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第五章 天龙八部,独具一格的经营理念

宿春礼陈润政治经济

马云一直坚持,只有客户成功了,自己才能赢利。每次遇到客户,马云总是会和他们沟通、探讨企业经营管理的方法,他的真诚和设身处地为阿里巴巴赢得了众多客户的青睐。
之后,马云又在各地反复地询问他人,他发现阿里巴巴的故事为全世界的人所熟知,并且不论语种,发音也近乎一致。就这样,马云将公司的名字确定为“阿里巴巴”。
马云控制阿里巴巴,是以其过人的智慧、胸怀和眼光来驾驭企业,而不是凭借手中有多少股票。一个优秀的CEO,凝聚人心依靠的绝不是股份上的控制权或者人事上的决定权,而是他的理念思想、战略战术能否使众人服膺。只有这样,人心才能牢固地凝聚在一起。
马云以他独特的人格魅力和这群生死相随的团队,还吸引了很多“高人”慕名而至,蔡崇信就是一个典型的例子。
马云做企业,一开始并不顾及常人理解与否,而是沿着自定的发展方向和战略部署,独立前进。他不按常理首先竞争国内市场,而是将目光盯向国际市场,直接参与国际竞争。用他的话说就是:避免国内甲A联赛,直接进入世界杯。这种不拘一格,从艰难到获得成功的创业历程,与“摩睺罗迦”十分相似。
2005年8月,阿里巴巴收购雅虎中国。阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。作为交换,雅虎投入10亿美元巨资,持有阿里巴巴40%的股份,一跃成为阿里巴巴第一大股东。马云创业团队的股份再一次被稀释。
天龙八部中的第五部是“阿修罗”,这是梵文音译,意译为非天、非同类、不端正。它们是佛国六道众之一。阿修罗原是印度远古诸神之一,被视为恶神,属于凶猛好斗的鬼神,经常与帝释天争斗不休。如同阿修罗的梵文翻译所意指的“非天”,他能生活得如天人般幸福,却没有天人的德行,喜好争斗。
天龙八部中,“天众”的“天”是指“神”,包括著名的护法二十诸天中的大梵天、帝释天、四大天王、韦驮等。在佛教中,尽管天神的地位并非至高无上,但他依然能比普通人享受到更大、更长久的福报。佛教认为一切事物都无常,天神的寿命终了之后,也要死去。尽管生命无常,但仍然动摇不了他的地位,天神终归是天神。
事实上,在控股的事情上,马云也不是一帆风顺。与中国大多数企业一样,他也曾经历过因利益纠纷引起的控股权与控制权的争斗。在股权争斗过程中,公司发展受到了很大影响。那还是在阿里巴巴创立之前的“中国黄页”时代。当时,为了摆脱困境,马云不得不与杭州电信合作。1996年3月,“中国黄页”将资产折合成60万元人民币,以马云为首的创始人团队持股30%,杭州电信投入资金140万,占70%的股份。合作之后很快就出现了问题,杭州电信急于用马云的“中国黄页”去赚大钱,马云却认为做互联网如同养孩子,不可能让3岁的孩子去赚钱。双方因此发生争执,由于他的团队在股权上处于弱势,因此他们在董事会上的意见总被杭州电信否决,但对方又总提不出可执行的意见。双方的矛盾逐渐激化,最后马云不得不辞职离开他一手创办的“中国黄页”。
在世界商业舞台上,中小企业一直是“弱势群体”,而这种情形在以出口导向型经济为主的亚洲尤其明显。亚洲是全球最大的出口供应基地,中小型供应商十分密集。然而,如此众多的中小企业,自身却无力投入大量资金进行市场推广。马云正是盯准了这一天然的优势资源。
天龙八部中的最后一部是“摩睺罗迦”,佛教传说中的大蟒蛇神,人身蛇头,又被称做地龙。该神原本是腹行类,但由于其智力较低而无知,反而能得道挽回前因,摆脱腹行类的命运,脱胎换骨成为神祇。这是他放荡不羁、不拘一格的天性耽误了他,同时也成就了他。他可以喝酒,甚至有点邪恶,常受人责骂,但是这并没影响他最后的修行,成为“天龙八部”之一。
至于亚洲到底应该有什么样的模式,马云当时自己也不清楚,到了后来才逐渐明晰,就是针对中小企业。
马云倡导将电子商务还给商人。将电子商务还给商人,就是根据商人的需要来决定电子商务的模式。语言要用商人能听懂的,技术要开发商人能使用的,让商人来控制电子商务的发展。不管手段如何先进,电子商务的目标都很简单,就是为了增加贸易机会、提高生产和贸易效率、降低生产和贸易成本。所有的技术和产品都是为了促进社会生产。

紧那罗:子期伯牙,创业要找合适的人

通过对中小企业进行详细的调查,马云发现中小企业商人头脑精明、生命力强,非常务实。他们不管你的战略概念有多么好听,能让他们赚更多钱的东西他们就会用。如果把企业也分成富人、穷人,那么互联网就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道,有巨额的广告费,小企业什么都没有,他们才是最需要互联网的人。而马云就是要领导穷人起来“闹革命”。
有一件小事可以证明阿里巴巴团队执行力之强。2006年,阿里巴巴服务机房整体往市区大迁移。在这次搬迁过程中,由于工作人员的高效合作,没发生任何故障。以一般人的经验来看,所有的搬家过程都难免遇到东西丢失或者损坏的情况,所以人们都对搬家感到头痛。从阿里巴巴这次搬家过程来看,依靠的并非技术水平的高超绝伦,而是整个团队的责任感和执行力。执行力是阿里巴巴的竞争优势。在互联网行业,阿里巴巴团队的平均资历并非最高,但团队执行力肯定最强。在这一点上,阿里巴巴的竞争对手大都望尘莫及。
有人说阿里巴巴是一家电子商务公司,他们却把自己定位为商务服务公司。阿里巴巴作为一个平台,将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。“倾听客户的声音,满足客户的需求”是阿里巴巴生存与发展的根基。
从阿里巴巴一成立,马云就给它定下了明确的发展方向:为全世界的商人建立一个全球最大的网上商业机会信息交流站点,为中国、亚洲乃至全世界的中小企业服务!
1992年,马云到新加坡参加亚洲电子商务大会。在这次会议上,马云注意到,尽管讨论的主题是亚洲的电子商务,但发言的大多数都是美国人,他们说的又全是美国的eBay、Amazon等模式。马云忍不住站了起来,讲道:“亚洲是亚洲,美国是美国,现在的电子商务全是美国模式,亚洲应该有自己的模式。”
马云就是凭着“不靠控股管理公司”的理论,不管是在创业初期还是后来的发展过程中,留住了当初的“十八罗汉”,也留住了许多陪他一起打拼的精英。他有着宽广的胸怀,没有依靠股权来管理,而是靠真诚和共同的使命来带领大家,取得了一次又一次的飞跃。
电子商务发展初期,诚信环节缺失,所以2002年阿里巴巴推出了诚信通,以建立网络的诚信体系;阿里巴巴在B2B领域不断开拓的时候,认识到了中国市场上越来越多的人对C2C有需求,于是2003年阿里巴巴创建了淘宝网,公然挑战全球C2C领域的老大eBay;随着市场的开拓,阿里巴巴旗下各个平台的信息出现了互相之间难以共享的“瓶颈”,所以2005年阿里巴巴大手笔收购雅虎中国,为电子商务搭建了一个专业搜索引擎;因为市面上缺乏中小企业适用的商务软件,2007年阿里巴巴宣布成立第5家分公司——阿里软件。
企业家的成功之处不在于他能够带领员工实现多少收益和利润,而在于他能在企业的使命上发挥什么样的领导力。中国的企业很少谈使命和价值观,如果你谈,别人会认为你太虚了,不跟你谈。而阿里巴巴是个极少的例外。2002年前后,阿里巴巴还不算是一个大公司的时候,马云就经常强调“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴的使命。
以上八种天神都有神奇变化之功,让人捉摸不透。这样的本领,马云也有。他采用了独具一格的经营理念,按照既定的目标和战略,奋勇前进。他的企业发展速度如此迅速、规模如此宏大,其秘诀就在《天龙八部》中。
世界上最大的多元化服务性公司——通用电气,100年前最早是做电灯泡的,他们的使命是让全天下亮起来,这使它成为全球最大的电器公司。另外一家公司是迪士尼乐园,他们的使命是让全天下的人开心起来,这样的使命使得迪士尼拍的电影都是喜剧片。每一家老字号的企业都有自己独特的使命感。马云之所以如此看重企业的使命感,正是因为他做企业志在长远。
1999年,马云将阿里巴巴总部定在香港,因为香港是一个相当国际化的地方。不过值得一提的是,马云虽然看重国际化,却始终坚持将阿里巴巴留在中国。另外,阿里巴巴在美国硅谷设立了研发中心,在英国伦敦设有分公司。
马云也是令人难以捉摸、非比寻常的。中国许多创业者或企业家,在企业形成规模之后,基本都要求绝对的控股,这既是巩固自己地位、增加自己财富的手段,也是把握企业的发展方向和经营模式的方式。虽然每个人的理由不尽一致,但法则只有一条:控股。马云却从没有想过用控股的方式来掌握阿里巴巴。他没有以一己之力去控制整个团队,而是把公司的股权分散,使所有股东和员工都充满信心和干劲,共同为企业的未来奋斗。马云拥有的股份只有10%,就这个比例来讲,他是不能驾驭阿里巴巴的。
最终在马云的强硬坚持下,这个事情还是暂时以他的方案确定下来,同事们也只能勉强同意。后来,马云在新加坡参加亚洲电子商务大会,意识到亚洲真正从事电子商务的网站微乎其微。他感到机会来了,决定动手做自己的网站,于是他发电子邮件给杭州的同事们,要求技术人员立即完成BBS的设计。然而“风云多变”,那些同事还是不同意马云的意见。这时马云大怒,抓起长途电话尖声大叫:“你们立刻、现在、马上去做!立刻!现在!马上!”

摩睺罗迦:不拘一格,直接进入“世界杯”

公司创立伊始,马云就将公司定位为全球化的企业,因而名字也应该是响亮的、国际化的。为了注册一个好的名字,马云思索了很久。直到一次在美国一家餐厅吃饭时,他突发奇想,找来了餐厅服务员,问他是否知道阿里巴巴这个名字。服务员回答说知道,并且还跟马云说阿里巴巴打开宝藏的咒语是“芝麻开门”。
在拿下雅虎中国这块“战略高地”后,豪情万丈的马云表示,他准备搬到北京来花更多时间与雅虎团队一起努力,并希望能够暂时担任雅虎搜索引擎的总经理,为打造全球第一搜索品牌而奋斗。他表示,阿里巴巴不会为了搜索而搜索,未来全世界的电子商务离不开搜索引擎。他虽然找到了雅虎这样一个全球性的战略联盟,却没有忘“本”,一切为了电子商务。
在阿里巴巴,在马云平凡的理念中,有一项最高原则就像天神的地位一样不容侵犯和更改,那就是阿里巴巴是一家服务公司,这是对公司最准确的定位,也确定了公司未来的发展方向。
马云在创业之初就认识到了执行力的重要性。阿里巴巴要想在“群魔共舞”的互联网业发展壮大,就必须具备超强的团队执行力。
蔡崇信,耶鲁大学硕士毕业,曾任欧洲InvestAB投资银行的亚洲区投资经理,现为阿里巴巴首席财务官。1999年4月,蔡崇信从香港飞到杭州,代表InvestAB投资银行与阿里巴巴谈判一笔风险投资。马云带他参观了自己的“办公楼”,也就是杭州湖畔花园的家里。蔡崇信被眼前的情景惊呆了:里面坐着20多个人,地上还有床单,一群“疯子”在那里喊叫着、欢笑着,仿佛一个吃大锅饭的家庭,但是惊人地团结在一起。
第二,阿里巴巴在以往的发展中,缺乏并购经验。阿里巴巴的支付宝、淘宝都是自己的产品,今后想要在全球发展,并购肯定是难免的。收购雅虎就是一次实战演习,可以为日后拓展业务积累并购经验。
虽然不控股,但马云在阿里巴巴的绝对领袖地位丝毫不可动摇。例如,神州数码CEO郭为认为:马云在阿里巴巴的影响,无论是在员工中还是在股东中都不是因为股权而是因为他的领导力。他是一个杰出的领导者,战略制定和影响力都非常优秀。曾担任盛大总裁的唐骏认为:对于马云来说,持股多少并不是很关键,只要他能控制董事。就像微软的比尔·盖茨,只持有微软10%的股份,但他永远是微软公司的核心。

天众:最高原则,阿里巴巴是一家服务公司

过了没多久,蔡崇信第二次来杭州。跟马云一起泛舟西湖的时候,他忽然提出:“香港那边的工作我不干了,我要加盟阿里巴巴,跟你一起干。”当时阿里巴巴员工的工资只有500元人民币,而蔡崇信在香港的收入则达数十万。他之所以果断地选择与马云合作,正是出于两人的志同道合和相互欣赏。这就是创业需要的“合适的人”。
他宣布完之后,让每个人自己做决定,给每人3天时间考虑。可是这些人出去之后刚刚3分钟,就全部回来了。他们告诉马云,愿意跟他一起回家从头做起。
阿里巴巴创立之初,虽然已经确定了做电子商务,但是在具体模式的选择上团队内部有不同的见解。马云坚持认为阿里巴巴应由网上论坛BBS按行业分类发展而来。因此,马云当时要求技术人员将BBS上的每一个帖子进行检测并分类。但是他的方案一提出,就遭到团队成员的反对,因为这种从简单到丑陋的设计方案不合主流。
不同的意见可以碰撞出火花,任何企业内部都有争执和异议,阿里巴巴也不例外。马云要求,有问题可以内部讨论,面对面解决,绝对不能诉诸第三方,因为那会动摇军心。做不到这一点,就请离开阿里巴巴团队。一个企业只需要一个思想家,别的都是执行者。
阿里巴巴创建之后,网站用的就是地道的英语。远在大洋彼岸的美国人最先发现了它,美国《商业周刊》的记者试图采访马云。马云却一直不愿意接受采访,最后勉强接受还与记者达成“君子协定”:采访可以,文章不能公开发表。马云之所以害怕采访,是因为不想告诉别人阿里巴巴是中国公司,因为当时大家都认为中国不可能有好的互联网公司。换句话说,马云就是要做“世界顶级站点”,一开始就瞄准国际化、全球化。
阿里巴巴不为大企业服务是因为为大企业服务很难:第一,等到大企业搞清楚怎么做的时候,往往会自己做,会把阿里巴巴这样的企业甩了;第二,美国的电子商务都是为大企业省钱,他觉得中国要为中小企业服务,因为中国中小企业很多,最需要帮助,就像你可以造别墅,但客户群是有限的,但当你造很多公寓的时候,就有很多人愿意住,所以阿里巴巴是造公寓,是为中小企业服务的。为中小企业服务就不能去想办法帮它们省钱,因为它们的钱已经省到骨头上面了。为中小企业服务的思路是帮助它们赚钱,让它们通过阿里巴巴的网络发财。
但是,龙本是神灵之物,按常理只有被龙吃的分儿,哪有吃龙的本领?所以要想成为吃龙的鸟,就必须勇敢执著,而且行动迅速。马云在创业的时候,就有迦楼罗所具有的一切气质,他认为企业只需要一个思想家,要“立刻、现在、马上”行动。
马云与日本软银集团总裁孙正义曾探讨过一个问题:一流的点子加上三流的执行水平,与三流的点子加上一流的执行水平,哪一个更重要?结果两人得出一致答案:三流的点子加上一流的执行水平。
一时间马云成了“跑遍全球的营销机器”。披上战袍,马云带着“阿里队”雄赳赳、气昂昂,踏上征程,开始了全球跑马圈地的豪情之旅。
阿里巴巴唯一的思想家,就是马云自己。他不仅像个布道的牧师,更像一个极具魄力的教练,能将自己的思想化为员工超强的执行力,来书写阿里巴巴的传奇。
马云不控股,从另一方面来讲,是为了把股份分给更多的人,尤其是他手下的员工。2007年11月6日,阿里巴巴在香港联合交易所挂牌上市。马云持有的股份不到5%。相反,根据公司招股说明书,阿里巴巴集团4900名也就是70%的员工包括董事在内,持有阿里巴巴上市公司4.435亿股股份,平均每人持股9.05万股,平均身价已经超过300万港币。这将产生近千个百万富翁。
马云成功的秘诀里就有“夜叉”这样敏捷、勇健、轻灵的经营理念,这也是阿里巴巴的行动指南之一。马云经常说让别人跟着鲸鱼跑吧,阿里巴巴只做中小企业的生意,他要走出一条跟别人不同的道路,一条灵活变通的成功之路。
马云相信只有电子商务才能改变中国未来的经济,所以他选择了电子商务,而放弃了当时其他人所看好的赚钱方式。中国的腾飞以中小企业的发展为基础,阿里巴巴就是要用IT武装他们,帮助他们腾飞,也帮助自单色书己腾飞。同时,马云希望电子商务能帮助更多的人实现就业,从而保障社会稳定,提高人们的生活水平。企业要承担责任,要推进社会发展,而企业家更要承担社会责任,并把社会责任感贯穿到自己的工作中。这才是马云做企业的真实目的,也是他的真正使命。
马云的愤怒和抓狂让技术人员不得不作出让步,一切开始有条不紊地进行,为上线作准备。阿里巴巴的发展方向终于被确定下来,并获得有效的执行。马云的明智选择,也使得企业安全度过了泡沫经济时期,还奇迹般地实现了赢利。
回到杭州以后,马云在湖畔花园的家中召开了第一次全体会议,并按照惯例对这一“重大事件”进行了全程录像。马云当时就坚信此事将有极大的历史价值。最初的这个团队就是著名的“十八罗汉”。
马云经营阿里巴巴,并非天生就有三头六臂、千手千足,而是通过并购和合作,来丰富自己的企业架构,完善电子商务平台。
从1999年到2001年,马云和阿里巴巴的基本活动都是在欧洲和美国。它作为一个国际网站,主要目的是帮助中国企业实现出口,因此必须在海外寻找买家。那时候阿里巴巴的推广工作很难做,马云为推广企业,在欧洲和美国做了很多演讲。
“天龙八部”原为佛教用语,今人知道这一佛语大多缘于金庸的名小说《天龙八部》。天龙八部都是“非人”,包括八种神道怪物,一为天众,二为龙众,三为夜叉,四为乾闼婆,五为阿修罗,六为迦楼罗,七为紧那罗,八为摩睺罗迦。
在并购时,阿里巴巴已经实现赢利,其注册用户有720万,全部是企业用户;而淘宝的流量和交易量已经全面赶超eBay,拥有注册会员900万,登录商品达800万件。这个用户群和业务模式,本身就对搜索业务有比较强烈的需求。同时,马云还看到了Google在互联网掀起的一个新的波澜。由于Google的崛起,eBay的营业额开始摇动,逐渐下滑,甚至波及了雅虎的业务。马云意识到,如果阿里巴巴不想被未来可能出现的新的竞争格局排除在外,那就必须寻找搜索引擎领域的全球性战略联盟。他看中了雅虎。
自1999年雅虎进入中国以来,雅虎中国一直作为一个独立的品牌在国内发展。虽然业绩平平,但也称得上是国内互联网的著名品牌。在并入阿里巴巴体系后,昔日的雅虎中国作为一个实体已不复存在,其原有的搜索、门户、电子商务等各项业务也被阿里巴巴分解、整合了。
马云收购雅虎中国,并不是仅仅把它看成一块肥肉急于吞入口中。他有更深层的意图,也就是要借助雅虎中国完成急速扩张,并顺势汲取国际化的管理经验。阿里巴巴要做全天下的生意,业务范围就不可能只局限于中国和日本。马云首先通过B2B、B2C及支付宝三者的资源整合,实现一个完整的电子商务产业链,然后借助雅虎在海外的巨大影响力,把这个产业链推向全球。从此,“让天下没有难做的生意”不再是梦想。
在一般的中国民众看来,把股权分散出去的做法简直不可思议,因为我们的思维习惯是防范和猜忌,而不是信任和理念。自己的企业自己不掌控,那不是主动放弃自己的心血和劳动成果吗?
当时互联网和商业的现实情况,也要求电子商务网站必须国际化。因为沃尔玛、家乐福这样的“超级买家”都在西方,互联网的核心技术和核心企业都在西方,能向互联网投资的主流资金也都在西方。
那时候“十八罗汉”没日没夜地干活,连续工作十几个小时都是家常便饭。这支跟马云患难与共的队伍,后来成为他创业道路上最有力的支柱。他们也获得了公众的认可。2007年12月1日,阿里巴巴团队获得“2007年最聚人气团队奖”。马云作为代表上台领奖时,发表获奖感言时说,阿里巴巴可以没有马云,但不能没有这个团队。8年来,他面临着各种各样的压力,每次都是这个团队给他勇气和鼓励,让他有信心坚持下去。
有了这次教训,马云在创立阿里巴巴后的第一次全体员工大会上,就强调绝对不允许任何人控制阿里巴巴。当然,他自己也不控股,他要用理念来掌控企业。
有人这样评价马云:马云最成功的地方还在于他是在企业使命、价值观层面上发挥领导力,而不是简单地带领员工去实现目标、利润。而所谓使命,就是所有人都认同的观点,例如马云的创业团队当初都是带着“做中国最好的企业”这一使命感才来到阿里巴巴的,而不是纯粹为马云打工,这样的团队就比较容易凝聚。
马云深知,对于阿里巴巴这样的服务公司,客户不仅是衣食父母,而且是决定其生死命运的首要因素。他有句名言:“最后赢一定是赢在客户上面。”所以,阿里巴巴特别强调为客户服务和服务的质量。它的一系列动作都是为这个目的服务的。

阿修罗:三头六臂,必须找全球的战略联盟

阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”,公司的所有事情都围绕这个目标开展,所有的员工也都是为这个目标努力。阿里巴巴每推出一个产品,首先要考虑的不是这个产品能赚多少钱,而是这个产品对做生意有什么帮助。阿里巴巴的任务就是让客户省钱、挣钱。如何使客户的利益最大化,是马云在作决定之前必须考虑的。任何违背企业使命感的事情都会被放弃。“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴推出任何服务和产品的唯一评判标准。有这样一个例子:阿里巴巴以前曾经承诺最少推出一个免费的产品。可是免费产品是要赔钱的,为了给公司节省开销,阿里巴巴的产品工程师和设计师想到一个办法,就是把免费产品做得复杂一点,而将收费产品做得简单一点。这个时候,马云提醒他们企业的使命是什么?他们回答,当然是“让天下没有难做的生意”。马云又问,那为什么把产品搞得那么复杂?大家如梦初醒,放弃了这个小聪明,结果免费产品也做得很简单,把方便带给了客户。类似这样的事情,没有使命感的企业是做不到的。

夜叉:轻灵敏捷,用互联网做中小企业的生意

天龙八部中的第六部是“迦楼罗”,是印度教和佛教典籍中记载的一种神鸟。它的翅膀上有种种庄严宝色,头上有个大瘤,是如意珠,此鸟鸣声悲苦,以龙为食,每天要吃一条大龙和五百条小龙。因为它一生以龙(大毒蛇)为食物,体内积蓄的毒气极多,临死时毒发自焚,于是上下翻飞7次,飞到金刚轮山顶上命终。肉身烧去后只余一心,为纯青琉璃色。
自从那次在新加坡参加了电子商务大会之后,马云一直在思考如何拯救中小企业。电子商务要为中国的中小企业服务,这是阿里巴巴最早的想法。当马云在外经贸部做客户宣传的时候,他就对国企和中小企业的差异有过切身的体会。他总结说,和国有企业的领导谈业务,往往要谈13次才能说服他,但是浙江一带的小企业去3趟就可以搞定了。这让他相信中小企业的电子商务更有希望、更好做。

龙众:德行为先,使命感是企业发展的驱动力

阿里巴巴的理念是“让天下没有难做的生意”。不以赚钱为第一目的,而以让客户赚钱为第一目的。与别的公司很不同的一点是,阿里巴巴还负责培训客户。阿里巴巴投资进行客户培训,帮助客户使用网络、使用阿里巴巴平台,帮助客户与对方沟通、进行网上贸易。
发达国家和发展中国家的经济性质有很大差别,发达国家讲资金、讲规模,而发展中国家在信息时代不是讲规模而是讲灵活,以量取胜。在亚洲等欠发达地区,B2B的电子商务采取的都是以中小企业为主的模式。这些数量庞大的中小企业被称为“蚂蚁大军”。阿里巴巴的生命就建立在“蚂蚁大军”之上。

乾闼婆:非比寻常,不靠控股来管理

马云通过对中国中小企业的了解,以及阿里巴巴自身的成长经验,选择了新的商业模式。阿里巴巴异军突起后,就位居全世界B2B领域里的第一位,无论访问量、客户数量都是第一位的。原因很简单,美国的B2B企业都是为大企业服务的。马云看到了被别人忽略的市场。
马云朝着既定的方向往前走,不管外面怎么变化,都不受干扰,走自己的路,用心去做。他和他的团队就是这样将“让天下没有难做的生意”当做自己的使命,从企业初创就开始放眼全球,直接参与国际竞争,制定企业的发展战略并逐步完善,一直在圆他们的“电子商务帝国”梦。
可以预见,未来电子商务的赢家绝对不是纯传统企业,也不是纯网络公司,而是能把传统企业和电子商务整合经营的企业。这正是马云将阿里巴巴做成服务企业的理念源泉。
阿里巴巴不是一家电子商务公司、互联网公司,而是服务公司,利用互联网帮助中小企业成长。如果明天有比互联网更好的东西,他们就会把互联网扔了,改用新的工具。客户是最重要的,用什么样的方法并不重要。
交易发生时,阿里巴巴是世界上最大的B2B和中国最大的C2C交易服务商,而雅虎则是全球最早的互联网巨头,一直在内容门户、搜索、即时通讯、电子邮件等领域处于全球领先地位。并购完成后,阿里巴巴一下子得到雅虎中国的资产和雅虎的品牌、资金、技术、海内外渠道。同时,雅虎公司的所有核心技术平台、丰富的内容资讯及其遍布全球的渠道资源在中国的独家使用权也全部归阿里巴巴所有。有了阿里巴巴运营多年来积累形成的电子商务市场平台、诚信体系和安全支付机制,再加上雅虎的有形、无形资产,马云就可以打造涵盖市场、诚信、支付和搜索等多领域的全球最为完整、功能最为强大的电子商务体系。
马云认为已经成功过的人很难在一起创业,他努力挖掘的是那些没有成功、渴望成功的团队,因为他们的团结力很强。创业不一定要找最成功的人,但是要找合适的人,这就是马云的创业理念。
在阿里巴巴的发展过程中,马云的股份一次次被稀释。阿里巴巴创立不到半年的时候,为了获得更大的发展,马云选择融资。当时融资规模大概有2500万美元,分别由软银、高盛等5家风险投资公司提供。其中软银所占比例最大,以2000万美元的投资占有了阿里巴巴30%的股份。虽然马云与他的创业团队的股份被进一步稀释,但仍处于控股地位。
“最合适”的人才是什么样的呢?马云有具体的标准:第一要人品好。人品是合伙人互相信任、相互合作的前提和基础。第二是互补性强。并非只是性格上的互补,而是每个人的长处的互补,这样的团队能量才会最大。第三是善于沟通。只有每个人都把自己的想法表达清楚了,并充分了解别人的想法,才会获得好的执行效果。有效的沟通是强大的执行力的前提。第四是能共同承担责任。创业的过程中难免会犯错误,互相指责是于事无补的。勇于承担责任的人,会把总结错误当做财富,不断学习进步。
“紧那罗”意为“音乐天”、“歌神”,是佛教天神“天龙八部”之一。他的形状和人一样,但头上生一只角,所以又被称为“人非人”。他善于歌舞,是帝释天的乐神。
天龙八部中的第三部是“夜叉”,佛经中的一种鬼神,有“夜叉八大将”、“十六大夜叉将”等各种称谓,又有敏捷、勇健、轻灵等意思。
通过与国际巨头的并购,马云加快了阿里巴巴的发展速度,打入了国外相对成熟的市场,使阿里巴巴的收益成倍增长。
2005年8月11日,阿里巴巴与雅虎中国召开新闻发布会,阿里巴巴首席执行官马云宣布:阿里巴巴收购雅虎中国的全部资产,同时得到雅虎10亿美元的投资。根据合作协议,雅虎以雅虎中国的全部业务和10亿美元现金,交换阿里巴巴40%的股份。这是我国互联网业迄今为止最大的一起并购案,被业界称为互联网行业的“世纪并购”。
马云这种“立刻!现在!马上!”的行动精神,充分体现在阿里巴巴的运营全过程中。
音乐神不仅要擅长演奏音乐,而且要找到能欣赏的知己,孤芳自赏的人难成大师,昔日子期伯牙便是如此。他们通过琴声和回应作为沟通,由知音而成为生死不渝的知己,演绎了一段友情千古佳话。马云也强调“创业要找合适的人”,只有觅得知己,才能一起成就大事。
阿里巴巴一直在经历很多风险和困难,但是马云这个苦行僧并不孤独。他拥有一群志同道合的同行者,伴随他走过了难忘的风雨征程,正是这些和马云有着共同梦想的创业者们推动着阿里巴巴的不断发展和壮大。
第一,由于雅虎在美国、欧洲的影响力非常大,阿里巴巴可以借船出海,雅虎是有这个能力的。阿里巴巴看中的是雅虎的技术以及它在海外巨大的影响力和访问量,可以用它的技术积累阿里巴巴自身的力量。
由于阿修罗王众多,其形不一,阿修罗王的形象,也有多种说法,有的九头千眼,口中出火,九百九十只手,八足,身形高越须弥山四倍;有的千头二千只手,足踩大海,身越须弥山;有的三头六臂,三面青黑色,口中吐火,愤怒裸体相。
1999年10月之前,阿里巴巴一直在闭门造车,马云躲着媒体拒绝接受采访。后来,在高盛的投资到位,解了阿里巴巴的燃眉之急以后,马云却高调地喊出了“不打甲A联赛,直接打世界杯”的口号。
“龙众”代表的是德行好、品质高的群体,他们能主动通过自己的行为获得人们的尊敬。马云就很注重调动团队的主动精神,在选拔、培养、任用人才和管理企业的时候,他强调做人要德行为先,用使命感和价值观来鼓励员工努力工作,向着自己的目标努力,要化被动为主动。这样的团队、这样的企业,也会像“龙众”一样被人们称赞。
天龙八部中的第四部是“乾闼婆”,又被称为“香神”,是一种不吃酒肉、只以香气作为滋养的神,是服侍帝释天的专管演唱俗乐的乐神之一,身上散发出浓郁的香气,“乾闼婆”在梵语中又是“变幻莫测”的意思。香气和音乐都是虚无缥缈、若隐若现的事物,让人难以捉摸。
然而马云坚持认定BBS模式虽然简陋难看,但最方便客户快捷地利用阿里巴巴,所以他绝不妥协。争吵到最激烈时,甚至有人拍桌子叫板,但马云仍不改初衷,他始终认为给客户提供方便就是最高原则。
对于起名,马云还有一种说法:他选择“阿里巴巴”这个名字是希望企业能够成为全世界的十大网站之一,也希望全世界的商人都用阿里巴巴。既然企业定位是国际性的,那就需要有个优秀的品牌,响亮的名字最关键。
马云通过深入调查中小企业的发展状况,准确预测中国的经济发展趋势,避开以大企业为客户的激烈竞争,建立了只为中小企业服务的商务平台。阿里巴巴的用户中,每年的续签率达到75%,从中可以看出中小企业对阿里巴巴的依赖和信任。鉴于亚洲尤其是中国中小企业众多的特定情况,马云独辟蹊径,把阿里巴巴定位于为中小企业服务。这让阿里巴巴的成功更加轻灵,其间却渗透着创业者马云的智慧。

迦楼罗:鹰的速度,立刻!现在!马上!

1999年的一个夜里,经历一番内心的痛苦挣扎之后,马云作出了一个在若干年后改变中国互联网版图和全世界电子商务进程的决定:杀回杭州!马云约齐了团队的所有人,给他们两个选择:第一,留在北京工作,推荐他们去雅虎、新浪、搜狐,工资会很丰厚;第二,跟马云回家,回杭州从零做起,月薪500元,住的地方离马云家必须在5分钟路程以内。
阿里巴巴收购雅虎中国,会有多方面的战略收益:
天龙八部中的第二部是“龙众”,“龙众”中的“龙”,和我国传说中的“龙王”或“龙”基本上是一样的。事实上,中国人对龙和龙王的观念,主要是从佛经中来的。佛经中有“五龙王”、“七龙王”、“八龙王”等名称,古印度人对龙也很尊敬,认为水中生物以龙的力气最大,因此尊称德行崇高的人为“龙象”。
《征途》模式是中国网络游戏发展的分水岭,为网络游戏发展提供了全新的方向和思路。史玉柱表示:“《征途》是我们自主研发的,有自己的知识产权。”
史玉柱进军网络游戏时,正值该行业的发展初期。由于青少年沉迷网络游戏而荒废学业继而引发的一系列问题,使网络游戏遭到广泛质疑,特别是众多家长对此表示了强烈的不满,社会各界人士也加入抨击的队伍,大有剿灭该行业之势。
消费者是检验产品好坏的最好的老师。尤其在当今被大量信息包围的生活环境中,人们对街边的路牌都视而不见,对每天无处不在的商业广告轰炸已经习以为常了,只有当听到亲朋好友的极力推荐时才会产生兴趣。同时,我们也会发现消费者购买某类产品时,最先想到的和最容易做到的,就是向亲朋好友和身边的人咨询。好的产品会被推荐并广泛传播,而差的产品即使广告做得铺天盖地,最终也只会在消费者心中渐行渐远,慢慢消失。
征途的“免费模式”让巨人网络荣获“2006年~2007年中国互联网市场年度创新商业模式”大奖,这是当年唯一一家获此殊荣的网游公司。2006年甚至被业内人士称为中国网游“免费年”——84%的新游戏“免费”,而网游市场规模仍飞速增长。有数据显示,一款平均在线10万人的网游,按传统点卡计费,月收入约达1000万元;免收游戏费后,每月收入则超过1500万。
巨人网络自2004年底创立以来,成功运营《征途》《巨人》等游戏,并以闪电般的速度在美国纽约交易所上市。刘伟将巨人的成功归于史玉柱开创的“免费模式”,以及其大力提倡的精品战略。
围魏救赵,原指战国时齐军用围攻魏国都城的方法,迫使魏国撤回攻打赵国的部队而使赵国得救。后指袭击敌人后方的据点以迫使进攻之敌撤退的战术。
当然,打破规则并非盲目的、随意的,而是要首先了解规则、适应规则,然后才能建立新规则。史玉柱“反主为客”,站在玩家的立场上考虑问题。他在充分了解市场,把握了消费者的心理和市场动向之后,开创了网络游戏的免费模式,并取得了成功。
在此之前,他就曾做过相关调查。只不过如今的史玉柱不再需要亲自前往农村调查,只需要在网上以玩家的身份来搜集信息就可以了。“在网上我至少和五六百个玩家谈过话。”史玉柱说,“我们研究后发现,中国网游用户的金字塔其实更大,有70%的玩家是在小城市和农村。我曾经直接进网吧和玩家聊天,有个玩家是安徽利兴县某乡的农民,他告诉我,他们那儿在空闲时几十个农民一起聚在网吧里打游戏是常事。调查数字表明,有的省的农民一年60%的时间处于失业状态,现在一般的乡镇都有网吧,对这些有大把时间的玩家来说,‘代练’甚至可以成为他们很好的打工收入。”这些重要的信息更坚定了史玉柱“农村包围城市”的信心。
“以前的网游都有规则,但规则不是法律,可以打破。”对史玉柱来说,到处是赚钱的机会,除非在法律限制的地方。对于史玉柱和《征途》,多数网络游戏业内人士都是诚惶诚恐,一面频频摇头,认为史玉柱打破了太多国际网络游戏界公认的规则;另一面,则拼命学习《征途》模式,学习它对用户免费却日进斗金的运营精髓。
作为推广的手段,《征途》的营销人员主动教网管玩游戏,然后通过他们影响玩家。他们还在全国各地开展各种活动以推广其网络游戏产品。其中一项活动就是,定期在周末包下全国各地5万家网吧。在包场的当天,《征途》是这些网吧唯一可以提供的游戏。
迂回包抄是战争中经常采用的一种战术。敌军的力量非常强大,如果与其正面交锋,难免两败俱伤,甚至有可能以卵击石,自取灭亡。在这种情况下,如果绕开敌军主力,迂回前进,在敌军力量薄弱的地方发展自己,就能大大提高取得胜利的可能性。
史玉柱跳出以往的点卡或者月卡收费模式,主打“免费”招牌。“免费模式”的想法来源于史玉柱自身的思维特点,他曾公开表示:“我不喜欢按常理出牌,我喜欢按自己的想法去做。我不蔑视规则,而是自己琢磨规则,创造规则。”
至于外界经常提到的沉迷问题,史玉柱认为责任不在网游本身。他表示,心理学研究的结果表明,任何一个玩游戏沉迷的孩子,其家庭一定不美满。即使不沉迷于网游,他也必然沉迷于其他的事情。
史玉柱坚持在所有的“根公司”都保持一人独资的地位。他不给高管许诺股权,而是用高薪加奖金的形式犒劳他们,高薪和奖金甚至比他们应该得到的股份分红还要多。至少他自己认为,这个模式是正确的。
营销人员的执行力也是史玉柱占据渠道的重要法宝。史玉柱曾说过:“只要需要,我们可以一夜之间在全国5万个网吧刊登《征途》网络的广告。”巨人的推广员都十分敬业,他们甚至每天都会到网吧查看自己的海报是否被覆盖。而多数同行不过是将海报一贴,便一走了事。在二、三线城市,有半数以上的玩家是在网吧里玩游戏,《征途》的海报对他们来说简直是“耳濡目染”,这样的广告效果是相当惊人的。
事实证明,脑白金模式在网络游戏营销中的“移花接木”是非常有效果的。在很短的时间内,《征途》的用户群便发展得非常庞大。《征途》后来成为全球第三款同时在线人数超过100万的网络游戏,而且成为史玉柱手里的摇钱树和聚宝盆。
当然,广告也是有用的,靠广告砸钱能吸引到第一批人。但是,从这批人身上赚不到钱,因为前期投入很大。这个时候要期待回头客,而吸引回头客主要是靠产品的效果。做游戏也是一样的道理,游戏最终做成什么样,要看能不能吸引住玩家。做网络游戏和做保健品一样,真正赚钱要靠回头客。
脑白金让史玉柱在农村市场尝到了甜头。2001年,他推出黄金搭档的时候,依然选择了农村市场。他的第一轮试销仍集中在5个小城市——漳州、襄樊、吉林、威海、绵阳。黄金搭档随之获得成功。显然,“农村包围城市”是史玉柱市场营销的重要法宝。史玉柱喜欢“农村包围城市”这个策略,进入网络游戏行业后,除了免费,他做的另一件让业界震惊的事情就是,他把目标对准了农村市场。业内人士惊呼:史玉柱用卖保健品的方式推销网络游戏。
他不按常理出牌,自己创造游戏市场的新规则;他用“农村包围城市”的战略拓展渠道,走多元化的路线扩大规模;他吸取前车之鉴,坚决要求自己控股;他搞技术出身,始终注重研发;他力排众议,用行动化解人们对网络游戏的误解等一系列的举动,都向世人展示了他的经营智慧。
刘伟是史玉柱的一位重要助手,他熟知脑白金的销售策略,所以非常不理解外界广泛流传的“脑白金靠广告和忽悠发家”的说法。他说那是外界由于不了解脑白金的营销策略而产生的错觉。广告价格一年比一年高,单靠广告肯定支撑不住市场。最终还是要靠回头客,否则后果无法想象。
史玉柱已经在努力改变人们对网络游戏的“妖魔化”看法,试图化解危机,前途无限光明,但道路依然崎岖,史玉柱任重而道远。
“免费模式”的成功之处在于通过各类增值服务不断挖掘用户的消费潜力,从而获得更多的收入。巨人网络总裁刘伟说:“当《征途》运营一年后赢利清晰可见时,中国网游市场也因蜂起的免费网游而进入了第二个高速发展周期,并直接造就了此起彼伏的IPO大潮。”
应该说,独具一格的营销策略和伸到全国每个角落的销售网络,是史玉柱网络游戏成功与赢利的关键所在。他使用的并不是创新的手段和高超的模式,而是“移花接木”,复制自己。早在脑白金风靡的时候,此法就曾在市场上翻江倒海,移用到网络游戏中效果同样惊人。所谓“招不在新,有用则灵”。
相对于现实生活中看得见、摸得着的金钱和物品而言,网络游戏中的货币和物品都是虚拟存在的。但是与现实经济体系类似,在虚拟经济中,一旦供需体系中某个环节出现异常的波动,整个经济体系就会受到影响。严重时,甚至会导致游戏中社会体系的混乱,乃至崩溃。所以不管是虚拟的还是现实的经济活动,都要符合经济规律。
后来,他也对自己的过去做过反思。他经过总结认为,珠海巨人由于没有及早进行股份化,直接导致了大量优秀人才的流失。更深远的后果则是,因为在决策时无人制约,结果形成家长制的绝对权威,后来的一系列重大决策失误都与此密切相关。
“民族的,也是世界的。”这句话用在游戏领域同样适用。国产游戏的未来,应该不仅是让中国玩家玩中国特色的游戏,而且也要让国外玩家对这些中国特色的东西感兴趣。正是史玉柱的无中生有,自主创新,才使国产游戏在市场上占据优势,使中华传统文化在游戏中得以传承。
未雨绸缪,这一思想运用在军事上,就是指在战争爆发前就对各种可能出现的情况作出分析,制定好相应的对策,防患于未然。史玉柱进入网络游戏行业时就成功运用了这一思想。他未雨绸缪,在《征途》游戏上市之初就主动将未成年人排除在自己的目标用户之外,避免了同行所遭遇的巨大冲击。
史玉柱的资本意识是从借壳“青岛国货”开始的,从那时起他逐渐懂得利用资本的力量去放大资产。之后,他还辗转购买了华夏银行、民生银行的股份,股市狂飙时,他凭借手中的“银行股”发了一笔大财。再后来,他以股份制方式建立了巨人网络公司,他甚至表示,最终想将其做成上市公司,因为这样公司会更透明,监督更多、监管更严。一个人如果没有制约,就容易犯错误。
在中国,史玉柱的名字并非家喻户晓,而脑白金却妇孺皆知。“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”把全国人民的耳朵都磨出了茧,这则广告的知名度一方面是由于反复播放,另一方面也是由于它的恶俗。尽管如此,其广告效用却十分强大,广告给脑白金带来的巨额收入使史玉柱得以“重新做人”。中国“首负”还清了巨人大厦的所有债务,并再一次完成了资本积累,为日后进军网络游戏产业铺平了道路。
史玉柱想要告诉人们的是,他做生意靠的不是夸张的广告,更不是欺骗或者忽悠,而是要用效果、口碑吸引回头客,用事实为自己说话。因此,史玉柱在总结保健品的产品战略时表示:首先,保健品要有效果;其次,产品的效果还要被消费者感觉到,并使消费者愿意主动跟周围的人介绍该产品。只有同时具备这两个因素,产品才能做大做强。一般来讲,保健品的成本并不高,而且骗人的产品也需要成本,既然如此,何不认真把产品做好呢?

无中生有:成功源于研发

面对网络游戏经济体系的问题,史玉柱没有像其他商家一样对问题视而不见,而是主动站出来加以解决。在解决问题时,他不是简单地取消项目了事,而且通过技术、销售层面的改变,修补、完善虚拟经济体系,最终使经济体系得以安全运行。这是围魏救赵计策在商界运用的典范,从中可以看出史玉柱的眼光和智慧。
据市场调查显示,在中等城市,《征途》海报已经占据网吧墙面80%的资源,在小城市和县城,《征途》几乎全面占据这些资源。在完成了对中小城市的“占领”后,史玉柱将目光再次下调:“我们的目标是在全国1800个县设立办事处。”按照史玉柱的规划,在其遍布全国的2万名地面推广队伍建设好之后,运营游戏的数量越多,就越可以迅速地摊薄地面推广的成本。
做游戏也需要学问,要对经济学有一定的研究。史玉柱在大学里学过的马歇尔、萨缪尔森的经济理论,并非毫无用处。经济学提醒人们,玩家在游戏过程中不断积累财富,会造成通货膨胀。史玉柱从经济学中领悟到,游戏也需要宏观调控,货币的整体投放量、各项服务的收费、怪物的打爆率、税率的高低都需要整体掌控。
史玉柱十分重视营销队伍的培养。2007年11月,巨人公司的营销队伍已经有2000多人,而且正以每月近300人的速度在增加,史玉柱为此放出豪言:“在三年内,我们的营销队伍要扩充到2万人。”正是有了强大的营销队伍作为后盾,他才能迅速抢占广大的农村市场。转战网游行业之初,史玉柱就指出,网游企业的营销方式是国内所有产业中最落后、最没有技术含量的。多数网游公司只重视北京、上海等大城市市场,却忽视了对中小城市市场的拓展和开发。史玉柱要用自己的营销队伍“打”出一片新的天地。
农村是史玉柱的福地,不管是脑白金还是网游,他的产品都是先在农村取得成功的。其实,史玉柱并没有真正的农村生活经历,他出生在安徽北部的一个小县城怀远,他的父母都是国家公职人员。使史玉柱和农村扯上关系的,也许只有他大学毕业后的第一份工作——安徽省统计局农村抽样调查队的调查员。这份工作让史玉柱第一次有机会真正了解农村。
当年依靠“农村包围城市”的策略,再配合地面营销队伍的推动,史玉柱经营保健品大获全胜。后来投身网游行业时,他以同样的方式取得的成效也毫不逊色。
史玉柱把自己当做对抗外国“文化侵略”的一面大旗。所以,他的游戏更加突出本土特色,具有很强的针对性,完全是根据中国玩家的特点“量身定做”的。很多游戏都是以中国历史故事为背景改编而成的,不论是在人物的造型上,还是在情节安排上,都更符合国内玩家的口味。
巨人网络的网络游戏经济体系就曾出现过通货膨胀的问题,只不过由于宏观调控的及时,问题没有蔓延恶化。

移花接木:像营销脑白金一样营销网游

二、三线城市的玩家给《征途》带来了丰厚的回报。2007年3月,《征途》游戏的运营收入超过1.6亿元,月纯利润超过1.2亿元。以此计算,公司一季度营业收入将超过4.8亿元,纯利润将超过3.6亿元。
脑白金启动的首选地是江阴,史玉柱在江阴花了10万元广告费来打开市场。他选择江阴是有原因的。江阴距离上海、南京都很近,能够更好地把农村市场和城市市场衔接起来。而且它地处苏南,是农村地区中经济较发达的区域,城镇密集,购买力强。但由于毕竟只是个地级市,在上海还不够做一个版报纸广告的10万块钱在江阴却可以产生非凡的效果。正是这种营销思路,使脑白金在保健品领域找到了新的天地。
然而他展现的是兵法绝学还是邪门歪道,众说纷纭,没有定论。
史玉柱是精明的商人,他不做杀鸡取卵、竭泽而渔的傻事;他也不做坑蒙拐骗、泯灭良心的生意。无论是免费还是促销、赠送活动,都是他抛向市场的一块砖,目的是为了得到市场反馈给他的“玉”。
由此看来,在某种程度上,史玉柱是把网游当做现实社会来经营的。经济体系在现实中是社会稳定的重要因素,在虚拟世界里则是一款游戏生命周期长短的衡量标准。一款游戏运营失败,往往是由于它内部混乱而脆弱的经济体系。
同样,解决商业问题也要避实就虚,曲折解决。史玉柱发展网络游戏,在收获暴利、实力大增的同时,也隐藏着许多问题,其中最主要的是游戏币和游戏中的产品缺乏秩序和规则,这种无政府状态导致经济体系的混乱。这是网络游戏行业长期以来就存在的问题,但到了史玉柱这儿,才开始认真解决。面对危机,史玉柱没有竭力反驳,也没有与人针锋相对地辩论,而是采取迂回的方法将其化解于无形之中。
进入网游之后,史玉柱的成功不仅仅得益于与脑白金相似的营销手段,而且在于能对症下药,研发出适合中国国情的网络游戏。与市场推广策略和公司战略相比,史玉柱本人也更愿意回答针对产品改进和玩家体会方面的问题。他每天在网游中投入的时间在15个小时以上,公司的日常管理均交由总裁刘伟负责,甚至高层会议也很少参加。
具体来讲,史玉柱解决那次通货膨胀的方法是控制货币的投放。他并没有直接取消那个导致通货膨胀的项目,因为取消之后玩家会不满意,而是采取适当降低的方式,严格把握降价的幅度,做到不多不少。最关键的是,从此他们在游戏中增加了货币回收项目,经济体系最终得以恢复平衡。不能不说,这又是史玉柱的一个创举。
在现代社会里,市场如同战场,企业经营如同用兵作战,而竞争便是市场的灵魂。战场上硝烟弥漫,市场上明争暗斗,二者呈现出相似的特点。于是,富含兵法精华的《三十六计》被经商者反复琢磨研习,用在商业之中。在史玉柱的商业经营过程中,也能看到“三十六计”的灵活运用。
经商与战争一样都要把握主要方面,找到问题的关键。在市场竞争中,要提前判断最有威胁的对手,找到威胁自己的根源。只有认识到问题的根源才能找到解决的方法,然后对症下药,从根本上杜绝此类问题的发生。对史玉柱来讲,就是要牢牢掌控公司的股权,只有如此才能抓住企业的根本,而不至于陷入被动的境地。从中可以看出,在股权方面,史玉柱的做法和观念与马云完全不同。

反客为主:打破规则,创造规则

未雨绸缪:应对网游妖魔化危机

随着股份制在中国的快速发展,史玉柱的初衷也有所改变。在涉足网络游戏行业后,他在巨人网络中只占68.43%的股份。他第一次采用股份制的方式与团队合作,刘伟、张路、何震宇等长期跟随史玉柱的人都拥有巨人网络的股票。但母公司巨人公司仍然是史玉柱独资的,巨人网络在上市之后,才最大地发挥了股份制的作用。
但是史玉柱并没有完全放弃电视广告。电视上不止一次出现过“《征途》网络,网络《征途》”“巨人网络,网络巨人”这样简洁的广告词。《征途》的广告甚至还上了央视。2006年12月1日,一组爆笑版的征途网络形象广告正式在央视亮相,电视观众在央视一套和五套的黄金时间,都能看到一个妙龄红衣女子对着笔记本电脑爆笑不已。这是国内网游运营商第一次以单纯的形象广告登陆央视。
《征途》运营之初,业界曾对免费模式普遍持怀疑态度,认为史玉柱这个“网游外行”所坚持的“道具”收费模式肯定不会成功。但几年的时间过去了,《征途》越活越滋润,在2008年4月,同时在线人数达到210万,成为“中国第一网游”。
当时,国内一线城市虽然处于金字塔的顶端,但是整个市场规模有限,人口总共才几千万,但二、三线城市却聚集了数亿人口,可挖掘的市场空间相当大。但是当时的网络游戏开发商,除了网易比较重视在中等城市开展地面推广之外,大多数人并没有意识到这块巨大的市场。
移花接木,顾名思义,就是将一棵树上的花嫁接到另一棵树上,让其继续开放。若嫁接得法,有时能获得意想不到的神奇效果,不但嫁接后的花开得更加绚烂,而且被嫁接的树也会发生改变,被激发出勃勃生机。此种方法在军事上也常常被运用,军事首领详细分析敌我双方在天时、地利、人和方面的对比情况后,得出整个战争的基本模型,然后在历史上寻找与之相似的战争模式,将其胜方的战略战术借用过来,从而使己方在战争中取得胜利。同样,在商业中这一方法也有神奇的妙用。史玉柱就曾将这一计策运用到了商战中,只不过他移的是自己的“木”。他将脑白金的营销手法复制到网络游戏的推广中,并且产生奇效。
做网络游戏时,史玉柱和他的团队就平移了脑白金的这种策略,以做中国最好玩的游戏为目标,让参与的玩家主动跟别人介绍推荐这个游戏。“在线人数跟宣传没什么关系,跟题材和形象代言人也没有什么关系。”史玉柱这句话虽然有点过于绝对,但还是有一定道理的,也就是说,从保健品到网络游戏,产品的内在逻辑存在一致性。
《征途》不负使命,使得史玉柱对其信心倍增。他认为,那些代理国外游戏的公司根本不是自己的对手,因为那些境外的游戏全站在他们的文化角度,宣扬的是他们的价值观、人生观。说得严重些,这属于变相的文化侵略。
从网络游戏火起来那天,妖魔化的言论就一直如影随形挥之不去,各种负面新闻不断载于媒体,不少家长、老师严禁孩子接触网游,专家学者高谈阔论声讨网游。史玉柱用“妖魔化”一词来描述外界对网游市场的不公正看待。他认为外界,尤其是媒体和家长,并没有用足够客观的眼光来看待网游市场,这正是他用“妖魔化”一词的本意所在。

擒贼擒王:一定要绝对掌控

2007年,《网络游戏防沉迷系统》的推出以及网络游戏实名制的实行,无疑对中国网络游戏产业产生了不小的影响。史玉柱的《征途》游戏处身其间,也必须采取积极的应对措施。史玉柱表示,防沉迷系统对《征途》不会有丝毫的影响,原因在于《征途》本身就是针对成年人设计的游戏,未成年人根本就进不到《征途》里面来。
《征途》的营销队伍非常庞大,在全国有1800个分支机构,而且这是史玉柱在1年内建立起来的。其发展速度如此之快,自然是由于借用了脑白金时代的二、三线城市的营销渠道。
虽然史玉柱意识到了股权过度集中的危险,但他仍然不赞成股权的过分分散。比如他对于新浪较为分散的股权就颇有微词,认为股权分散会严重影响企业的发展。可见,随着企业的发展和经济环境的变化,史玉柱的股权集中思想也会产生新的灵感和模式,他会用新的方法妥善解决公司权力和股份的问题。但是不管怎样,他都要保证将公司控制在自己手里。
这种战略在毛泽东思想里有过充分体现,也就是近现代史教科书中经常提到的“农村包围城市”的方针。史玉柱非常崇拜毛泽东,经常阅读毛泽东的传记和文章,从治国方略中体悟经商智慧。“农村包围城市”的策略就是被他活学活用于商业营销之中的毛泽东思想之一。
网络游戏市场目前非常火热,但是多数网游运营商只注重当下的敛财,而不关注经济体系的问题。他们在经济体系方面,不管理、不作为,任由发展,完全是无政府状态。与多数人只顾短期利益而不看长远相比,史玉柱的眼光无疑要非常长远的。
人们往往误以为,脑白金的红火完全依靠打广告,其实不然。脑白金问世于1998年5月份,在对脑白金进行开发推广之前,史玉柱在江苏江阴认真做了长时间的市场调研。在调查过程中,他发现在保健品市场,广告只能发挥不到20%的作用,品牌的推广主要还得靠消费者的“口碑”。保健品要赚钱,必须靠口碑相传来起到广告效应,赚口碑相传的钱。只有如此,才能做大。
一个平衡稳定的经济体系有利于社会的健康发展,在网络游戏中也同样如此。可是目前市场上的网络游戏并不注意这一点,大多数的运营商毫不在乎经济体系的平衡。等到通货膨胀逐渐恶化,游戏货币不断贬值,最后游戏货币甚至失去一般等价物的效力时,他们才追悔莫及。
10万元广告费在江阴这样的县级市一投入,立刻产生了轰动效应,影响迅速传播到无锡市区和无锡另外两个县级市。看到形势发展喜人,史玉柱很快把战火烧到了南京,带动了整个江苏省。同时吉林省的脑白金销售也全面启动,不久,宁波、杭州一带也相继danseshu•com开始。到了1999年春天,脑白金顺利进入上海市场。
这种行业规则一直延续到2005年,这期间虽然金山、搜狐等众多重量级软件和网络公司纷纷加入网络游戏行业,提高了网络游戏运营的资金和成本门槛,使得不少小公司倒闭,但收取几十块钱点卡费,一款游戏赚个两年钱的行业规律并没有本质变化。
史玉柱刚进入网络游戏行业,就懂得未雨绸缪,积极应对网游妖魔化的挑战。也许部分原因在于他从之前做巨人大厦、脑白金、黄金搭档等产品时所遭受的非议和质疑中,汲取了相关的教训。在网络游戏领域,虽然很多人对他仍然颇有微词,但是作为一个网络游戏运营商,史玉柱已做了他应该做的,已经尽了一个企业家对社会应尽的责任。
史玉柱自称他在10年中总共做了三件事:保健品、金融投资、网络游戏。从商业角度讲,这三件事他都做得很成功,但都遭到了舆论的非议。脑白金曾经连续10年一直都是保健品市场的领头军,史玉柱认为其中的玄机就在于回头客。因为一个产品可以骗消费者1年,但不可能骗消费者10年。
在文化思想领域,发表粗浅的、不成熟的意见或者文艺作品,引出别人高明、完美的意见或作品,常被称为抛砖引玉;在商业活动中,一般则是指牺牲小的代价来获得更多的利益。
无中生有,是军事上常常运用的一种计策,是指故意挑起事端,兴风作浪,为打响战争制造借口,或者故意制造假象以迷惑对方,使对方判断失误。史玉柱在商战中也曾使用过“无中生有”,不过他的“无中生有”是光明正大的“无中生有”,是实实在在的从无到有。
但是,业内专家也指出,许多网游对形成民族特色的尝试,多是在博大精深的中国文化上做文章,从上古的神话故事到近代的演义传说,一次次被搬进游戏中,成为贯穿游戏始终的主线情节。重复出现的情景任务以及再熟悉不过的背景故事,使很多玩家逐渐丧失新鲜感。这是发展本土游戏需要面临的挑战。
针对网络游戏被妖魔化的现象,史玉柱建议对网络游戏进行分级,实行分区管理。在这个行业分了一、二、三级之后,对未成年人的保护就会便于操作。网络游戏的妖魔化现象也会得到缓解。
与一线城市的玩家都是在自己家里玩游戏不同,乡镇的许多玩家多是聚集在网吧玩游戏。即使在二、三线城市,也至少有超过60%的玩家会在网吧里玩游戏。史玉柱的地面推广队伍正好派上了用场,其效果非常显著。

抛砖引玉:赚钱要靠回头客

在2004年以前,所有的网络游戏商都遵循国际通行惯例,主要收取玩家登录游戏的时间费用,游戏玩家每个月大概花费50元人民币就够了。不少网络游戏为了争取大量同时在线的玩家,甚至设计了包月不限时点卡。在2003年,只要一款新运营的网络游戏保证公测时能吸引来10万人以上,并在正式收费时能保证有5万的忠实用户,这款游戏就肯定赚钱。
变化多端是“善攻者”史玉柱的特点,他习惯打破规则,不按常理出牌。当收费游戏一统天下时,史玉柱高举“免费网游”的大旗,破冰而出;当业界纷纷效仿时,史玉柱又出人意料地宣布重返收费模式;别人唯恐自己的产品存在政策不允许的地方,史玉柱却大胆地说自己的游戏应该划为“三级”。数次出手,数次令业界行家目瞪口呆,所有网游厂商都被史玉柱的“奇招怪式”打懵了。
正是因为他对游戏研发的执著,所以他决心要“研发最适合中国玩家的游戏”。《征途》游戏承载着这一巨大使命。《征途》上市后,封测不久就创下了中国网游第一的纪录。简洁清新的界面、方便的操作、生动多样的任务……被人称做“中国网游的巅峰之作”、“最适合中国玩家的游戏”。
史玉柱对自己游戏中的经济体系还是很自信的,他表示:“我们的游戏绝对不会出现通货膨胀,因为我本人读研究生时学的就是数理经济,遇到什么问题,几个宏观调控措施就解决了。另外,我们目前的设计也很难出现通货膨胀,就是说供求曲线一定要保持平衡。”现实中的经济学,同样可用于虚拟经济中。

迂回包抄:农村包围城市

史玉柱这种要求绝对控制公司的观念由来已久。早期的史玉柱坚持不与外人合资合作,除非自己控股。1997年,出于“拯救”巨人的道义支持,安徽古井贡、浙江万向集团先后寻求与史玉柱合作,但都无果而终。曾任巨人集团常务副总裁的王建评价,“史玉柱的最大缺点是清高,最大的弱项是与人交往,最大的局限是零负债理论”。有人分析,史玉柱的这些性格“缺陷”,注定将巨人集团做得很专制、很封闭。巨人网络总裁刘伟曾经说过一句话,“我们跟不上老史的思想,你能否决他吗?最后还要被老史上一堂洗脑课”。巨人的勃兴和衰落都是疯狂的,因为没有股东或者是其他出资人能够监督、约束史玉柱。
事实上,虽然股权集中有利于领导、管辖,但股权过分集中,对企业发展也有不利的影响,尤其是在企业稳定发展的阶段。后来史玉柱也逐渐意识到了这个问题。
“农村包围城市”这一战略思想的成功运用,使史玉柱在营销脑白金和网络游戏《征途》中都取得了辉煌的胜利。
擒贼擒王,用于军事就是指捕杀敌军首领或者摧毁敌人的首脑机关,使敌方陷于混乱,从而便于彻底击溃敌方。指挥员不能满足于小的胜利,要综观全局,扩大战果,以得全胜。如果错过战机,放走了敌军主力和敌方首领,就好比放虎归山,后患无穷。
反客为主,用在军事上是指在战争中尽量想办法钻空子,抓住有利时机,兼并或者控制他人,努力变被动为主动,争取掌握战争的主动权。在“反客为主”的过程中要注意有条不紊、循序渐进,不可急躁莽撞。一旦泄露机密,只会聪明反被聪明误。
不过他在网络游戏领域,最主要也最成功的营销方式还是继承了“脑白金思路”中的“农村包围城市”的思路,主动绕开一线城市,重点发展二、三线城市。
2005年12月29日,《征途》打着“终身免费”的招牌,在公测阶段就成功实现赢利。这在仍依靠收费模式才能实现赢利的传统网游市场掀起轩然大波,原来免费模式不只适用于休闲网络游戏。在依靠点卡消费来赢利的收费模式已经疲软的情况下,《征途》免费模式的赢利,给国内网络游戏厂商注入了一针强心剂。
这一切,直到《征途》的出现才发生改变,史玉柱打破了以往的行业规则。
做脑白金时,史玉柱最擅长的是在报纸电视上做广告,但玩网络游戏的人是不看报不看电视的,于是他们转而使用地面推广的手法。而且鉴于网络游戏是敏感行业,又有国家法规的限制,电视广告不便于全面铺展。
由于史玉柱是网络游戏市场的后来者,在北京、上海等一线城市,网易和盛大等网络游戏先行者所占的市场份额已经相当高了,因而整个市场的推广费用也随之水涨船高。但是,别人不重视的二、三线城市,让史玉柱这个网络游戏行业的搅局者找到了突破口。
在几年的时间里,免费模式已经成为与点卡模式鼎足而立的网络游戏商业模式,越来越多的免费网游追随《征途》出现在网游市场。在免费模式的推动下,中国网游市场规模逐年扩张,2008年第二季度市场规模已经达到了44.3亿。

围魏救赵:网络游戏也要搞经济平衡

为了应对这种逐渐丧失的印象感,史玉柱首先从内容背景上入手。《征途》之后,巨人的第二款游戏《巨人》虽然还是立足于将民族精神发扬光大,但游戏的主要背景却设在了未来的2060年。那时中国科技实力很强大,占据了世界最尖端的位置,成为世界的领袖。14名热血青年对于发生在200多年前的“火烧圆明园”事件耿耿于怀,为了一雪耻辱,他们穿越时空,来到了1855年的中国。清政府依然软弱无能,失去土地的农民纷纷起义。这14名穿越时空的爱国青年不辞辛苦,专注于提高广大人民的知识水平。在他们的努力下,百姓的文化素质迅速提高,领先于西方国家200年。于是,当西方列强们再次准备入侵时,他们面对的是中国人民的坦克、航空母舰、导弹、飞机等现代化武器。这让中国玩家充满了新奇感和刺激感。
史玉柱不是一个按常理出牌的人,他打破规则造就了自己的成功,也注定了人们对他的“极端”评价。喜欢他的人为他倾倒,奉他为偶像;不喜欢他的人看不惯他的张扬,对他多有非议甚至恶语相向。然而谁都不能否认的是,史玉柱成功了,虽然这一成功看起来有些疯狂。
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