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第六章 六脉神剑,大智若愚的商道哲学

宿春礼陈润政治经济

阿里巴巴创业之初首先尝试了网上广告,结果开展不到一年就终止了;然后是网上酒店预定,2000年阿里巴巴想和携程网合作,结果发现两家的发展方向相差太大,于是不得不放弃;接着做贸易通、主机托管、系统集成,每次都是想努力地去做好,为阿里巴巴实现赢利,但每次又都无一例外地失败了。
从长远来看,阿里巴巴的投资者都是押对了宝的。以孙正义为例,他在2005年让出450万淘宝股份,套现3.5亿美元,赚得不亦乐乎。投资阿里巴巴的风险投资商,都获得了巨大的回报。

少冲剑:终极目标,企业家要对社会负责

按照马云的这一理念,阿里巴巴为了社会责任可以舍弃部分利润,不该做的东西,赚钱也不会做。
在互联网行业,很多人失败就是因为太有钱了。拿到大批的风险投资,却不会合理地安排支出,结果最后捅出了娄子,无法弥补。而阿里巴巴最开始是没钱的,靠着50万元起家,每一分钱都得精打细算。这样就养成了一种良好的习惯,到了后来得到大批风险投资的时候,还是像以前一样花钱。马云时刻考虑着必须为投资者负责任,他知道花别人的钱要比花自己的钱更痛苦,所以阿里巴巴就努力地做好每一件事。这种对待投资的态度无疑是最重要的。
在这场空前的寒冬面前,马云的目光依然在盯着未来,他要利用这场危机。2000年下半年,阿里巴巴开展了三场运动:“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。这三场运动,为阿里巴巴培养了大批可靠的员工,积累了必备的资金。马云在等待机会,等待春天。后来机会和春天都让他等到了。最关键的是,马云不但化解了危机,而且成功利用了危机。化解危机需要胆量和勇气,利用危机则需要眼光和智慧,这几方面,马云一样都不缺。
马云做企业不仅是为了赚钱,更是要为社会创造价值。正是这一理念,使马云把握住了互联网的命脉。也正是基于这种对电子商务的坚定信念,他没有追逐暂时的功利,而是立志于将阿里巴巴做成世界十大网站之一,从而实现“只要是商人,一定要用阿里巴巴”的目标。

少泽剑:变化精微,希望冬天越长越好

“中冲剑”连接右手中指,属于阳明胃经,特点是大开大合、进退自如。要达到这一境界,非得潜心修炼、内力深厚才行。马云的商道哲学有着道家的精髓所在,强调有所为、有所不为,他始终保持清醒的头脑,胸怀宽广,游刃有余。达到这样一种境界,就需要练就“中冲剑”,有着大开大合的气势才行。
2003年的“非典”,其可怕之处在于它不但能夺去人的生命,而且可以置企业于死地。百年不遇的“非典”,使阿里巴巴这个全球最大的B2B网站面临瘫痪。当时阿里巴巴做了3件事,以应对这场危机。
马云曾经表示要写一本书,反映阿里巴巴曾经犯过的错误。当然,他并不是要以此来炫耀他的坚强或者幸运,而只是为了告诉后来者,成功的路上失败是家常便饭。对阿里巴巴来讲,马云不谈“成功”这两个字,因为马云一直强调要做102年的企业。互联网是新兴事物,每家互联网企业都面临着无数的未知,都在摸着石头过河。从这个意义上讲,每家公司都会犯很多错误,甚至会重复对手的错误。犯错并不说明技不如人。
马云对不上市最常用的解释是,阿里巴巴不缺钱。阿里巴巴创办之初,曾吸纳了来自软银、高盛集团、日本亚洲投资公司等投资商共计2500万美元的私募基金。
2004年的时候,随着三大门户网站陆续在纳斯达克高奏凯歌,携程上市以及百度、e龙等著名网络公司纷纷对外宣布上市计划,电子商务似乎开始了全面复苏。然而,在一片紧锣密鼓、欢呼雀跃中,马云却出人意料:“目前不想上市。”其实,马云并不是不想上市。早在1999年,阿里巴巴创立初期,马云就在一次员工会议上表示:阿里巴巴要在3年内冲到纳斯达克,只不过后来他对上市越来越冷静和理智了。
不上市就不需要面对5000个股东的指手画脚,而只要说服5个最贴心的股东,让他们坚强地站在自己一边,作长远的计划就可以了。马云不为上市而上市,与上市相比,把公司做好、做强才是最重要的。
事后马云对人说:“有钱不是好事,你要会用这些钱。”从这件事可以看出,马云对待投资是非常慎重的。
像马云一样,几乎所有上市公司的CEO都面临下一个季度、再下一个季度的业绩。有时候,也许仅仅因为两个季度的业绩就迫使他们不得不放弃3年以后必须要做的长远投资。

少商剑:举重若轻,最大的财富是经历过许多失败

“关冲剑”连接右手无名指,属于少阳三焦经,特点是古朴无华,看似拙滞却能取胜。经商哲学看似变幻莫测,其中已蕴含着朴实无华、浅显易懂的道理。马云强调做生意不能有功利心,只有合作伙伴成功了,自己才能成功,而非一开始就想着如何赚别人的钱。越是看似易懂的道理,越难得修炼。“关冲剑”的境界,马云是下了工夫的。
阿里巴巴的上市造成了冲击波似的影响,并且创下了一系列的纪录。但是直到此时,马云也没有表现出一点张狂和兴奋,而是相当平和。在他看来,上市只是一个加油站,目的是为了走得更远。阿里巴巴上市的最大意义在于获得了一个持续融资的机会,建立了一个与投资者分享回报的互动机制。
非典是另一场严重的危机。
从来都是花自己钱的马云,在得到投资后,更懂得如何花钱。马云觉得花别人的钱会痛苦,也许原因就在于融资的目的不是学习花钱,而是要学习怎样花钱来做事,以回报投资者。
“少泽剑”连接左手小指,属于厥阴心包经,特点是忽来忽去,变化精微。市场竞争也是变幻莫测的,刚刚还是热门行业,马上就变得光景惨淡、门庭冷落,这就需要善于变通,要有非常规思维。尽管面对市场忽来忽去的变化可以采取以不变应万变的策略,但前提是要不怕变化、不怕寒冷的冬天。马云甚至认为冬天越长越好,因为只要懂得精微地变通,就能安全过冬,迎接下一个明媚的春天。
别人觉得春天来了的时候,马云不这么认为。他不但不相信春天来了,而且还希望冬天越长越好。为什么马云希望冬天越长越好呢?他是这样解释的:一方面,寒冷的冬季可以消灭细菌,从竞争的角度来说,这个时候的优胜者,就可以获得更多的机遇和资源。另一方面,一年四季轮流转,不可能只有春天没有冬天。如果都是春天的话,人会过腻的。在冬天,不一定人人都会死;同样,在春天也不一定人人都会开花结果。只有强者能挺过寒风刺骨,迎来春暖花开。
与马云挑剔投资者相应地,是他慎重对待投资人的钱。阿里巴巴永远坚持一个原则:花的是投资人的钱,所以要特别小心。他们每天考虑的是如何花最少的钱,实现最好的效果。
阿里巴巴收购雅虎中国,无疑是一次大手笔。马云看中雅虎,固然是因为雅虎有世界上最强大的技术,但更重要的是,雅虎在中国摸爬滚打7年所积累的经验,无论是所犯的错误还是取得的进步,都是阿里巴巴日后发展可以借鉴的。
“企业家的社会责任”一向是全球企业界的热门话题之一,最近一两年,国内企业界也开始频频将“社会责任”作为企业家评价体系中一个核心的考量指标。但关于什么是社会责任,却往往众说纷纭,莫衷一是。对此问题,马云给出了不同的定义:
正因为马云没有功利心,对待投资小心翼翼,所以才能获得投资者的青睐。2000年4月,纳斯达克指数开始暴跌,互联网业陷入低迷期,许多公司拿不到任何投资,而此时只有马云的阿里巴巴资金充足、衣食无忧。
马云曾对《IT时代周刊》表示:“准确地说,我们需要的不是风险投资,不是赌徒,而是战略投资合作伙伴,他们应该对我有长远的信心。这种快速进去、快速出来,两三年后就想套现获利的投机者的投资,我不敢拿。”
虽然阿里巴巴似乎已经具备了上市的条件、能力和实力,但迟迟不见动静,这是为什么呢?对此,马云表示:“阿里巴巴现在不想上市,我们太年轻了,公司创建才4年,员工的平均年龄只有27岁,内功还不够好,所以我们虽然有上市的实力,但短期内没有上市的计划。”
阿里巴巴在2002年实现了600万元人民币的赢利,2003年每天营业收入过百万,之后赢利和收入每年都稳步增长。其业绩报告显示,从来没有一个季度让投资者失望过。从2003年到2004年,阿里巴巴融了8000多万美元,融资的顺利与其业绩水平是相对应的。
阿里巴巴在发展过程中,遇到过一次很严重的困境。阿里巴巴最初依赖风险投资,是纯粹烧钱的,没有任何赢利模式。发展到一定阶段,能否赢利已经成为决定其生死的关键。为了开发出成功的赢利模式,阿里巴巴曾先后推出6种产品,屡战屡败,屡败屡战,直到最后获得成功。
阿里巴巴创业多年来有过几次融资,包括三次上亿的大融资。但不管软银还是雅虎,谁也没有拿到阿里巴巴的控股权,这也是马云非要退掉孙正义的1000万美元的原因之一。控股权至今仍然掌握在阿里巴巴团队手中。
网络经济和实体经济有一点很大的不同,就是网络经济非常依赖风险投资,因此网络公司大多把投资者看成是自己的衣食父母。而马云语出惊人,1999年,阿里巴巴开始融资的时候他对投资者说:“你们固然很重要,但只是阿里巴巴的娘舅,客户才是阿里巴巴的父母。”话虽如此,马云对待投资者却一点也不含糊,尤其在花钱的时候特别慎重。这也是他特别受投资者青睐的原因。
所有风云人物表面上都很光鲜,其实每个人的背后都有许多不为外人所知的苦处。失败是成功之母,话虽已旧,但道理是不变的。尤其在互联网这个全新的产业,试错甚至是唯一的发展之路。马云和阿里巴巴当然也不例外。
马云的“中冲剑”表现的是一种无为思想。老子的无为思想并不是什么都不做,而是含有不妄为、不乱为、顺应客观态势、遵循自然规律的意思。马云的经营哲学正与之吻合。
面对危机,马云的应变之道首先是不放弃,然后及时采取措施化解危机。所以对马云来讲,冬天非但不是置企业于死地的恶魔,反而有可能成为企业转危为安的黄金季节。
六脉神剑是金庸小说《天龙八部》中的功夫,乃大理段氏之超强剑气绝学。该剑法包括六个部分:少商剑、商阳剑、中冲剑、关冲剑、少泽剑、少冲剑。六脉神剑虽然千变万化,招式不同,但也一脉贯通,内涵一致。这就要求习武者要海纳百川、虚怀若谷,方能举重若轻、进退自如。
2.帮助企业化解“非典”危机。阿里巴巴利用其业已成熟的电子商务平台,帮助许多企业尤其是中小企业渡过了难关。调查表明,阿里巴巴的会员企业有一半没有受到非典影响,有些企业的业务甚至不降反升。
“少冲剑”连接右手小指,属于少阴心经,特点是坚决出击,直指目标。与该剑法一样,一个企业家创办企业,肯定有自己的真实目的。马云对企业家的社会责任感有着真切的看法,并且付诸行动。这些其实是他创建阿里巴巴的真正动力和目的。
马云的自信,来自于他经历了太多的失败和坎坷。正是这些错误,让马云和阿里巴巴逐渐变得成熟。经历过许多失败是阿里巴巴最大的财富,阿里巴巴一定能再次书写新的神话。
许多网站因苦于资金短缺而疯狂追逐风险投资,几乎到了给钱就要的地步。而阿里巴巴的融资一直坚持以我为主,主动挑选。即使在最艰难的时刻,马云依然坚守这一原则。一切都以阿里巴巴的利益为主,以阿里巴巴的长远战略为依据。当然,马云之所以能够如此,与他手中拥有一支一流的团队和一个潜力巨大的品牌不无关系。
并不缺钱的阿里巴巴更加渴望长期的战略投资进驻。阿里巴巴最开始依赖于私募,就是因为私募首先是基于一种信任,双方关系不会因一些分歧而决裂,其好处是可以专注于做该做的事,完成战略布局,不必为报表好看而一门心思埋头想着赢利这个头疼的问题。
但是马云不气馁,终于在2000年10月找到了既符合公司发展方向又能实现赢利的两个主打产品——中国供应商和诚信通。
手握2000万美元巨款的马云却依然像以前一样抠门和吝啬。员工的薪水还是被压得很低,而且只在两家报纸上做了20万元的广告。马云说:“花投资者的钱得非常小心,要对投资者负责任。”他没有把融来的钱用于改善员工待遇和公司条件,而是用于公司的长远发展。
2000年马云与孙正义达成协议,后者投入2000万美元帮助阿里巴巴拓展全球业务。说好2000万,孙正义却把3000万美元打入了阿里巴巴的账号,因为他十分看好马云和他的团队。平白多了1000万投资,按说应该是好事,可是马云却嫌钱多而反悔了。他对孙正义的助手表示只要2000万,这位助手以为马云有病,坚决不同意退回。于是,马云给孙正义发E-mail:“希望与孙正义先生牵手共同闯荡互联网……如果没有缘分合作,那么还会是很好的朋友。”孙正义同意退回1000万美元。
阿里巴巴收购雅虎中国之后,马云要求雅虎中国放弃以往的门户网站形象,全面回归搜索领域。马云给部下的指令是“什么时候雅虎中国不像雅虎美国了,它就成功了”。马云这么做,一方面是因为他从一开始就想获得一个搜索引擎,以完善阿里巴巴的电子商务;另一方面,也是为了让雅虎中国的员工知道,一切都可以变,他要在变化中为雅虎寻找出路。
马云曾经拒绝了孙正义3000万美元的投资。阿里巴巴继续由管理团队绝对控股。马云绝对不是见钱眼开的人,他对待投资一直有着清晰的判断。他融资一直坚持两项基本原则:一是决不出让控股权;二是主动挑选。

商阳剑:难以捉摸,花别人的钱比花自己的钱痛苦

孙正义就是一个合乎马云要求的投资者。自从投资阿里巴巴以来,孙正义一直十分信任马云,几乎完全没有干预过企业的相关事务。孙正义和马云的理念一致,对阿里巴巴作长期的战略考虑,以期赢在未来。在产业最低谷的时候,他们仍然坚持把目光放得长远些。更难得的是,孙正义后来主动让出了3.5亿美元的股份。他说,他退出是因为要跟马云做一辈子的朋友。

中冲剑:大开大合,阿里巴巴上市的无为思想

2000年、2001年很多人在网上骂阿里巴巴不知道如何赚钱,说阿里巴巴的模式肯定不行。面对巨大的压力,马云没有动摇,更没有放弃。经过多次尝试,他终于找到了可以赢利的产品——中国供应商和诚信通。这两个产品帮助阿里巴巴走出了困境。
在马云的融资观里,“管得太严”的投资者是绝对不能接受的。因为对于创业者来说,这种类型的投资者往往带有很强的功利心,甚至有“赚一把”就跑的心理。这无疑对企业的发展会带来很大的制约和风险。尽管资本的最终目的都是为了追逐利润,但马云还是尽可能选择那些真正把创业投资当做事业来做的投资者。
无论是马云的经商智慧还是竞争意识,无论是他的管理理念还是创业的执著,其实都来源于他内心最深处的商道哲学。他大智若愚,舍得之间,方显他的大气和沉稳,颇有高手练习“六脉神剑”达到炉火纯青的境界。
马云说,中国有10多亿人口,20年以后可能很多人会因为各种各样的原因失业,希望电子商务能帮助更多的人有就业机会,有了就业,家庭就能稳定,事业才能发展,社会也就能稳定,这也是企业社会责任的一种体现。
从这个角度衡量,阿里巴巴的B2B模式让数千万中小企业打破了来自时间、空间的限制,在一个简单实用的平台上找到产业链的上下家,不仅由此改变了自己的命运,也提升了整个中国中小企业阶层在国际上的声誉,同时也推动了阿里巴巴顺理成章地成为最大的电子商务企业。而淘宝向所有人开放的C2C平台,使最平凡的人通过自己的努力做自己的小生意,也或直接或间接地创造了很多就业机会。
通过这三项措施,马云在危机中抓住了大商机,实现了大飞跃,堪称完美地演绎了一回利用危机的应变之道。
3.以“非典”为契机把电子商务带进春天。非典期间,网下交易陷于停顿,这给网上交易带来了机会。阿里巴巴使许多企业认识到了电子商务的价值,其会员每天新增3500名,涨幅高达50%。到2003年6月中旬就提前实现了每天收入100万、全年收入过亿元的目标。

关冲剑:古朴无华,不能有功利心

但是事情没有这么简单,时隔不到半年,雅虎中国的首页又变回到最初的门户风格。之后不久,被改回的雅虎中国搜索框又重新出现在首页。不过这一次用的是www.yahoo.cn域名,而门户形式的首页www.yahoo.com.cn则与之同时并存。明眼人一定会发现,马云在雅虎中国的道路上走得很艰难。雅虎中国几经折腾,还没有找到一个好的方向。马云仍然在试错中前行,雅虎中国的未来究竟怎样,我们拭目以待。
当然,马云也并非一味地排斥上市,他只是在选择合适的时机。随着阿里巴巴一步步地稳定发展,市场占有率越来越大,淘宝和支付宝也都健康地成长起来。而且预想到2008年奥运前后一段时间全球资本市场都会大好,所以阿里巴巴最终于2007年11月6日在香港联合交易所挂牌上市。
1.以SOHO击败“非典”,改集中办公为分散办公。500名员工各自为战,不但维持了公司两大网站的正常运转,而且使业绩激增5倍。
付出终有回报,而投资者就是为了回报。投资者最需要的不是经营者为他省钱,而是为他赚钱。互联网公司最开始都是赔钱的,投资者之所以进入是因为看好了它以后赚钱的潜力。从2002年开始,马云就已证明给投资者看,阿里巴巴赚钱了,这是给风险投资商最好的礼物。
阿里巴巴选择了电子商务。两三年间,阿里巴巴迅速壮大。随着电子商务的成功,一项新的业务成长起来并为阿里巴巴带来了丰厚的利润,这就是电子商务解决方案业务,即帮助网站建立电子商务系统。然而,就在2002年,阿里巴巴突然取消了这项当时占其总营业额70%的业务,原因是这项业务出现了较为普遍的给对方提取回扣的现象。“这同样违反了诚信原则”,马云说,“既然我们的力量不足以改变这一点,那我们就干脆不做。”
“社会责任不该是一个空的概念,也不单纯局限于慈善、捐款,而是与企业的价值观、用人机制、商业模式等息息相关。做企业就应该赚钱,赚很多的钱,许多人都这么想,但这不是阿里巴巴的目的。让员工快乐工作成长,让用户得到满意的服务,让社会感觉到我们存在的价值,这才是阿里巴巴的社会责任感所在,至于赚钱和社会回报,那是水到渠成的事。”
“商阳剑”连接右手食指,属于太阳小肠经,其特点是巧妙灵活、难以捉摸。马云就让人非常难以捉摸。在常人看来,花钱容易挣钱难,花别人的钱自然是求之不得的美事。就算接受投资人的融资,也没必要感觉万分痛苦,安心地花钱,踏实地办事就可以了。更何况是网络行业,比的就是烧钱,尽管花就是了。而马云却认为花别人的钱比花自己的钱痛苦,这多少有些让人难以捉摸,不知道他的这招“商阳剑”杀伤力如何。
“少商剑”连接右手大拇指,属于太阴肺经,特点是剑路雄劲,颇有石破天惊、风雨大作之势。马云认为最大的财富是经历过许多失败,他更注重过程,而并非所收获的结果。这需要举重若轻的气度。这如同练习少商剑,石破天惊而临危不惧,风雨将至仍泰然自若。
做企业自然是要赚钱的,不过高手总是把线放得长远,讲究阶段。马云在2007年年会上指出,淘宝、支付宝、阿里软件以及雅虎都不急于赚钱,当前最迫切的任务是做大规模,以后钱自然而然就来了。他表示要忘掉钱,忘掉赚钱,不理会外界的指责。
阿里巴巴最初决定业务发展方向的时候,电子商务还是一个前景很难看清楚的领域。当时,游戏和短信这两个可以赚钱的选择,也曾摆在了马云的面前。马云对这两种业务做了深入的调查。“调查之后我吓了一大跳”,马云说,“一些游戏里充斥的凶杀、暴力、色情内容,让我不能接受,怎么能向社会尤其是孩子推销这种东西?”于是,他决定不做游戏。对于短信,经过研究,马云发现,短信业务里存在大量的欺诈行为,而许多赚钱的短信业务正是靠这一点起家的。“这不符合我们一贯坚持的诚信原则。”短信业务也被否定了。
2005年,阿里巴巴收购雅虎中国的举动又一次激起了人们的联想。有些人猜测,马云收购雅虎中国的目的就是为了上市。对此,马云再次给出了否定的回答。阿里巴巴虽然从雅虎中国获得了技术和经济上的双重支持,但阿里巴巴上市的时机还未成熟。
最值得称道的是,在和社会其他经济力量展开合作的同时,阿里巴巴集团着重做了两件事:一个是打造社会诚信体系,一个是致力于创造社会就业机会。
2000年底和2001年初的寒冬危机是阿里巴巴创业史上的第一场大危机。当时全球互联网产业进入寒冬,网络股票狂跌不止,无数网站风雨飘摇。为了度过危机,马云决定撤站裁员,全面收缩。这只是第一步,第二步就是要考虑如何赢利。
马云已经将社会责任感贯穿于工作中,甚至融入自己的生命。他用自己的行动来带动其他的人,用不遗余力的呼吁来唤起企业家的责任感,这份情怀、这份真诚,令人由衷地敬佩。
人临终的时候,往往遗憾的不是自己在某件事情上失败了,而是有很多事情自己没有去做。失败并不可怕,可怕的是没有承担失败的勇气。史玉柱正是看透了这些问题,超越了以成败论英雄的旧观点,才能在中国的商海演绎出如此惊心动魄的营销传奇。

“稳”是摔出来的启示

人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天,人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才,是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才,不仅事业受损,还有可能为自己增加一个竞争对手,这样的道理谁都懂,但要想很好地解决人才问题是很难找到一举多得的方法的。
这种制度下的工资发放也非常特别,史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资。而其他人的工资,是靠提成来获得的,每卖一箱脑白金提成4%。省级经理用这4%的提成给市级办事处经理和副经理发工资,市级办事处往下也照此办理。这样一来,既有效控制了费用,又简化了和众多员工的关系,避免各级办事处人员盲目扩张。
1998年之后,史玉柱因为巨人大厦经历了重大失败,隐姓埋名在江苏做脑白金。对于曾经的失败,史玉柱的反思是学习毛泽东思想不够彻底。
薪酬激励并非盲目地给员工高薪,这一措施运用得成功与否,关键要看能否使员工发挥最大的工作效能。研发人员是网络游戏公司的灵魂。史玉柱给《征途》网络的研发人员高薪,对留住重点员工和业务骨干非常有效,这种做法对很多高科技公司都有借鉴价值。在这个行业,通常80%的业绩是由20%的精英完成的,少数骨干决定了公司的发展。给这些人好处,对公司发展大有裨益。
在战争年代,年轻人成长得非常快,可是到了和平时期,成长期就要长一些。这是因为战争对于有志向的年轻人来说,是一种压力、一种磨难,也是一笔财富。
1995年2月10日,也就是巨人集团员工在春节后上班的第一天,史玉柱宣布:集团将从1995年起开始实施百亿计划,要在1997年实现百亿产值。而据估计,1995年初巨人集团的资产不超过5亿元。
史玉柱给人的印象,是位技术出身而又近乎偏执的非常严肃的人,做事霸道不容商量。但是他身上似乎有种魔力,在“巨人”倒下时,整个团队二十余人几乎没有一个离开他,并继续追随他蛰伏了数年后东山再起。从最早的计算机产品到保健品,再到现在的网络游戏,几乎是同一帮人马在策划运作。被称为史玉柱的“四个火枪手”的陈国、费拥军、刘伟和程晨,更是一直都非常忠诚。史玉柱在二次创业初期,身边的人很长一段时间都没领到一分工资,但这四个人始终不离不弃,一直追随着他。
不过,值得深思的是,即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后,也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时,他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等,以及瓦窑堡的十大军事原则,不只是军事上适用,经济上也适用”。
1995年4月,巨人集团开始做人力储备,进行了规模空前的招聘。在半年的时间里,巨人集团员工从1000人迅速增加到5000人。同时,还增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。
当然,史玉柱也并非只注重少数骨干,因为那样其他员工就会觉得不公平,甚至会引发矛盾。巨人网络上市后,在公司内部的庆功宴上,史玉柱宣布了两个消息:一个是给公司员工每人发一枚金币;另一个是给公司所有员工加工资,一个也不少。
具体来说,史玉柱是将军事化管理当做解决问题的法宝,从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。不论是普通员工还是高层管理人员,所有人都必须像军人一样,以服从命令为天职。而命令的来源只有一个,就是最高军事首长史玉柱。
与《征途》严密的监察体系相比,一些外资网游公司却把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人员基本上就是贴完海报,照张照片,然后回去拿钱,不管这海报5分钟之后就被覆盖还是被遗弃在路边,其效果同样可想而知。
巨人公司刚开始创建的时候,企业员工还不是很多,史玉柱驾驭公司主要是靠他的创业激情,也就是顺其自然的无为而治。而且从一开始,史玉柱就只信任自己的人,很少用“空降兵”。
在很多企业,员工都有一本企业的读本。这个读本能让员工明白自己的职责,了解企业的产品和企业文化。在史玉柱的管理小册子中,终端管理手册、周边市场管理手册、办事处管理手册、经销商管理手册等,都只有几页纸的样子,言简意赅,通俗易懂,却说一不二。
从整体实力上来讲,多灵多比脑黄金要更为强大。对于史玉柱来说,面对这个竞争对手,只有华东(华东是国内保健品消费最具规模的市场)赢了,才可以保证脑黄金在全国市场的胜利。而巨人脑黄金能否成功,将密切影响到巨人集团的全盘计划,所以史玉柱要亲自披挂上阵。
这个惨痛的教训,让史玉柱刻骨铭心。他承认自己要承担一定的责任,如公司总部的管理人员过少等,但粗放式管理是失败的重要原因。巨人过去的管理,看起来很精细,但没有可操作性。比如,公司要求分公司经理请人吃饭,超过500块钱就要报到总部审批。这看起来没什么问题,可以防止他们在外面乱花钱。但是,从外地汇总到总部批下来最快也要几个小时,而且由于总部不了解具体情况,很难作出正确的判断。
的确,在特定的条件下,军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑,将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态,“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”,用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力,其表现形式就是无休止的会议和加班。这样,员工的注意力完全被导向了组织的外部,他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内,没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
在《征途》开发过程中,史玉柱给整个研发团队开出了很高的工资,出手很是大方。他还指出网络游戏行业的员工比其他行业更计较钱。他高薪留人的做法,会让研发人员感觉到,《征途》网络给他们的报酬在整个行业绝对居于前列。《征途》网络某负责人后来自己承认,这个20人的研发团队在当时的薪水、所占期权远高于同行业的一般水平,即使与《征途》网络日后的其他研发人员相比,也要高出一截。可见,史玉柱为了突入这个新领域,没少下工夫。
对于这个问题,当事人最有发言权。《征途》项目负责人纪学锋,是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网络游戏骨干之一,也是史玉柱的“新嫡系”之一。他解释说:“公司各方面都很开明公平,只要有实力,就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则,大家做事的时候拼命去做,小事则不拘泥于细节,整个过程能够让人实现个人价值。很多企业,包括外企,都按照规则管理,但把人管得太死。”
人们不禁会疑惑,史玉柱究竟是怎么“蛊惑”他们的头脑的呢?
史玉柱研究毛泽东思想的目的在于把它应用到商业中。其中的一个经典案例,就是1994年巨人脑黄金与多灵多鱼脑精发生的一场遭遇战。在这场战役中,史玉柱充分运用了毛泽东思想中的“集中优势兵力,歼灭敌人”的策略。
史玉柱坚持的原则就是:能者多得,只要能为巨人作出贡献,不反对索取,他要在巨人内部培养一批富翁。
“我觉得我开车还是很慢的,快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打过这个比方,实际上主要是从公司的负债率角度来讲的。一个公司要高速发展,负债率很高、发展速度太快的话就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展,公司一直强调安全。再一个,很多公司规模没有我们大,但一下上很多项目,我们是上了第一个项目,做成功后,再考虑做第二个项目,一点点地往前推进。事实上,巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度,但基础打好之后,实际的速度并不比别人慢,甚至更快。有些人总想开快车,但控制不好就会撞车。综合下来,我们愿意开得稳一点。”
小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度,大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星,这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册,几乎成为了员工们的“红宝书”。
史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是:说到做到,严己宽人,只认功劳,不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。
吸取教训之后,史玉柱非常看重现金储备,只有现金才能使他有安全感。他在网络游戏领域的成功与此不无关系。他在偿还完债务之后,仍然保持着大量的现金流。巨人网络的现金储备,超过了网易、盛大、第九城市、完美时空等网络游戏公司的总和。
在脑白金时期,员工们疯狂地工作、加班,当然与高薪激励方式对员工的刺激有关。另外,在员工加班的时候史玉柱还会时不时地发上几千元的奖金,给员工们一个惊喜。

不用“空降部队”

但是,大规模运动在带来巨大激情的同时,也造成了大的漏洞。巨人集团原有的干部队伍已经出现动力不足、纪律松弛的现象,急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力,反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。由于新的骨干队伍难以补充,巨人集团的管理出现失控的局面。
巨人集团关键岗位上用的都是跟史玉柱共患难打拼过来的人。在史玉柱看来,内部的员工就像是地底下长出来的树根。
正是因为对毛泽东思想的深入研究和积极实践,让史玉柱对这一思想有了自己的理解,并大胆地运用到商战中,包括后来的“三大战役”、“军事化管理”、“贯彻执行力”、“不用空降部队”等做法,都是他疯狂表演的商界魔术。这其中的得失成败,只有他自己最清楚。
1996年初,史玉柱准备发动“巨不肥会战”,把营销战略从全面进攻转向重点战役。春节刚过,“会战总指挥部”就建立起来,史玉柱亲自出任“总指挥”,管辖三大“野战军”,每支“野战军”由七八个“兵团”(各省总公司)组成,每个“兵团”下设几支“纵队”(子公司)。各部门精干人员被挑选出来,组成冲锋队。
在这种局面下,史玉柱也被难倒了,他有些尴尬。在榜样与制度之间,在士气与议论之间,他必须作出一个选择。最后,他还是力排众议,决定照发奖金。会议结束后,财务怀抱沉重的现金进入表彰大会现场。这时全体员工都在等着,甚至连保安都擅自离岗,来到会场。财务一出现,全场的目光都由主席台转向财务身上,先是一片寂静,继而是雷鸣般的掌声。掌声体现出大家对史玉柱的钦佩。
在中国企业界有一个独特的现象,就是很多企业家都不约而同地从毛泽东思想中摸索克敌制胜之道。史玉柱不仅崇拜毛泽东,而且热衷于研究毛泽东的思想著作,在他的书架上只有两种书:研究伟人和研究战争的。他从毛泽东的经历和共产党的发展中,总结出很多对企业发展有重要帮助的经验和法则。
稳重是成熟的表现。有些人生性稳重,有些人则是在吃了大亏之后才变得稳重,史玉柱显然属于后者。不管是巨人大厦,还是“三大战役”,世人都充分领略到了他的万丈豪情。跌了跟头之后,史玉柱做事的风格也变了。
“只认功劳,不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白,评价做事的成果,最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准,那就是量化的结果。正是以结果论英雄,他才铸就了一个强有力的队伍。
即便是大年三十,在脑白金所有的终端那里,都还能看到脑白金促销员的身影,支撑他们依然在岗的是制度的力量。这是年度销售最集中的时候,销售人员必须重视。他们已经习惯了过年时全员上岗的工作状态,并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处。

三大战役舞刀跃马

好的决策是企业成功的前提,但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动,才能有效地实施企业的计划,顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素,但是却很容易被企业忽略。
除了广告之外,鉴于多灵多提出的“五盒一疗程”,巨人脑黄金作出“四盒见效”的承诺。尽管如此,优势还不是很明显,史玉柱随即推出了巨人脑黄金礼品盒。两盒装与五盒装并存,丰富了消费者的购买选择。另外,多灵多是纯胶囊制剂,巨人脑黄金为增加消费者的口感认知,采用胶囊加口服液的形式。
巨人早期的管理是自觉的、激情的,更像是以史玉柱为“家长”的家庭式企业。随着这个“大家庭”的不断扩大,原来粗放式的管理不再适用。1994年,史玉柱请来北大方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团总裁,公司实行总裁负责制。他请楼滨龙对巨人进行管理改革,但是这次改革以失败告终。聘请“外援”的道路既然行不通,史玉柱就决定自己亲自上阵。于是,巨人集团掀起一场“二次创业”运动。
巨人大厦失败后,在团队维系上史玉柱一直坚持“十六字方针”:不定目标,缜密论证,步步推进,一咬到底。这个习惯,伴随着《征途》的整个发展过程,对维系团队的奋发向上、保证企业的向前发展起着重要作用。
20世纪90年代中期,脑黄金战役第一阶段考核结束后,按照制度规定,需要给完成任务的经理发奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元,相当于当时广东市场一个月的回款。但是在集团办公会议上,财务提出若干个分公司存在回款作假的问题,因此建议不要这么快发奖金。
史玉柱常将商场比喻成战场,他非常喜欢毛泽东的战术思想,并经常将其运用于企业的内部管理中。他用军事化管理团队,发动“三大战役”来推动营销,坚决执行各项任务。他对下属充分授权,不用空降部队,用重赏鼓励部下取得好的业绩。这里面有毛泽东思想的精华,也有史玉柱自己的创新,这些都让他在竞争中略胜对手一筹。
结果事与愿违,不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会,反而把它当做最后的晚餐,一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现象。由于事态发展日益严重,因此史玉柱组织全公司的中层以上干部,参观了广东省高明市重刑犯监狱,作为对试图走向犯罪道路的人的警醒。
后来为了挽救败局,史玉柱又发动了“秋季攻势”,结果同样不容乐观。
尤其值得一提的是,为了保证自己不至于因一时头脑过热而酿成大错,史玉柱在巨人投资公司内部建立了由7人组成的决策委员会,投票决定提名的项目到底要不要做。这与他以前的军事化管理、家长式作风,是有天壤之别的。几年下来,虽然汽车、手机等很多极富诱惑力的机会都曾出现在史玉柱面前,但都被决策委员会否决了。
各地的分公司都有独立的财权,现金流先经过销售分支机构和分公司才能到总公司。以经销商回款为例,回款必须先经过分公司,然后才能回到总公司。这样的做法降低了现金的流转速度,同时也会带来一些潜在的风险,如携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等。珠海巨人集团最后垮台倒闭,就与这种分公司制度有一定关系。巨人集团现金流出现问题时,媒体的报道引起了很多销售分公司经理的集体哗变。公司虽然有3亿多的应收款,但是由于现金流被截断,根本无法收回。墙倒众人推,几乎一夜之间,巨人集团就土崩瓦解了。
另一方面,史玉柱在广告上投入优势兵力。面对多灵多100万元的广告费,巨人集团直接在数字上翻了一倍,砸下200万元的广告费用与之对抗。
道高一尺,魔高一丈,永远没有最后的胜负终点。如果把商业竞争比做长跑,不管是自己跟自己比,还是跟别人比,都永远没有终点。史玉柱用非常规的手段,创造了许多独具特色的管理方式,让世人刮目相看,值得大家认真分析,从中吸取精华为己所用。
仅用了两个月的时间,巨人脑黄金在市场上就全面超过了多灵多。不仅3000件货物一售而空,巨人脑黄金品牌也随之打响。此役之后,史玉柱总结出集中优势兵力作战的重要性,很快就把这一方法形成模式,在全国范围内推广。
回顾历史,我们会看到,当年巨人在一个星期之内就迅速垮塌,并欠下了两亿多元的债务,几乎在一瞬间就从休克走向了死亡,令许多人都没回过神来。现在喜欢“开慢车”的史玉柱,显然是吸取了当年的教训。
如果拿开车来比喻经营公司,那么史玉柱在珠海巨人时代,开的无疑是快车,乃至是在飙车。那么东山再起之后的他呢?用他自己的说法就是:
在评判某种制度的时候,我们不应以结果论英雄,而要全面考察它的优点和缺陷,扬长避短,才能使它在以后发挥更大的作用。
此外,与巨人直接发生业务关系的一级经销商达2900个。如果新的产品要投放市场,可以同时在国内5万个销售终端上市,这就是价值。因此,对于脑白金的生命周期,史玉柱表示,5年之内他很有把握,而且还对其有10年的生命表示乐观。虽然有一些外资公司进来,对巨人集团有一定威胁,但外资公司与他们应该不会有直接的竞争。例如安利的消费者集中在高端,其产品利润很高,但是巨人不会去争这个目标消费群。
在并不熟悉的保健品行业,珠海巨人集团之所以能够在很短的时间内就取得惊人的业绩,同集团内部的军事化管理密不可分。
贴海报可以体现一个企业的综合管理能力,在竞争激烈的大城市,一般的网游公司能将海报贴上去就已经不错了,能在那存在一天已经很好了。但对《征途》的员工来说,贴海报之前他们就清楚地知道,这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查,所以根本不会有偷工减料的想法。由此,员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。

从分公司到办事处

高工资对企业来说未必是最大的成本支出,但对员工来说却是最大的收入,也是求职者首先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树,引来金凤凰,高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才,高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益,而高效率、高效益有助于降低成本、提高利润。
史玉柱不用“空降兵”的理由是:内部人员对企业文化的理解和传承更加到位,而且执行力更有保障。MBA、海归派不了解中国的国情,很难完全融入企业的文化。
史玉柱能够将毛泽东的军事理论成功运用到自己的商业实战中,自然也曾考虑到了战争对年轻人的锻炼价值。他希望通过新的扩张调动员工士气,激发企业的创业激情,以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。巨人集团历史上的“三大战役”就是一次著名的尝试。
史玉柱信任战友,提拔“可信任”的人管理公司,可信任的标准就是德和才。他的核心班子一直很稳定,都是曾与他患难与共的战友。早在2001年复出时,史玉柱就表示,未来的“上海巨人”中,“珠海巨人”时期的人将占到领导层的一半。
史玉柱下达“总攻令”那天,巨人产品广告以整版篇幅同时铺满全国各大报纸。“三大战役”从此全面打响。大规模的闪电战术创造了奇迹:30个产品上市后的15天内,订货量就突破了3亿元。
同时,由于办事处不具备独立的法人资格和独立的财权,因此公司货款直接由经销商打给总部,中间减少了分公司这一环节。这种设置不仅杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能性,而且大大加快了现金流转速度。总之,办事处的每一项设置都是为了避免分公司的缺陷。
关于史玉柱发动“三大战役”的方式,外界评价不一,我们且不去讨论其成败。事实上史玉柱通过大规模的营销活动,全面检验了公司包括渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力,为自己今后的发展和重整河山奠定了基础。他善于思考和出其不意,他的营销战略部署,都是前人所不敢尝试的、没有想到的。
在国家领导视察巨人的时候,史玉柱汇报工作说:“去年(1994年)我们针对管理上存在的一些问题,搞了一套以内部改革为核心的管理模式,效果非常好。在不增加人员和资金的情况下,公司的实力增加了几倍。”可见,他对自己的这一举措还是非常自豪的。
为达到这一目的,史玉柱发动了“三大战役”,包括电脑、保健品、药品三个领域。他亲自挂帅,在极力模拟的战争环境中进行这场促销战。首先成立了三大战役总指挥部,下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军。30多家独立分公司全部改编为军或师,各级总经理都改称“方面军司令员”、“军长”或“师长”。
他一方面借用电脑企业启动市场的惯用手法,在上海、南京、杭州、合肥分别举办多场“巨人科技产品新闻发布会”。他还亲自充当巨人脑黄金的宣传解说员,在媒体上频频以满面微笑的形象出现。这不仅表现出大公司的入市姿态,还对巨人脑黄金的形象与口碑传播起到了很好的效果。
尝到甜头之后,史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日,巨人集团为加强团队意识和纪律性,专门成立了干部学院,将180名干部集中到南京海军学院,进行为期一周的军训。但是,军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后,巨人集团的发展形势急转直下,步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役,在动员会上下了“成则英雄,败则落马,只问结果,不问过程”的死命令,但仍回天乏力。
在1995年7月11日的全体干部会议上,史玉柱不得不宣布,巨人必须进行包括思想整顿、干部整顿和管理整顿在内的二次创业整顿。整顿的核心是干部整顿,凡是过去3个月内没有完成任务的干部,原则上一律调下来,进行大换血。此次干部大调整的结果是,87人被重新任命,其中49人晋升,11人被免职、降职。晋升者中,有32人来自普通员工,甚至包括一些加盟巨人不到两个月的新人。调整力度非常大,但没有达到预期的效果。
“三大战役”期间,史玉柱把保健品扩展到12种,而这10年他却只做脑白金一个产品。甚至早就研发出的黄金搭档,也直到2002年才最终推出。这些做法都是出于安全的考虑。
脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻的印象。尤其是前者,遍布全国的2000多个办事处网络,上万个销售终端,动作划一,令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效,且基本不出故障,的确让人惊奇。
通过对史玉柱团队执行力的了解,或许我们可以从中窥探到他成功的一些秘诀。我们也因此更加相信,任何成就的背后都是真刀实枪的打拼。
严格的监管制度是必需的。为了落实“说到做到,严己宽人”这一理念,创造高效的执行力,史玉柱最初是通过一种严格的制度促使员工落实的。他成立了专门的督察部,秉着“以客观所见为依据,大公无私,宁可错判,绝不放过”的原则,制定了一套严密的制度,组织专门的人员予以落实。《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子中看出:一是《征途》无处不在的海报,二是无处不在的脑白金终端。
此外,史玉柱非常重视技术人员的待遇,早在脑白金时期,公司就有规定:重点技术人员不受公司的级别制度限制,只要技术能力强,就可以获得高额报酬。后来,转行做网络游戏时,史玉柱又将这套模式重新运用到了游戏开发团队中。
史玉柱使用的最重要的手段,就是给员工高薪。而且他认为给员工高薪时,企业成本最低。他在给《赢在中国》作点评时,说:“我下海到现在也十好几年了,总结下来,给员工高工资的时候,实际上是成本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资,在你和他的这种关系上面,你是主动的。如果你比竞争对手的工资高一截,我坚信,一年之后你回过来看,你的利润率是最高的、成本是最低的。”
遍布全国的销售点也是开展售后工作的重要平台。在销售脑白金的时候,全国共设立了36家省级分支机构和128家办事处,每个点都有退休老医生从事售后服务工作。对老客户可以保证每个月电话回访一次,每3个月上门回访一次。脑白金通过这种地毯式的售后服务,充分保证了客户对产品的忠诚度。当然,巨大的成本也是在所难免的。据后来统计,仅花在老客户身上的人力成本就有几百万元之多。
有了前车之鉴,史玉柱就不会再犯类似的错误。策划脑白金的时候,史玉柱为杜绝分公司财务独立可能引发的财务风险,决定不再设分公司,取而代之的是办事处。他在全国设立了300多个办事处,这些办事处既没有在当地注册,也没有对外独立签订合同的资格。办事处虽然有权和经销商谈价格,但最终的决定权还是掌握在总部,合同也是由总部来签订。总之,上海总部要永远保持和经销商的直接买卖关系。
史玉柱营造的战争氛围和实行的军事化管理,使团队的沟通成本降到最低,并使团队的执行力增强。军事化管理还使员工处于一种亢奋的状态下,不断争取更加优异的成绩。巨人还有一种独具一格的“落马制”,即如果在任者无法完成上级下达的任务,而你能够做到,或者说相信自己能够做到,你就可以取代在任者,登上更高的职位。军事化管理和这种特殊的人事制度,使巨人集团内部形成了一种执行力的竞赛。
做一个项目,负面因素考虑得越多,对这个项目往往越有利。相反,在投资之前,考虑得越简单、越少,失败的概率也就越高。例如,做网络游戏时,史玉柱就考虑,如果游戏失败了,自己的财务状况究竟能否支撑得住。之后再考虑,哪些因素有可能导致失败,产品、人才、市场等各个方面都应考虑到,然后针对具体问题一一解决。这么几轮盘点下来,项目的风险自然而然就降低了。
“沉浮”、“动荡”之类的词,是外界经常用来形容史玉柱的创业和人生经历的,但谁也不能否认他的“嫡系”部队一直十分稳固。
“吃一堑,长一智”,经历过寒冬的史玉柱变得非常谨慎。以前他做项目时,只会想到用激情把它做大、做强,现在的他则每次都事先假设如果失败了会怎么样。因为有了失败的心理准备,对问题的考虑就会更全面、更仔细,风险自然就会降低。
现在不论企业发展形势如何,史玉柱每天都会提醒自己“也许明天就会破产”。有过一次惨痛的失败经历,他的危机感明显增强了,当初的年少轻狂已经变为成熟稳健。
关于广告价格,办事处可以自己去跟电视台谈,但是谈了之后要上报总部。总部如果觉得价格合适,再自己去和电视台直接签订合同。广告款也全部由总部直接汇给当地电视台,当地办事处只负责播出监控。办事处人事采取“越级”任命的方式,而不由顶头上司直接任命,比如省级任命县级办事处的人事,上海总部任命市级办事处的人事。这样做可以防止尾大不掉,产生小团体。
以人体来比喻,企业的血脉就是现金。人的血脉出现断流,很快就会因动力枯竭而死亡。企业也不例外。盲目冒进的代价是大量现金被动用,如果不能及时恢复,就会导致失血过多,轻则瘫痪,重则死亡。当年巨人大厦的失败,就是源于资金链的断裂。折戟沉沙之后的史玉柱总结道,10年前的民营企业,现在还存在的只有不到20%,它们出现的主要问题并非管理不善,而是财务危机,是因投资失误而出现资金紧张,最终导致资金链断裂。巨人大厦的失败便是一个典型案例。
史玉柱一方面对干部充分授权,充分相信他们;另一方面又不用“空降部队”。这一点,他做得非常成功,并且他会一直坚持这一用人原则。
从表面上看,脑白金的管理创新,只是着重于财务控制方面,即通过总部与经销商和媒体直接进行现金往来,销售分支不再具备现金流转中间站的作用,从根本上避免了销售分支可能带来的财务问题。但是本质上,史玉柱通过这种制度,实现了公司管理模式的全方位变革,涉及人事、渠道、广告等多个方面。

向军队要管理

高速发展是企业追求的目标,但生存是前提,稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子,再华丽、再宏伟,建得速度再快,终究还是会垮塌。企业的发展,同样要量力而行,不能在根基不稳的时候盲目冒进,否则最终会酿成大错,前功尽弃。

快刀斩乱麻的执行力

脑白金的销售网络是中国保健品和医药行业最大的网络。当时巨人旗下建了档的销售终端共有5万个,包括药店和商店。业务员每天都要跑到这5万个销售终端,而且每周都要反馈每个终端的数据,其中包括竞争对手的销量。而在镇一级,脑白金和黄金搭档还有24万个销售终端。
巨人的军事化管理,标志是集体加班。开会不是讨论问题,而是下命令、下战书。任务限时完成,指令-执行-检查-纠正;然后再指令-再执行-再检查,如此循环往复。
“说到做到”是史玉柱坚决贯彻执行力的管理要诀,在成立上海健特公司的过程中,他就曾使用过。那时候,他允许分公司少报计划销售额度,但绝不允许谁报多了却没有完成。起初,有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万,后来“说到做到”在公司内部基本实现,公司内部的信用危机消除了。
在珠海巨人脑黄金时代,巨人集团采用的是总公司-分公司体制。史玉柱每开发出一个生物工程新产品,就将其注册为一个有限责任公司。另外,产品经销网络也按各个区域注册为不同的有限责任公司。

重赏之下必有勇夫

此后,史玉柱在接受媒体采访时说:“刚做这家公司的时候,同行业都看不起我们,而现在,我们已经成为这个行业内市值最大的公司了,大家精神上非常开心,然后待遇上,我们给所有的骨干、所有的研发人员都发了期权,上市后他们马上就可以衡量出他们期权的价值。现在我们一下子诞生了21个亿万富翁,还有近200个百万以上的富翁,大家可以改善一下自己的生活了。”
巨人集团失败之后,它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为,史玉柱实行的军事化管理,是巨人集团失败的一个重要原因。
虽然从战略上讲,“三大战役”和“大会战”因激情过于澎湃而出现了一些严重失误,但是也并非毫无所获。通过这两次大战役的冲刷和洗礼,史玉柱周围凝集起一批最忠诚、最能干的精英。即使在史玉柱揭不开锅的时候,也没有一个核心干部离他而去。“留得青山在,不怕没柴烧”,史玉柱的“青山”就是他的人才队伍。他后来重新崛起,靠的就是这批人。

学正道玩魔术

史玉柱对人的情分,或许也是他能留住人的一个原因。2001年,脑白金销量突破13亿之后,史玉柱授权陈国打理脑白金的日常事务,陈国是他大学时“睡在上铺的兄弟”,时任上海健特总经理。2002年,史玉柱正在兰州开会,突然听说陈国不幸发生车祸,他马上撂下电话,连夜飞回上海,终于在医院见到了陈国最后一面。这件事比巨人大厦的失败对史玉柱的打击都大,他把公司所有业务全都停掉,专门处理陈国的后事。之后每年清明节,他和公司高层都要去给陈国扫墓。
从史玉柱的做法和谈话中,可以感觉到,将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来,就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段,也不是最好的方法,但它是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励,企业管理者更容易运用薪酬激励的方法,而且也较容易衡量其使用效果。
在1996年元旦召开的营销会议上,史玉柱自己也不得不承认,“三大战役”和“秋季攻势”并没有完成预期目标。他把原因归结为干部队伍存在缺陷,而且意识到了集团综合协调系统存在的问题。但史玉柱激情仍在,他以红军长征为喻,指出巨人正处于长征后期,能坚持单色书到最后的人将成为集团未来的核心。
危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就,就越容易因忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。而越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足,也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。
具有保障性的执行力,对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说,比创新和超越更为重要。从这个层面讲,史玉柱是个典型的实用主义者。曾有人问他,在现在的管理中,什么最重要?史玉柱毫不犹豫地回答:“说到做到。”
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