的销售终端共有5万个,包括药店和商店。业务员每天都要跑到这5万个销售终端,而且每周都要反馈每个终端的数据,其中包括竞争对手的销量。而在镇一级,脑白金和黄金搭档还有24万个销售终端。
巨人大厦失败后,在团队维系上史玉柱一直坚持“十六字方针”:不定目标,缜密论证,步步推进,一咬到底。这个习惯,伴随着《征途》的整个发展过程,对维系团队的奋发向上、保证企业的向前发展起着重要作用。
后来为了挽救败局,史玉柱又发动了“秋季攻势”,结果同样不容乐观。

快刀斩乱麻的执行力

不过,值得深思的是,即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后,也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时,他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等,以及瓦窑堡的十大军事原则,不只是军事上适用,经济上也适用”。
史玉柱一方面对干部充分授权,充分相信他们;另一方面又不用“空降部队”。这一点,他做得非常成功,并且他会一直坚持这一用人原则。
此后,史玉柱在接受媒体采访时说:“刚做这家公司的时候,同行业都看不起我们,而现在,我们已经成为这个行业内市值最大的公司了,大家精神上非常开心,然后待遇上,我们给所有的骨干、所有的研发人员都发了期权,上市后他们马上就可以衡量出他们期权的价值。现在我们一下子诞生了21个亿万富翁,还有近200个百万以上的富翁,大家可以改善一下自己的生活了。”
“三大战役”期间,史玉柱把保健品扩展到12种,而这10年他却只做脑白金一个产品。甚至早就研发出的黄金搭档,也直到2002年才最终推出。这些做法都是出于安全的考虑。
史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是:说到做到,严己宽人,只认功劳,不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。
贴海报可以体现一个企业的综合管理能力,在竞争激烈的大城市,一般的网游公司能将海报贴上去就已经不错了,能在那存在一天已经很好了。但对《征途》的员工来说,贴海报之前他们就清楚地知道,这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查,所以根本不会有偷工减料的想法。由此,员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。
在珠海巨人脑黄金时代,巨人集团采用的是总公司-分公司体制。史玉柱每开发出一个生物工程新产品,就将其注册为一个有限责任公司。另外,产品经销网络也按各个区域注册为不同的有限责任公司。
以人体来比喻,企业的血脉就是现金。人的血脉出现断流,很快就会因动力枯竭而死亡。企业也不例外。盲目冒进的代价是大量现金被动用,如果不能及时恢复,就会导致失血过多,轻则瘫痪,重则死亡。当年巨人大厦的失败,就是源于资金链的断裂。折戟沉沙之后的史玉柱总结道,10年前的民营企业,现在还存在的只有不到20%,它们出现的主要问题并非管理不善,而是财务危机,是因投资失误而出现资金紧张,最终导致资金链断裂。巨人大厦的失败便是一个典型案例。

向军队要管理

不用“空降部队”

从整体实力上来讲,多灵多比脑黄金要更为强大。对于史玉柱来说,面对这个竞争对手,只有华东(华东是国内保健品消费最具规模的市场)赢了,才可以保证脑黄金在全国市场的胜利。而巨人脑黄金能否成功,将密切影响到巨人集团的全盘计划,所以史玉柱要亲自披挂上阵。
好的决策是企业成功的前提,但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动,才能有效地实施企业的计划,顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素,但是却很容易被企业忽略。
遍布全国的销售点也是开展售后工作的重要平台。在销售脑白金的时候,全国共设立了36家省级分支机构和128家办事处,每个点都有退休老医生从事售后服务工作。对老客户可以保证每个月电话回访一次,每3个月上门回访一次。脑白金通过这种地毯式的售后服务,充分保证了客户对产品的忠诚度。当然,巨大的成本也是在所难免的。据后来统计,仅花在老客户身上的人力成本就有几百万元之多。
另一方面,史玉柱在广告上投入优势兵力。面对多灵多100万元的广告费,巨人集团直接在数字上翻了一倍,砸下200万元的广告费用与之对抗。
现在不论企业发展形势如何,史玉柱每天都会提醒自己“也许明天就会破产”。有过一次惨痛的失败经历,他的危机感明显增强了,当初的年少轻狂已经变为成熟稳健。
1996年初,史玉柱准备发动“巨不肥会战”,把营销战略从全面进攻转向重点战役。春节刚过,“会战总指挥部”就建立起来,史玉柱亲自出任“总指挥”,管辖三大“野战军”,每支“野战军”由七八个“兵团”(各省总公司)组成,每个“兵团”下设几支“纵队”(子公司)。各部门精干人员被挑选出来,组成冲锋队。
仅用了两个月的时间,巨人脑黄金在市场上就全面超过了多灵多。不仅3000件货物一售而空,巨人脑黄金品牌也随之打响。此役之后,史玉柱总结出集中优势兵力作战的重要性,很快就把这一方法形成模式,在全国范围内推广。
尤其值得一提的是,为了保证自己不至于因一时头脑过热而酿成大错,史玉柱在巨人投资公司内部建立了由7人组成的决策委员会,投票决定提名的项目到底要不要做。这与他以前的军事化管理、家长式作风,是有天壤之别的。几年下来,虽然汽车、手机等很多极富诱惑力的机会都曾出现在史玉柱面前,但都被决策委员会否决了。
结果事与愿违,不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会,反而把它当做最后的晚餐,一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现象。由于事态发展日益严重,因此史玉柱组织全公司的中层以上干部,参观了广东省高明市重刑犯监狱,作为对试图走向犯罪道路的人的警醒。
人临终的时候,往往遗憾的不是自己在某件事情上失败了,而是有很多事情自己没有去做。失败并不可怕,可怕的是没有承担失败的勇气。史玉柱正是看透了这些问题,超越了以成败论英雄的旧观点,才能在中国的商海演绎出如此惊心动魄的营销传奇。
对于这个问题,当事人最有发言权。《征途》项目负责人纪学锋,是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网络游戏骨干之一,也是史玉柱的“新嫡系”之一。他解释说:“公司各方面都很开明公平,只要有实力,就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则,大家做事的时候拼命去做,小事则不拘泥于细节,整个过程能够让人实现个人价值。很多企业,包括外企,都按照规则管理,但把人管得太死。”
史玉柱信任战友,提拔“可信任”的人管理公司,可信任的标准就是德和才。他的核心班子一直很稳定,都是曾与他患难与共的战友。早在2001年复出时,史玉柱就表示,未来的“上海巨人”中,“珠海巨人”时期的人将占到领导层的一半。
人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天,人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才,是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才,不仅事业受损,还有可能为自己增加一个竞争对手,这样的道理谁都懂,但要想很好地解决人才问题是很难找到一举多得的方法的。
做一个项目,负面因素考虑得越多,对这个项目往往越有利。相反,在投资之前,考虑得越简单、越少,失败的概率也就越高。例如,做网络游戏时,史玉柱就考虑,如果游戏失败了,自己的财务状况究竟能否支撑得住。之后再考虑,哪些因素有可能导致失败,产品、人才、市场等各个方面都应考虑到,然后针对具体问题一一解决。这么几轮盘点下来,项目的风险自然而然就降低了。
史玉柱坚持的原则就是:能者多得,只要能为巨人作出贡献,不反对索取,他要在巨人内部培养一批富翁。
此外,与巨人直接发生业务关系的一级经销商达2900个。如果新的产品要投放市场,可以同时在国内5万个销售终端上市,这就是价值。因此,对于脑白金的生命周期,史玉柱表示,5年之内他很有把握,而且还对其有10年的生命表示乐观。虽然有一些外资公司进来,对巨人集团有一定威胁,但外资公司与他们应该不会有直接的竞争。例如安利的消费者集中在高端,其产品利润很高,但是巨人不会去争这个目标消费群。
在战争年代,年轻人成长得非常快,可是到了和平时期,成长期就要长一些。这是因为战争对于有志向的年轻人来说,是一种压力、一种磨难,也是一笔财富。
高工资对企业来说未必是最大的成本支出,但对员工来说却是最大的收入,也是求职者首先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树,引来金凤凰,高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才,高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益,而高效率、高效益有助于降低成本、提高利润。
正是因为对毛泽东思想的深入研究和积极实践,让史玉柱对这一思想有了自己的理解,并大胆地运用到商战中,包括后来的“三大战役”、“军事化管理”、“贯彻执行力”、“不用空降部队”等做法,都是他疯狂表演的商界魔术。这其中的得失成败,只有他自己最清楚。
回顾历史,我们会看到,当年巨人在一个星期之内就迅速垮塌,并欠下了两亿多元的债务,几乎在一瞬间就从休克走向了死亡,令许多人都没回过神来。现在喜欢“开慢车”的史玉柱,显然是吸取了当年的教训。
关于广告价格,办事处可以自己去跟电视台谈,但是谈了之后要上报总部。总部如果觉得价格合适,再自己去和电视台直接签订合同。广告款也全部由总部直接汇给当地电视台,当地办事处只负责播出监控。办事处人事采取“越级”任命的方式,而不由顶头上司直接任命,比如省级任命县级办事处的人事,上海总部任命市级办事处的人事。这样做可以防止尾大不掉,产生小团体。
稳重是成熟的表现。有些人生性稳重,有些人则是在吃了大亏之后才变得稳重,史玉柱显然属于后者。不管是巨人大厦,还是“三大战役”,世人都充分领略到了他的万丈豪情。跌了跟头之后,史玉柱做事的风格也变了。
有了前车之鉴,史玉柱就不会再犯类似的错误。策划脑白金的时候,史玉柱为杜绝分公司财务独立可能引发的财务风险,决定不再设分公司,取而代之的是办事处。他在全国设立了300多个办事处,这些办事处既没有在当地注册,也没有对外独立签订合同的资格。办事处虽然有权和经销商谈价格,但最终的决定权还是掌握在总部,合同也是由总部来签订。总之,上海总部要永远保持和经销商的直接买卖关系。
在中国企业界有一个独特的现象,就是很多企业家都不约而同地从毛泽东思想中摸索克敌制胜之道。史玉柱不仅崇拜毛泽东,而且热衷于研究毛泽东的思想著作,在他的书架上只有两种书:研究伟人和研究战争的。他从毛泽东的经历和共产党的发展中,总结出很多对企业发展有重要帮助的经验和法则。
史玉柱下达“总攻令”那天,巨人产品广告以整版篇幅同时铺满全国各大报纸。“三大战役”从此全面打响。大规模的闪电战术创造了奇迹:30个产品上市后的15天内,订货量就突破了3亿元。
巨人早期的管理是自觉的、激情的,更像是以史玉柱为“家长”的家庭式企业。随着这个“大家庭”的不断扩大,原来粗放式的管理不再适用。1994年,史玉柱请来北大方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团总裁,公司实行总裁负责制。他请楼滨龙对巨人进行管理改革,但是这次改革以失败告终。聘请“外援”的道路既然行不通,史玉柱就决定自己亲自上阵。于是,巨人集团掀起一场“二次创业”运动。
史玉柱不用“空降兵”的理由是:内部人员对企业文化的理解和传承更加到位,而且执行力更有保障。MBA、海归派不了解中国的国情,很难完全融入企业的文化。
史玉柱常将商场比喻成战场,他非常喜欢毛泽东的战术思想,并经常将其运用于企业的内部管理中。他用军事化管理团队,发动“三大战役”来推动营销,坚决执行各项任务。他对下属充分授权,不用空降部队,用重赏鼓励部下取得好的业绩。这里面有毛泽东思想的精华,也有史玉柱自己的创新,这些都让他在竞争中略胜对手一筹。
除了广告之外,鉴于多灵多提出的“五盒一疗程”,巨人脑黄金作出“四盒见效”的承诺。尽管如此,优势还不是很明显,史玉柱随即推出了巨人脑黄金礼品盒。两盒装与五盒装并存,丰富了消费者的购买选择。另外,多灵多是纯胶囊制剂,巨人脑黄金为增加消费者的口感认知,采用胶囊加口服液的形式。
道高一尺,魔高一丈,永远没有最后的胜负终点。如果把商业竞争比做长跑,不管是自己跟自己比,还是跟别人比,都永远没有终点。史玉柱用非常规的手段,创造了许多独具特色的管理方式,让世人刮目相看,值得大家认真分析,从中吸取精华为己所用。
在《征途》开发过程中,史玉柱给整个研发团队开出了很高的工资,出手很是大方。他还指出网络游戏行业的员工比其他行业更计较钱。他高薪留人的做法,会让研发人员感觉到,《征途》网络给他们的报酬在整个行业绝对居于前列。《征途》网络某负责人后来自己承认,这个20人的研发团队在当时的薪水、所占期权远高于同行业的一般水平,即使与《征途》网络日后的其他研发人员相比,也要高出一截。可见,史玉柱为了突入这个新领域,没少下工夫。
史玉柱给人的印象,是位技术出身而又近乎偏执的非常严肃的人,做事霸道不容商量。但是他身上似乎有种魔力,在“巨人”倒下时,整个团队二十余人几乎没有一个离开他,并继续追随他蛰伏了数年后东山再起。从最早的计算机产品到保健品,再到现在的网络游戏,几乎是同一帮人马在策划运作。被称为史玉柱的“四个火枪手”的陈国、费拥军、刘伟和程晨,更是一直都非常忠诚。史玉柱在二次创业初期,身边的人很长一段时间都没领到一分工资,但这四个人始终不离不弃,一直追随着他。
严格的监管制度是必需的。为了落实“说到做到,严己宽人”这一理念,创造高效的执行力,史玉柱最初是通过一种严格的制度促使员工落实的。他成立了专门的督察部,秉着“以客观所见为依据,大公无私,宁可错判,绝不放过”的原则,制定了一套严密的制度,组织专门的人员予以落实。《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子中看出:一是《征途》无处不在的海报,二是无处不在的脑白金终端。
巨人公司刚开始创建的时候,企业员工还不是很多,史玉柱驾驭公司主要是靠他的创业激情,也就是顺其自然的无为而治。而且从一开始,史玉柱就只信任自己的人,很少用“空降兵”。
史玉柱对人的情分,或许也是他能留住人的一个原因。2001年,脑白金销量突破13亿之后,史玉柱授权陈国打理脑白金的日常事务,陈国是他大学时“睡在上铺的兄弟”,时任上海健特总经理。2002年,史玉柱正在兰州开会,突然听说陈国不幸发生车祸,他马上撂下电话,连夜飞回上海,终于在医院见到了陈国最后一面。这件事比巨人大厦的失败对史玉柱的打击都大,他把公司所有业务全都停掉,专门处理陈国的后事。之后每年清明节,他和公司高层都要去给陈国扫墓。
“吃一堑,长一智”,经历过寒冬的史玉柱变得非常谨慎。以前他做项目时,只会想到用激情把它做大、做强,现在的他则每次都事先假设如果失败了会怎么样。因为有了失败的心理准备,对问题的考虑就会更全面、更仔细,风险自然就会降低。
在脑白金时期,员工们疯狂地工作、加班,当然与高薪激励方式对员工的刺激有关。另外,在员工加班的时候史玉柱还会时不时地发上几千元的奖金,给员工们一个惊喜。
但是,大规模运动在带来巨大激情的同时,也造成了大的漏洞。巨人集团原有的干部队伍已经出现动力不足、纪律松弛的现象,急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力,反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。由于新的骨干队伍难以补充,巨人集团的管理出现失控的局面。
在很多企业,员工都有一本企业的读本。这个读本能让员工明白自己的职责,了解企业的产品和企业文化。在史玉柱的管理小册子中,终端管理手册、周边市场管理手册、办事处管理手册、经销商管理手册等,都只有几页纸的样子,言简意赅,通俗易懂,却说一不二。
从表面上看,脑白金的管理创新,只是着重于财务控制方面,即通过总部与经销商和媒体直接进行现金往来,销售分支不再具备现金流转中间站的作用,从根本上避免了销售分支可能带来的财务问题。但是本质上,史玉柱通过这种制度,实现了公司管理模式的全方位变革,涉及人事、渠道、广告等多个方面。
具有保障性的执行力,对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说,比创新和超越更为重要。从这个层面讲,史玉柱是个典型的实用主义者。曾有人问他,在现在的管理中,什么最重要?史玉柱毫不犹豫地回答:“说到做到。”
“沉浮”、“动荡”之类的词,是外界经常用来形容史玉柱的创业和人生经历的,但谁也不能否认他的“嫡系”部队一直十分稳固。
1998年之后,史玉柱因为巨人大厦经历了重大失败,隐姓埋名在江苏做脑白金。对于曾经的失败,史玉柱的反思是学习毛泽东思想不够彻底。
尝到甜头之后,史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日,巨人集团为加强团队意识和纪律性,专门成立了干部学院,将180名干部集中到南京海军学院,进行为期一周的军训。但是,军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后,巨人集团的发展形势急转直下,步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役,在动员会上下了“成则英雄,败则落马,只问结果,不问过程”的死命令,但仍回天乏力。
薪酬激励并非盲目地给员工高薪,这一措施运用得成功与否,关键要看能否使员工发挥最大的工作效能。研发人员是网络游戏公司的灵魂。史玉柱给《征途》网络的研发人员高薪,对留住重点员工和业务骨干非常有效,这种做法对很多高科技公司都有借鉴价值。在这个行业,通常80%的业绩是由20%的精英完成的,少数骨干决定了公司的发展。给这些人好处,对公司发展大有裨益。
“我觉得我开车还是很慢的,快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打过这个比方,实际上主要是从公司的负债率角度来讲的。一个公司要高速发展,负债率很高、发展速度太快的话就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展,公司一直强调安全。再一个,很多公司规模没有我们大,但一下上很多项目,我们是上了第一个项目,做成功后,再考虑做第二个项目,一点点地往前推进。事实上,巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度,但基础打好之后,实际的速度并不比别人慢,甚至更快。有些人总想开快车,但控制不好就会撞车。综合下来,我们愿意开得稳一点。”
巨人集团失败之后,它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为,史玉柱实行的军事化管理,是巨人集团失败的一个重要原因。
1995年4月,巨人集团开始做人力储备,进行了规模空前的招聘。在半年的时间里,巨人集团员工从1000人迅速增加到5000人。同时,还增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。
20世纪90年代中期,脑黄金战役第一阶段考核结束后,按照制度规定,需要给完成任务的经理发奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元,相当于当时广东市场一个月的回款。但是在集团办公会议上,财务提出若干个分公司存在回款作假的问题,因此建议不要这么快发奖金。
的确,在特定的条件下,军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑,将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态,“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”,用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力,其表现形式就是无休止的会议和加班。这样,员工的注意力完全被导向了组织的外部,他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内,没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。

“稳”是摔出来的启示

重赏之下必有勇夫

他一方面借用电脑企业启动市场的惯用手法,在上海、南京、杭州、合肥分别举办多场“巨人科技产品新闻发布会”。他还亲自充当巨人脑黄金的宣传解说员,在媒体上频频以满面微笑的形象出现。这不仅表现出大公司的入市姿态,还对巨人脑黄金的形象与口碑传播起到了很好的效果。
各地的分公司都有独立的财权,现金流先经过销售分支机构和分公司才能到总公司。以经销商回款为例,回款必须先经过分公司,然后才能回到总公司。这样的做法降低了现金的流转速度,同时也会带来一些潜在的风险,如携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等。珠海巨人集团最后垮台倒闭,就与这种分公司制度有一定关系。巨人集团现金流出现问题时,媒体的报道引起了很多销售分公司经理的集体哗变。公司虽然有3亿多的应收款,但是由于现金流被截断,根本无法收回。墙倒众人推,几乎一夜之间,巨人集团就土崩瓦解了。
巨人集团关键岗位上用的都是跟史玉柱共患难打拼过来的人。在史玉柱看来,内部的员工就像是地底下长出来的树根。
1995年2月10日,也就是巨人集团员工在春节后上班的第一天,史玉柱宣布:集团将从1995年起开始实施百亿计划,要在1997年实现百亿产值。而据估计,1995年初巨人集团的资产不超过5亿元。
当然,史玉柱也并非只注重少数骨干,因为那样其他员工就会觉得不公平,甚至会引发矛盾。巨人网络上市后,在公司内部的庆功宴上,史玉柱宣布了两个消息:一个是给公司员工每人发一枚金币;另一个是给公司所有员工加工资,一个也不少。

三大战役舞刀跃马

从分公司到办事处

这个惨痛的教训,让史玉柱刻骨铭心。他承认自己要承担一定的责任,如公司总部的管理人员过少等,但粗放式管理是失败的重要原因。巨人过去的管理,看起来很精细,但没有可操作性。比如,公司要求分公司经理请人吃饭,超过500块钱就要报到总部审批。这看起来没什么问题,可以防止他们在外面乱花钱。但是,从外地汇总到总部批下来最快也要几个小时,而且由于总部不了解具体情况,很难作出正确的判断。
小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度,大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星,这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册,几乎成为了员工们的“红宝书”。
此外,史玉柱非常重视技术人员的待遇,早在脑白金时期,公司就有规定:重点技术人员不受公司的级别制度限制,只要技术能力强,就可以获得高额报酬。后来,转行做网络游戏时,史玉柱又将这套模式重新运用到了游戏开发团队中。
虽然从战略上讲,“三大战役”和“大会战”因激情过于澎湃而出现了一些严重失误,但是也并非毫无所获。通过这两次大战役的冲刷和洗礼,史玉柱周围凝集起一批最忠诚、最能干的精英。即使在史玉柱揭不开锅的时候,也没有一个核心干部离他而去。“留得青山在,不怕没柴烧”,史玉柱的“青山”就是他的人才队伍。他后来重新崛起,靠的就是这批人。
吸取教训之后,史玉柱非常看重现金储备,只有现金才能使他有安全感。他在网络游戏领域的成功与此不无关系。他在偿还完债务之后,仍然保持着大量的现金流。巨人网络的现金储备,超过了网易、盛大、第九城市、完美时空等网络游戏公司的总和。
通过对史玉柱团队执行力的了解,或许我们可以从中窥探到他成功的一些秘诀。我们也因此更加相信,任何成就的背后都是真刀实枪的打拼。
史玉柱使用的最重要的手段,就是给员工高薪。而且他认为给员工高薪时,企业成本最低。他在给《赢在中国》作点评时,说:“我下海到现在也十好几年了,总结下来,给员工高工资的时候,实际上是成本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资,在你和他的这种关系上面,你是主动的。如果你比竞争对手的工资高一截,我坚信,一年之后你回过来看,你的利润率是最高的、成本是最低的。”
在并不熟悉的保健品行业,珠海巨人集团之所以能够在很短的时间内就取得惊人的业绩,同集团内部的军事化管理密不可分。
与《征途》严密的监察体系相比,一些外资网游公司却把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人员基本上就是贴完海报,照张照片,然后回去拿钱,不管这海报5分钟之后就被覆盖还是被遗弃在路边,其效果同样可想而知。
人们不禁会疑惑,史玉柱究竟是怎么“蛊惑”他们的头脑的呢?
为达到这一目的,史玉柱发动了“三大战役”,包括电脑、保健品、药品三个领域。他亲自挂帅,在极力模拟的战争环境中进行这场促销战。首先成立了三大战役总指挥部,下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军。30多家独立分公司全部改编为军或师,各级总经理都改称“方面军司令员”、“军长”或“师长”。
在评判某种制度的时候,我们不应以结果论英雄,而要全面考察它的优点和缺陷,扬长避短,才能使它在以后发挥更大的作用。
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