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第一章 达摩五指,无招胜有招的核心战略

宿春礼陈润政治经济

另外,借助于跟阿里巴巴的合作,中国雅虎推出了“搜索3.0”概念、无限容量“终身邮箱”、进军社区市场,在这三块市场里雅虎的战斗力重新被点燃。可以说,两家的合作是绝对的双赢选择。
阿里巴巴收购雅虎中国固然有其全盘考虑,也参考了很多其他方面的综合因素,但是马云进行收购的初衷显然是要找到一个超强的搜索工具,帮助阿里巴巴快速优化,提高电子商务的应用能力。在完善阿里巴巴电子商务系统方面,他又迈出了一步,离自己那个电子商务帝国的目标也更近了一步。
在马云的计划里,他亲自掌控经营被重点分割出来的雅虎中国的搜索业务。雅虎中国门户继续独立发展,但很可能会与阿里巴巴中国网站进行内容整合。
马云将“达摩五指”的功夫绝学运用在经营企业的过程中,通过整合资源,达到汇通天下的商业目标。他像轻灵飘逸的武侠,运用智慧和内力,四两拨千斤,真正做到让天下没有难做的生意。
随着电子商务的发展,网络经济的角色已经不再仅仅是实体经济的补充,而是逐渐通过其自身改变着人们的生活方式。在这一发展过程中,支付宝起到了重要的推动作用。目前支付宝已占领了市场份额的一半以上,将国内30多家第三方支付企业远远甩在身后。支付宝无疑是中国网上支付企业的龙头老大。
对于这起互联网行业的惊天收购案,许多人在惊讶之余也不免产生疑惑。马云大手笔收购雅虎中国的最终目的众说纷纭。人们怀疑到底是阿里巴巴收购雅虎中国,还是雅虎中国收购了阿里巴巴。“阿里巴巴+雅虎中国”将来究竟会成为一个怎样的组合?雅虎中国的加入是否预示着阿里巴巴将走向新的胜利?所有这些疑问一时都得不到解释。
自电子商务网站兴起,电子支付就是电子商务发展过程中最重要的环节。然而起初的时候,安全方面的隐患很多。特别是曾经出现的“网银大盗”和“证券大盗”等恶性案件,闹得人心惶惶。网上支付业务近乎停滞,整个电子交易的普及与发展也遇到了巨大阻碍。一时间,电子支付业务的未来笼罩着巨大的阴影。
马云不仅善于发现问题,而且善于寻找解决问题的方法。2002年3月,他力排众议,与信用管理公司合作,启动了“诚信通”计划。该计划主要是通过第三方认证、证书及荣誉、阿里巴巴活动记录、资信参考人、会员评价等5个方面,来审核申请“诚信通”服务的商家的诚信。该计划实施的结果显示,“诚信通”的会员成交率从47%提高到了72%,这是用传统手段而非技术手段解决网络商家之间的信任问题。
阿里巴巴向商家提供服务,同时每年向“诚信通”会员收取2300元的会员费。针对商家都希望自己的商品在搜索中排在第一位的心理,阿里巴巴推出了“搜索关键字竞价”这一新的收费服务。企业可以通过竞价排名锁定关键词,让自己的产品在众多的商品中排名靠前,从而获得更多的商业机会。
作为阿里巴巴“达摩五指”的重要一员,阿里软件实际上一直秉承阿里巴巴集团长期以来对中小企业需求的理解。现有的管理软件由于存在着操作复杂、成本较高等问题,很难在中小企业中得到进一步普及。据信息产业部统计,我国中小企业信息化率还不到10%,市场发展潜力很大。因而,一种低门槛的软件的出现也就成为迫切的需求,这也是“阿里软件”诞生的原因。
支付宝在电子支付领域稳健的作风、先进的技术、敏锐的市场预见能力及极大的社会责任感,赢得了银行等合作伙伴的认同。支付宝交易是互联网发展过程中的一个创举,也是电子商务发展的一个里程碑。支付宝品牌以安全、诚信赢得了用户和业界的一致好评。
达摩是中国佛教禅宗始祖,“达摩五指”神功无疑是武侠大师金庸杜撰出来的,但是达摩的佛学修为和成就,却影响深广,远在五指神功之上。马云是金庸迷,自然对达摩祖师的功夫很感兴趣。他将核心技术研究项目组,命名为“达摩院”,搜索、支付、市场、诚信体系和软件这五大核心战略被称为阿里巴巴的“达摩五指”,这是他对该功夫的商业定义。
可以说,这种以服务中小企业为主的模式是阿里巴巴独创的。它要找到属于自己的路,而不想简单模仿那些成熟企业过去的做法。
阿里巴巴与雅虎结盟,具有时代效应,对搜索市场产生了深刻的影响。依靠雅虎每年几十亿美元开发投入形成的技术实力,阿里巴巴逐渐创建起全球首个有影响力和创收力的专业化搜索。在电子商务方面,国内中小企业将因此获得更多、更新的发展机会。
B2B(BusinessToBusiness)就是指企业对企业的电子商务,除了在线交易和产品展示,B2B的业务更重要的意义在于,将企业内部网通过B2B网站与客户紧密结合起来,通过网络的快速反应,为客户提供更好的服务,从而促进企业的业务发展。
一定要在解决电子商务支付安全问题方面有所举动,马云决定进军电子支付领域。2003年10月,阿里巴巴在淘宝网推出了独立的第三方支付平台——支付宝。支付宝的出现让马云实现了“天下无贼”的梦想。
淘宝网在很大程度上是被eBay逼出来的,eBay于2003年并购易趣,成为中国市场上C2C的老大。基于“最好的防守就是进攻”这一信条,马云决定进军C2C领域。
2007年上半年,淘宝网总成交额突破157亿元,每天登录淘宝网购物的人数超过600万,相当于600多个大卖场。淘宝战胜eBay的原因主要有两个:一个是eBay水土不服,骄傲自大;另一个则是淘宝的未雨绸缪,以及“农村包围城市”、麻雀战等小打小闹的侵扰战术,当然,最主要的还是淘宝的免费服务。
在经过一系列的整合之后,阿里巴巴已经“旧貌换新颜”,不仅股东变了,公司资产结构也进行了重大调整。最关键的是,雅虎一下子掌握了新阿里巴巴40%的股权和35%的投票权。外界因此担心雅虎会控制阿里巴巴,而马云对此却很乐观,他明确告诉大家:阿里巴巴仍掌握在他的手里。新阿里巴巴公司董事会仅由4个成员组成,分别是马云、杨致远、孙正义和蔡崇信。蔡崇信是阿里巴巴的首席财务官,也是马云的老搭档,由马云出任董事局主席。从成立阿里巴巴的第一天起,马云就一直宣称不会让任何一家公司绝对控制它。到此时外界才终于明白,雅虎只不过是阿里巴巴的投资者和合作者,而不是掌控者。
对于进军软件业,马云已等待了许久,他是在认真思索了5年之后才决定成立阿里软件公司的。马云最初涉足电子商务时,电子商务中通行的美国模式就是要先做企业管理软件再做网上交易。但是阿里巴巴走的路正好相反,当时很多人对此十分不解,预言阿里巴巴一定会倒闭,甚至有人说要收购阿里巴巴。这些事给马云很大的刺激。他虽然从内心相信对方赢不了阿里巴巴,相信阿里巴巴的模式会成功,但是他当时也不知道自己能否赢对方,以及会怎么赢。事情的发展证明阿里巴巴的独创模式是成功的,马云将阿里巴巴做大做强之后,重新回过头来,瞄准了软件市场。
2007年1月8日,在历经3年筹划之后,阿里巴巴(中国)软件公司在上海注册成立。其定位是向中小企业提供客户资源管理、市场营销管理、资金信用管理、风险防范管理、信息管理、成本控制管理、物流配送管理等一系列解决方案。阿里软件和阿里巴巴集团旗下的阿里巴巴、淘宝、支付宝及雅虎中国共同组成“五朵金花”。
支付宝的业务运作流程是:买卖双方通过支付宝进行交易。买家在确定购物后,先将货款汇到支付宝,支付宝确认收款后通知卖家发货,买家收货并确认满意后,支付宝汇款给卖家完成交易。在交易过程中,支付宝作为诚信、中立的第三方机构,不收取任何费用,为保障货款安全及维护买卖双方利益发挥了重要作用。
“金刚指”是少林寺的独门硬功,此功有很深的造诣,出指可以碎金断石。它要求内功辅以外功加以练习,如此才能达到硬如金刚的境界。人格品质的提升,就如同修炼金刚指,要内外兼修。做人首先要讲诚信,一个人诚信越好,他的声誉就越好,底气就越足,为人处世就会像拥有“金刚指”一样无坚不摧、无往不利。做企业就像做人,声誉和诚信对企业的发展同样重要。马云十分注重阿里巴巴网站上的企业是否能诚信经营,他要打造中国企业的诚信,树立阿里巴巴的诚信。
他选择中小企业有自己的道理:亚洲作为全球最大的出口供应基地,很多国家都是出口导向型经济。在这里,中小供应商十分密集,但是众多的小出口商由于渠道不畅,往往被迫受制于个别的大贸易公司。国外的B2B都是以大企业为主,他们来到中国还是寻找大企业,但是中国的大企业为数不多,而且其中有些信息化程度很低。基于这样的分析,马云果断地决定从中小企业打开局面。只要这些小公司登录阿里巴巴网站,就可以被带到美洲、欧洲等更广阔的市场上。后来的事实证明,他的选择完全正确。
阿里巴巴网和淘宝网在2007年4月推出“阿里软件”系列免费试用版,这套软件包括内贸版、外贸版和网店版。“阿里软件”的目标是,把电子商务延伸到中小企业内部,提供电子商务营销工具、客户管理、供应链管理等软件工具。从中小企业的角度看,实际上是把本来由企业完成的部分管理与营销功能外包给阿里巴巴。而一些用户也这样反馈:其实它根本就不是一个软件,而是一个虚拟的职业经理人。
2005年2月,淘宝推出了“你敢付,我敢赔”的“全额赔付”制度,对于使用支付宝而受骗遭受损失的用户,将全部赔偿其损失。后来“全额赔付”制度又进一步扩展到阿里巴巴B2B,以及所有采用支付宝支付工具的电子商务公司。这样一来,交易的风险完全留给了第三方“保人”,在信用体系不完善的条件下买卖双方的信任障碍得到了彻底消除。这种制度既显示出阿里巴巴对“支付宝”产品的绝对信心,又表明了阿里巴巴解决电子商务支付问题的决心。
马云全力打造诚信通,改善电子市场环境,规范中小企业行为,这不仅增加了阿里巴巴的业务量,更重要的是提升了阿里巴巴的品牌影响力,一举多得。马云让“诚信”真正通达天下。
阿里巴巴在网络诚信每况愈下的环境中,开始重塑网络信用,这是因为在马云心中,诚信非常重要。他认为在B2B领域,最终决定胜负的是诚信,而不是资金或技术。国内诚信环境的缺位、邮政网络的滞后和在线支付系统的欠发达,所有这些都使得安全支付成为电子商务发展的一大“瓶颈”。如果没有完善的诚信体系作保障,电子商务信息流就会变得没有任何价值。

去烦恼指——支付宝解决安全问题

中国电子商务在发展初期就遭遇到了诚信危机。2001年末,著名的B2C网站My8848轰然倒塌,直接将网络信用推向崩溃的边缘。当时,许多网络公司纷纷单方面撕毁了之前承诺的免费协议,从免费网络服务转型成为收费服务,网络信用变得岌岌可危。这也是中国网络环境变得非常浮躁的一个缩影。

澄静指——阿里软件让天下没有难管的生意

马云做电子商务市场,手上有两张王牌:以阿里巴巴为主的B2B和以淘宝为主的C2C。马云的电子商务帝国发展的过程,就是这两大业务不断发展的过程。

金刚指——诚信通打开商务之门

阿里巴巴与雅虎在2005年8月11日共同召开新闻发布会。双方对外宣布:阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,同时得到雅虎10亿美元的投资,用以打造中国最强大的互联网搜索平台。尽管雅虎公司的CEO丹尼尔·罗森格坐在身旁,但聚光灯下,马云却成了绝对的明星和焦点。这是中国互联网史上最大的一起并购案。而且这一天正好是中国的情人节——农历7月7日,马云巧妙地利用这一特定的时间来揭幕这个传奇而轰动的事件。他向外界宣布,阿里巴巴和雅虎经过7年的“爱情长跑”,终于结合在了一起。
在马云描绘的公司新蓝图中,B2B主要为中小企业提供贸易平台,淘宝网主要提供企业和个人对终端消费者的在线销售,雅虎中国主要为企业和用户提供低成本的在线营销,支付宝主要为企业和个人提供强大的网上支付体系,阿里软件主要帮助商人管理生意。在五大平台上,信息、信用、沟通、支付等各大体系互相支持、互相影响。如此一来,马云心中那个电子商务帝国的结构已见雏形。
《天龙八部》是少林派功夫集体呈现的一部小说,“大智无定指”则是其中集武学之大成者。该功夫源自《大智度经》,它要求内功深厚、智慧超群,而且变化莫测。尽管兵书云“兵无常形,水无常态”,但要想运用得炉火纯青,还得潜心修炼。马云似乎深得此功的启发,通过多年的积累和磨砺,他用电子商务做中小企业的生意,如鱼得水,将自己的电子商务平台打造得宽广深厚,并且不断完善电子市场,让更多企业从中获益。
并购不是为了圈更多的钱,而是为了秉承一直以来的理想:要做全世界最伟大的公司,要做102年的公司,这也是马云一直强调的一点。现在就是要把雅虎中国做好!把淘宝做好!把阿里巴巴做好!
“阿里软件”为企业管理提供了更为科学、先进、便捷的方法和手段,它所做的事情是值得充分肯定的。它又是一个OPEN的平台,对中国乃至世界的所有软件企业开放。所有这些都为众多中小企业选择阿里软件提供了充分的理由。而今,阿里软件已经像阿里巴巴、淘宝网、支付宝几位老大哥一样,在所属行业里担当起了领头羊的角色。当然,它的成功离不开阿里巴巴集团庞大的中小企业资源。
“天竺佛指”是金庸小说《天龙八部》中的点穴绝技,它要求出击迅速敏捷,一点就能击中关键穴位,快速有效地结束战斗。马云收购雅虎中国开始发展搜索引擎,也是找准症结,快速行动,解决了阿里巴巴的发展困境。
“阿里软件”采取SAAS(在线软件服务)模式,在不安装客户端软件的情况下就可以使用软件。正因如此,“阿里软件”能够帮助客户安全保存数据,防止病毒攻击,非常安全。而且众所周知,中小企业习惯于用互联网进行商务搜索以及市场营销。SAAS模式在国内还没有成熟应用的产品,所以“阿里软件”推出正式商业化的SAAS模式的软件产品,可谓独辟蹊径。“阿里软件”推出不到一年时间,就做到了SAAS市场的第一。
2003年7月,阿里巴巴进入已经被eBay易趣垄断了90%的份额的中国C2C市场,推出以免费为突破口的淘宝网。创办淘宝网时,马云重新定义了一下C2C,他把eBay所用的“个人拍卖”改为“个人交易”。淘宝的出现虽然引发不少质疑声,但最关键的是,淘宝最终打败了eBay,一举荣登C2C老大的宝座。
在B2B方面,阿里巴巴最初是为中小企业提供在线交易平台的初级服务,现在已经转变成为更高级的B2B业务,即为中小企业的生态链提供服务。阿里巴巴不仅为企业提供信息流、物流和资金流的服务,还在贷款融资、信息化管理、线下展会这些中小企业最欠缺的方面提供更加全面的增值服务。而在C2C方面,淘宝在赶跑eBay后,打出了“中华老字号”这张牌,自2007年6月开始,50多家“中华老字号”企业相继搭上了电子商务的快车。无疑,这一策略将进一步为淘宝巩固市场。
诚信是摆在中国电子商务面前的一座独木桥,只有勇敢跨越才能获得胜利。2004年,阿里巴巴顺利融资8000多万美元以后,马云就已经觉察到,阿里巴巴的当务之急是建立和健全诚信体系。他有一个口号:“只有诚信的商人才能够富起来。”电子商务进行到一定阶段,就会遇到一道门槛,那就是社会诚信体系。电子商务是在虚拟的网络平台上进行的,如果没有诚信,最后就做不成生意。
如果将马云定位为武侠中的角色,他就是一位剑客。剑客强调人剑合一,凭借内力与智慧,以巧取胜,而非蛮力。马云的“服务中小企业,让天下没有难做的生意”这一最高思想,应该是他用“巧”字贯穿商道最有力的诠释。
看到这些恶性案件引发的不利现状,马云认为能否成功解决支付问题将决定电子商务的长远发展。一个没有安全保障的电子商务环境,根本没有真正的诚信和信任可言,如果不安全,电子商务就不能成为成熟的商务模式。而只有从交易环节入手,彻底解决支付问题,才能最终解决安全问题。
阿里巴巴最终的希望是完成“liveatalibaba”(生活在阿里巴巴)的蓝图,所以就要打造一条与中小企业共生共荣的生态链。相对于同类其他公司,阿里巴巴B2B的最大优势在于其多年积累的强大客户服务能力和由此带来的庞大的客户群。它的平台十分本土化。阿里巴巴目前能够取得成功的一个重要因素就是:基于中国的土壤,建立中国式的平台和社区,为中国商人服务。阿里巴巴现在的产业布局,已经深入到一个中小企业经营者工作的方方面面。马云甚至认为,未来的商业世界是由小型公司组成的。他质问道:“如果电子商务把渠道的问题解决了,沃尔玛还有什么理由存在呢?”

大智无定指——不断完善的B2B和C2C电子市场

“去烦恼指”是金庸《天龙八部》中神秘莫测的功夫之一,该功夫甚至有些诙谐、幽默的味道,寓意为:此指一出,就可以让人无忧无虑,从此不再有烦恼忧愁。马云在解决电子商务领域发展中的最大忧虑——安全问题时,就充分发挥了“去烦恼指”的威力,此招一出,真的去除了他的烦恼。“只有解决了支付问题,才能够做到真正的电子商务”,这是马云常常挂在嘴边的一句话。他始终在思考如何解决网上交易的安全问题。
武林功夫千变万化,难以捉摸。盲目应战,跟着对手的步调出招终将失败。因此,“澄静指”强调以静制动,后发制人。这正是高手所说的顺其自然,相时而动,以不变应万变。马云在软件炙手可热的时候,按兵不动。等到他电子商务的“达摩五指”修炼到一定境界时,他便审时度势,因势利导,推出了阿里软件。虽然该软件面世的时间相对较晚,但是作用非常明显。阿里软件将帮助中小企业解决管理问题,做到“让天下没有难管的生意”。

天竺佛指——为搜索引擎收购雅虎中国

除了B2B业务,阿里巴巴还有一张王牌,就是C2C业务。正如马云所说:“它是一个市场,谁有东西都可以上来吆喝。”C2C的代表便是淘宝网。
但这种信用服务体系也存在缺陷,例如一些企业不太愿意公开信用评价,在合作双方完成交易后,无论双方满意与否,基于不愿付出时间成本以及不愿苛求等心理因素,他们可能都会选择以沉默的方式代替公开评价。而且网站会员能否公正、客观地评价对方信用,仍需要考验。有一些企业为了增加诚信指数不择手段,与那些根本没有业务往来的企业互换好评,常常会出现一家诚信指数本来很低的企业在几天之内就蹿升到前几名。
从阿里巴巴诞生那刻起,其独特的以中小企业为服务对象的B2B模式就得到了广泛的认可。阿里巴巴的成功,很大程度上得益于马云以中小企业作为服务对象的战略选择。
马云开过翻译公司,做过中国黄页,从1999年创办阿里巴巴起,他就立下了做102年企业的愿望,算起来正好跨越3个世纪。从那之后,马云所做的一切事情,不管是秘密布兵淘宝,还是并购雅虎中国,甚至是在香港联合交易所上市,都只有一个主题:电子商务。并购雅虎中国时,马云的一项坚持是:“有一样东西不能讨价还价,就是企业文化、使命感与价值观。”
马云用支付宝的形式与银行合作,将电子商务逐步完善,巧妙地解决了困扰行业发展的支付安全问题。他为自己解决了困难,为银行创造了机会,也为广大的用户解除了后顾之忧。马云不仅是支付宝的创意者,而且是其坚强的后盾。他把支付宝看做是阿里巴巴家族中的小孩子,虽然这个孩子才上小学,但是很有志气,所以一定要不惜一切代价供他上哈佛。
马云给出了答案:搜索引擎只是一个工具而已。这次收购让马云成为中国互联网最有权势的人物,但收购并非为了盲目扩大领域。马云没有把阿里巴巴变成与Google、百度一样的搜索门户,而是坚定不移地继续做电子商务。搜索引擎能让电子商务更加完美,阿里巴巴需要搜索引擎的帮助,仅此而已。阿里巴巴与雅虎进行收购谈判的一个基本前提就是:搜索引擎归根结底只是一个工具,必须为阿里巴巴的电子商务服务,而绝对不会反过来。
对于这些弊端,马云认为这与中国当前的环境有关:目前中国电子商务发展的桎梏,仍然是诚信体系的不完善。要想带动整个互联网进入“网商”时代,必须有完善的诚信体系护航。如果说这种方式在普遍讲诚信的发达国家是多余的,那在中国则是恰逢其时。
支付宝提出的建立信任、化繁为简、以技术的创新带动信用体系完善的理念,深得人心。短短3年时间,用户覆盖了整个C2C、B2C以及B2B领域。截至2008年9月1日,使用支付宝的用户已经超过1亿,支付宝日交易总额超过4.5亿元人民币,日交易笔数超过200万。现在支付宝已经成为国内网民首选的,也是使用最为广泛的网上支付技术,甚至出现了“信用卡”化的趋势。
马云的商业思维很“巧”。
在中国,马云是最早在互联网领域摸爬滚打的企业家之一,尤其在电子商务领域,他无疑占据了很大的先机。起初,网站追求的是信息量。市场被开发出来之后,凭借领先优势,他旗下的各家网站迅速汇集了大量的电子商务信息。但是在发展过程中,信息太多逐渐成了问题。因为马云旗下的商务网站不止一家,有B2B阿里巴巴、C2C淘宝以及B2C等多个平台,电子商务信息分散于这些网站,相互之间没有关联,更别提共享和传递了。阿里巴巴如果要进一步发展,就必须尽快解决这个问题。为此,马云将眼光盯向了搜索引擎。
支付宝已经不再是一个单纯的支付清算工具,而是逐渐把它的影响延伸到了交易管理的范围。支付宝可以保留交易过程中的各项信息,如商品名称、价格、数量,以及物流公司名称、发货时间、收货时间等等。有了这一系列的信息,无疑会对督促双方规范地进行交易发挥重要作用。
然而,在一个大的社会诚信体系没有建立起来之前,阿里巴巴能以一己之力建立起这个诚信机制吗?面对这一质疑,马云的回答是:在阿里巴巴的游戏规则下游戏,就一定要遵守诚信通这个机制。久而久之,阿里巴巴的诚信通业务就会变成一个新的行业标准。因为诚信通可以使人们轻松地了解到对方的商业信誉记录,以减少自己在交易中上当的可能性。所以长期下来在做生意的时候,大家就会自然而然地把对方是否是诚信通的用户作为考量因素。事实上,阿里巴巴的确以一己之力建立起了一个有中国特色的信用体系。
另外,由于各电子商务公司为扩大规模纷纷降低门槛,平台上各位客户的品质难以保证,出现了良莠不齐和鱼龙混杂的局面,整个虚拟市场的大环境都受到了影响。电子交易中的诚信问题因而被推到台前,成为马云和阿里巴巴不得不马上解决的难题。
淘宝成为C2C的老大之后,又迎来了自己的挑战者——百度。2007年10月17日,百度宣布将建立C2C的交易平台。面对这个新的竞争者,淘宝表现得很有王者风范,就在同一天晚上,淘宝回应道:“只要有公司加入,无论是否是互联网企业,对中国网购市场来说都是好事。”这不仅表现出了淘宝的风度,更显示了它的自信。
事实上,马云第一次成为热点新闻人物时,借助的也是武侠,那是在2000年9月首届西湖论剑,这位并无实力的杭州网络掌门找来了武侠大师金庸,打着大师的招牌,他唤来了当时声望与实力远在其之上的王志东、张朝阳、丁磊与王峻涛。一直以来,马云从不掩饰自己对武侠的偏好。
马云的商业风格总是带着金庸小说的武侠气息,无论是战略、战术,还是管理。
吸取教训之后,史玉柱非常看重现金储备,只有现金才能使他有安全感。他在网络游戏领域的成功与此不无关系。他在偿还完债务之后,仍然保持着大量的现金流。巨人网络的现金储备,超过了网易、盛大、第九城市、完美时空等网络游戏公司的总和。

“稳”是摔出来的启示

巨人集团失败之后,它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为,史玉柱实行的军事化管理,是巨人集团失败的一个重要原因。
在《征途》开发过程中,史玉柱给整个研发团队开出了很高的工资,出手很是大方。他还指出网络游戏行业的员工比其他行业更计较钱。他高薪留人的做法,会让研发人员感觉到,《征途》网络给他们的报酬在整个行业绝对居于前列。《征途》网络某负责人后来自己承认,这个20人的研发团队在当时的薪水、所占期权远高于同行业的一般水平,即使与《征途》网络日后的其他研发人员相比,也要高出一截。可见,史玉柱为了突入这个新领域,没少下工夫。
史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是:说到做到,严己宽人,只认功劳,不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。
史玉柱坚持的原则就是:能者多得,只要能为巨人作出贡献,不反对索取,他要在巨人内部培养一批富翁。

重赏之下必有勇夫

“我觉得我开车还是很慢的,快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打过这个比方,实际上主要是从公司的负债率角度来讲的。一个公司要高速发展,负债率很高、发展速度太快的话就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展,公司一直强调安全。再一个,很多公司规模没有我们大,但一下上很多项目,我们是上了第一个项目,做成功后,再考虑做第二个项目,一点点地往前推进。事实上,巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度,但基础打好之后,实际的速度并不比别人慢,甚至更快。有些人总想开快车,但控制不好就会撞车。综合下来,我们愿意开得稳一点。”
通过对史玉柱团队执行力的了解,或许我们可以从中窥探到他成功的一些秘诀。我们也因此更加相信,任何成就的背后都是真刀实枪的打拼。
回顾历史,我们会看到,当年巨人在一个星期之内就迅速垮塌,并欠下了两亿多元的债务,几乎在一瞬间就从休克走向了死亡,令许多人都没回过神来。现在喜欢“开慢车”的史玉柱,显然是吸取了当年的教训。
结果事与愿违,不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会,反而把它当做最后的晚餐,一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现象。由于事态发展日益严重,因此史玉柱组织全公司的中层以上干部,参观了广东省高明市重刑犯监狱,作为对试图走向犯罪道路的人的警醒。
但是,大规模运动在带来巨大激情的同时,也造成了大的漏洞。巨人集团原有的干部队伍已经出现动力不足、纪律松弛的现象,急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力,反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。由于新的骨干队伍难以补充,巨人集团的管理出现失控的局面。
史玉柱不用“空降兵”的理由是:内部人员对企业文化的理解和传承更加到位,而且执行力更有保障。MBA、海归派不了解中国的国情,很难完全融入企业的文化。
道高一尺,魔高一丈,永远没有最后的胜负终点。如果把商业竞争比做长跑,不管是自己跟自己比,还是跟别人比,都永远没有终点。史玉柱用非常规的手段,创造了许多独具特色的管理方式,让世人刮目相看,值得大家认真分析,从中吸取精华为己所用。
此后,史玉柱在接受媒体采访时说:“刚做这家公司的时候,同行业都看不起我们,而现在,我们已经成为这个行业内市值最大的公司了,大家精神上非常开心,然后待遇上,我们给所有的骨干、所有的研发人员都发了期权,上市后他们马上就可以衡量出他们期权的价值。现在我们一下子诞生了21个亿万富翁,还有近200个百万以上的富翁,大家可以改善一下自己的生活了。”
在中国企业界有一个独特的现象,就是很多企业家都不约而同地从毛泽东思想中摸索克敌制胜之道。史玉柱不仅崇拜毛泽东,而且热衷于研究毛泽东的思想著作,在他的书架上只有两种书:研究伟人和研究战争的。他从毛泽东的经历和共产党的发展中,总结出很多对企业发展有重要帮助的经验和法则。
薪酬激励并非盲目地给员工高薪,这一措施运用得成功与否,关键要看能否使员工发挥最大的工作效能。研发人员是网络游戏公司的灵魂。史玉柱给《征途》网络的研发人员高薪,对留住重点员工和业务骨干非常有效,这种做法对很多高科技公司都有借鉴价值。在这个行业,通常80%的业绩是由20%的精英完成的,少数骨干决定了公司的发展。给这些人好处,对公司发展大有裨益。
在很多企业,员工都有一本企业的读本。这个读本能让员工明白自己的职责,了解企业的产品和企业文化。在史玉柱的管理小册子中,终端管理手册、周边市场管理手册、办事处管理手册、经销商管理手册等,都只有几页纸的样子,言简意赅,通俗易懂,却说一不二。
不过,值得深思的是,即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后,也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时,他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等,以及瓦窑堡的十大军事原则,不只是军事上适用,经济上也适用”。
尤其值得一提的是,为了保证自己不至于因一时头脑过热而酿成大错,史玉柱在巨人投资公司内部建立了由7人组成的决策委员会,投票决定提名的项目到底要不要做。这与他以前的军事化管理、家长式作风,是有天壤之别的。几年下来,虽然汽车、手机等很多极富诱惑力的机会都曾出现在史玉柱面前,但都被决策委员会否决了。

从分公司到办事处

尝到甜头之后,史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日,巨人集团为加强团队意识和纪律性,专门成立了干部学院,将180名干部集中到南京海军学院,进行为期一周的军训。但是,军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后,巨人集团的发展形势急转直下,步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役,在动员会上下了“成则英雄,败则落马,只问结果,不问过程”的死命令,但仍回天乏力。
有了前车之鉴,史玉柱就不会再犯类似的错误。策划脑白金的时候,史玉柱为杜绝分公司财务独立可能引发的财务风险,决定不再设分公司,取而代之的是办事处。他在全国设立了300多个办事处,这些办事处既没有在当地注册,也没有对外独立签订合同的资格。办事处虽然有权和经销商谈价格,但最终的决定权还是掌握在总部,合同也是由总部来签订。总之,上海总部要永远保持和经销商的直接买卖关系。
史玉柱给人的印象,是位技术出身而又近乎偏执的非常严肃的人,做事霸道不容商量。但是他身上似乎有种魔力,在“巨人”倒下时,整个团队二十余人几乎没有一个离开他,并继续追随他蛰伏了数年后东山再起。从最早的计算机产品到保健品,再到现在的网络游戏,几乎是同一帮人马在策划运作。被称为史玉柱的“四个火枪手”的陈国、费拥军、刘伟和程晨,更是一直都非常忠诚。史玉柱在二次创业初期,身边的人很长一段时间都没领到一分工资,但这四个人始终不离不弃,一直追随着他。
危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就,就越容易因忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。而越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足,也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。
后来为了挽救败局,史玉柱又发动了“秋季攻势”,结果同样不容乐观。
史玉柱能够将毛泽东的军事理论成功运用到自己的商业实战中,自然也曾考虑到了战争对年轻人的锻炼价值。他希望通过新的扩张调动员工士气,激发企业的创业激情,以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。巨人集团历史上的“三大战役”就是一次著名的尝试。

向军队要管理

“沉浮”、“动荡”之类的词,是外界经常用来形容史玉柱的创业和人生经历的,但谁也不能否认他的“嫡系”部队一直十分稳固。
“吃一堑,长一智”,经历过寒冬的史玉柱变得非常谨慎。以前他做项目时,只会想到用激情把它做大、做强,现在的他则每次都事先假设如果失败了会怎么样。因为有了失败的心理准备,对问题的考虑就会更全面、更仔细,风险自然就会降低。
“三大战役”期间,史玉柱把保健品扩展到12种,而这10年他却只做脑白金一个产品。甚至早就研发出的黄金搭档,也直到2002年才最终推出。这些做法都是出于安全的考虑。
贴海报可以体现一个企业的综合管理能力,在竞争激烈的大城市,一般的网游公司能将海报贴上去就已经不错了,能在那存在一天已经很好了。但对《征途》的员工来说,贴海报之前他们就清楚地知道,这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查,所以根本不会有偷工减料的想法。由此,员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。
在1996年元旦召开的营销会议上,史玉柱自己也不得不承认,“三大战役”和“秋季攻势”并没有完成预期目标。他把原因归结为干部队伍存在缺陷,而且意识到了集团综合协调系统存在的问题。但史玉柱激情仍在,他以红军长征为喻,指出巨人正处于长征后期,能坚持单色书到最后的人将成为集团未来的核心。
1995年4月,巨人集团开始做人力储备,进行了规模空前的招聘。在半年的时间里,巨人集团员工从1000人迅速增加到5000人。同时,还增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。
人临终的时候,往往遗憾的不是自己在某件事情上失败了,而是有很多事情自己没有去做。失败并不可怕,可怕的是没有承担失败的勇气。史玉柱正是看透了这些问题,超越了以成败论英雄的旧观点,才能在中国的商海演绎出如此惊心动魄的营销传奇。
对于这个问题,当事人最有发言权。《征途》项目负责人纪学锋,是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网络游戏骨干之一,也是史玉柱的“新嫡系”之一。他解释说:“公司各方面都很开明公平,只要有实力,就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则,大家做事的时候拼命去做,小事则不拘泥于细节,整个过程能够让人实现个人价值。很多企业,包括外企,都按照规则管理,但把人管得太死。”
为达到这一目的,史玉柱发动了“三大战役”,包括电脑、保健品、药品三个领域。他亲自挂帅,在极力模拟的战争环境中进行这场促销战。首先成立了三大战役总指挥部,下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军。30多家独立分公司全部改编为军或师,各级总经理都改称“方面军司令员”、“军长”或“师长”。
即便是大年三十,在脑白金所有的终端那里,都还能看到脑白金促销员的身影,支撑他们依然在岗的是制度的力量。这是年度销售最集中的时候,销售人员必须重视。他们已经习惯了过年时全员上岗的工作状态,并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处。
当然,史玉柱也并非只注重少数骨干,因为那样其他员工就会觉得不公平,甚至会引发矛盾。巨人网络上市后,在公司内部的庆功宴上,史玉柱宣布了两个消息:一个是给公司员工每人发一枚金币;另一个是给公司所有员工加工资,一个也不少。
高速发展是企业追求的目标,但生存是前提,稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子,再华丽、再宏伟,建得速度再快,终究还是会垮塌。企业的发展,同样要量力而行,不能在根基不稳的时候盲目冒进,否则最终会酿成大错,前功尽弃。
脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻的印象。尤其是前者,遍布全国的2000多个办事处网络,上万个销售终端,动作划一,令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效,且基本不出故障,的确让人惊奇。
史玉柱信任战友,提拔“可信任”的人管理公司,可信任的标准就是德和才。他的核心班子一直很稳定,都是曾与他患难与共的战友。早在2001年复出时,史玉柱就表示,未来的“上海巨人”中,“珠海巨人”时期的人将占到领导层的一半。
高工资对企业来说未必是最大的成本支出,但对员工来说却是最大的收入,也是求职者首先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树,引来金凤凰,高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才,高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益,而高效率、高效益有助于降低成本、提高利润。
正是因为对毛泽东思想的深入研究和积极实践,让史玉柱对这一思想有了自己的理解,并大胆地运用到商战中,包括后来的“三大战役”、“军事化管理”、“贯彻执行力”、“不用空降部队”等做法,都是他疯狂表演的商界魔术。这其中的得失成败,只有他自己最清楚。
在评判某种制度的时候,我们不应以结果论英雄,而要全面考察它的优点和缺陷,扬长避短,才能使它在以后发挥更大的作用。
史玉柱下达“总攻令”那天,巨人产品广告以整版篇幅同时铺满全国各大报纸。“三大战役”从此全面打响。大规模的闪电战术创造了奇迹:30个产品上市后的15天内,订货量就突破了3亿元。

学正道玩魔术

小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度,大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星,这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册,几乎成为了员工们的“红宝书”。
遍布全国的销售点也是开展售后工作的重要平台。在销售脑白金的时候,全国共设立了36家省级分支机构和128家办事处,每个点都有退休老医生从事售后服务工作。对老客户可以保证每个月电话回访一次,每3个月上门回访一次。脑白金通过这种地毯式的售后服务,充分保证了客户对产品的忠诚度。当然,巨大的成本也是在所难免的。据后来统计,仅花在老客户身上的人力成本就有几百万元之多。
除了广告之外,鉴于多灵多提出的“五盒一疗程”,巨人脑黄金作出“四盒见效”的承诺。尽管如此,优势还不是很明显,史玉柱随即推出了巨人脑黄金礼品盒。两盒装与五盒装并存,丰富了消费者的购买选择。另外,多灵多是纯胶囊制剂,巨人脑黄金为增加消费者的口感认知,采用胶囊加口服液的形式。
各地的分公司都有独立的财权,现金流先经过销售分支机构和分公司才能到总公司。以经销商回款为例,回款必须先经过分公司,然后才能回到总公司。这样的做法降低了现金的流转速度,同时也会带来一些潜在的风险,如携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等。珠海巨人集团最后垮台倒闭,就与这种分公司制度有一定关系。巨人集团现金流出现问题时,媒体的报道引起了很多销售分公司经理的集体哗变。公司虽然有3亿多的应收款,但是由于现金流被截断,根本无法收回。墙倒众人推,几乎一夜之间,巨人集团就土崩瓦解了。
的确,在特定的条件下,军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑,将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态,“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”,用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力,其表现形式就是无休止的会议和加班。这样,员工的注意力完全被导向了组织的外部,他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内,没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
史玉柱对人的情分,或许也是他能留住人的一个原因。2001年,脑白金销量突破13亿之后,史玉柱授权陈国打理脑白金的日常事务,陈国是他大学时“睡在上铺的兄弟”,时任上海健特总经理。2002年,史玉柱正在兰州开会,突然听说陈国不幸发生车祸,他马上撂下电话,连夜飞回上海,终于在医院见到了陈国最后一面。这件事比巨人大厦的失败对史玉柱的打击都大,他把公司所有业务全都停掉,专门处理陈国的后事。之后每年清明节,他和公司高层都要去给陈国扫墓。
“只认功劳,不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白,评价做事的成果,最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准,那就是量化的结果。正是以结果论英雄,他才铸就了一个强有力的队伍。
同时,由于办事处不具备独立的法人资格和独立的财权,因此公司货款直接由经销商打给总部,中间减少了分公司这一环节。这种设置不仅杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能性,而且大大加快了现金流转速度。总之,办事处的每一项设置都是为了避免分公司的缺陷。
史玉柱一方面对干部充分授权,充分相信他们;另一方面又不用“空降部队”。这一点,他做得非常成功,并且他会一直坚持这一用人原则。
在脑白金时期,员工们疯狂地工作、加班,当然与高薪激励方式对员工的刺激有关。另外,在员工加班的时候史玉柱还会时不时地发上几千元的奖金,给员工们一个惊喜。
脑白金的销售网络是中国保健品和医药行业最大的网络。当时巨人旗下建了档的销售终端共有5万个,包括药店和商店。业务员每天都要跑到这5万个销售终端,而且每周都要反馈每个终端的数据,其中包括竞争对手的销量。而在镇一级,脑白金和黄金搭档还有24万个销售终端。
巨人早期的管理是自觉的、激情的,更像是以史玉柱为“家长”的家庭式企业。随着这个“大家庭”的不断扩大,原来粗放式的管理不再适用。1994年,史玉柱请来北大方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团总裁,公司实行总裁负责制。他请楼滨龙对巨人进行管理改革,但是这次改革以失败告终。聘请“外援”的道路既然行不通,史玉柱就决定自己亲自上阵。于是,巨人集团掀起一场“二次创业”运动。
在珠海巨人脑黄金时代,巨人集团采用的是总公司-分公司体制。史玉柱每开发出一个生物工程新产品,就将其注册为一个有限责任公司。另外,产品经销网络也按各个区域注册为不同的有限责任公司。
严格的监管制度是必需的。为了落实“说到做到,严己宽人”这一理念,创造高效的执行力,史玉柱最初是通过一种严格的制度促使员工落实的。他成立了专门的督察部,秉着“以客观所见为依据,大公无私,宁可错判,绝不放过”的原则,制定了一套严密的制度,组织专门的人员予以落实。《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子中看出:一是《征途》无处不在的海报,二是无处不在的脑白金终端。
巨人的军事化管理,标志是集体加班。开会不是讨论问题,而是下命令、下战书。任务限时完成,指令-执行-检查-纠正;然后再指令-再执行-再检查,如此循环往复。
史玉柱研究毛泽东思想的目的在于把它应用到商业中。其中的一个经典案例,就是1994年巨人脑黄金与多灵多鱼脑精发生的一场遭遇战。在这场战役中,史玉柱充分运用了毛泽东思想中的“集中优势兵力,歼灭敌人”的策略。
在战争年代,年轻人成长得非常快,可是到了和平时期,成长期就要长一些。这是因为战争对于有志向的年轻人来说,是一种压力、一种磨难,也是一笔财富。
1996年初,史玉柱准备发动“巨不肥会战”,把营销战略从全面进攻转向重点战役。春节刚过,“会战总指挥部”就建立起来,史玉柱亲自出任“总指挥”,管辖三大“野战军”,每支“野战军”由七八个“兵团”(各省总公司)组成,每个“兵团”下设几支“纵队”(子公司)。各部门精干人员被挑选出来,组成冲锋队。
从表面上看,脑白金的管理创新,只是着重于财务控制方面,即通过总部与经销商和媒体直接进行现金往来,销售分支不再具备现金流转中间站的作用,从根本上避免了销售分支可能带来的财务问题。但是本质上,史玉柱通过这种制度,实现了公司管理模式的全方位变革,涉及人事、渠道、广告等多个方面。
此外,与巨人直接发生业务关系的一级经销商达2900个。如果新的产品要投放市场,可以同时在国内5万个销售终端上市,这就是价值。因此,对于脑白金的生命周期,史玉柱表示,5年之内他很有把握,而且还对其有10年的生命表示乐观。虽然有一些外资公司进来,对巨人集团有一定威胁,但外资公司与他们应该不会有直接的竞争。例如安利的消费者集中在高端,其产品利润很高,但是巨人不会去争这个目标消费群。
人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天,人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才,是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才,不仅事业受损,还有可能为自己增加一个竞争对手,这样的道理谁都懂,但要想很好地解决人才问题是很难找到一举多得的方法的。
在这种局面下,史玉柱也被难倒了,他有些尴尬。在榜样与制度之间,在士气与议论之间,他必须作出一个选择。最后,他还是力排众议,决定照发奖金。会议结束后,财务怀抱沉重的现金进入表彰大会现场。这时全体员工都在等着,甚至连保安都擅自离岗,来到会场。财务一出现,全场的目光都由主席台转向财务身上,先是一片寂静,继而是雷鸣般的掌声。掌声体现出大家对史玉柱的钦佩。
巨人公司刚开始创建的时候,企业员工还不是很多,史玉柱驾驭公司主要是靠他的创业激情,也就是顺其自然的无为而治。而且从一开始,史玉柱就只信任自己的人,很少用“空降兵”。
1998年之后,史玉柱因为巨人大厦经历了重大失败,隐姓埋名在江苏做脑白金。对于曾经的失败,史玉柱的反思是学习毛泽东思想不够彻底。
巨人集团关键岗位上用的都是跟史玉柱共患难打拼过来的人。在史玉柱看来,内部的员工就像是地底下长出来的树根。
具体来说,史玉柱是将军事化管理当做解决问题的法宝,从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。不论是普通员工还是高层管理人员,所有人都必须像军人一样,以服从命令为天职。而命令的来源只有一个,就是最高军事首长史玉柱。
具有保障性的执行力,对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说,比创新和超越更为重要。从这个层面讲,史玉柱是个典型的实用主义者。曾有人问他,在现在的管理中,什么最重要?史玉柱毫不犹豫地回答:“说到做到。”
以人体来比喻,企业的血脉就是现金。人的血脉出现断流,很快就会因动力枯竭而死亡。企业也不例外。盲目冒进的代价是大量现金被动用,如果不能及时恢复,就会导致失血过多,轻则瘫痪,重则死亡。当年巨人大厦的失败,就是源于资金链的断裂。折戟沉沙之后的史玉柱总结道,10年前的民营企业,现在还存在的只有不到20%,它们出现的主要问题并非管理不善,而是财务危机,是因投资失误而出现资金紧张,最终导致资金链断裂。巨人大厦的失败便是一个典型案例。
这个惨痛的教训,让史玉柱刻骨铭心。他承认自己要承担一定的责任,如公司总部的管理人员过少等,但粗放式管理是失败的重要原因。巨人过去的管理,看起来很精细,但没有可操作性。比如,公司要求分公司经理请人吃饭,超过500块钱就要报到总部审批。这看起来没什么问题,可以防止他们在外面乱花钱。但是,从外地汇总到总部批下来最快也要几个小时,而且由于总部不了解具体情况,很难作出正确的判断。
虽然从战略上讲,“三大战役”和“大会战”因激情过于澎湃而出现了一些严重失误,但是也并非毫无所获。通过这两次大战役的冲刷和洗礼,史玉柱周围凝集起一批最忠诚、最能干的精英。即使在史玉柱揭不开锅的时候,也没有一个核心干部离他而去。“留得青山在,不怕没柴烧”,史玉柱的“青山”就是他的人才队伍。他后来重新崛起,靠的就是这批人。
史玉柱营造的战争氛围和实行的军事化管理,使团队的沟通成本降到最低,并使团队的执行力增强。军事化管理还使员工处于一种亢奋的状态下,不断争取更加优异的成绩。巨人还有一种独具一格的“落马制”,即如果在任者无法完成上级下达的任务,而你能够做到,或者说相信自己能够做到,你就可以取代在任者,登上更高的职位。军事化管理和这种特殊的人事制度,使巨人集团内部形成了一种执行力的竞赛。
仅用了两个月的时间,巨人脑黄金在市场上就全面超过了多灵多。不仅3000件货物一售而空,巨人脑黄金品牌也随之打响。此役之后,史玉柱总结出集中优势兵力作战的重要性,很快就把这一方法形成模式,在全国范围内推广。
关于史玉柱发动“三大战役”的方式,外界评价不一,我们且不去讨论其成败。事实上史玉柱通过大规模的营销活动,全面检验了公司包括渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力,为自己今后的发展和重整河山奠定了基础。他善于思考和出其不意,他的营销战略部署,都是前人所不敢尝试的、没有想到的。
与《征途》严密的监察体系相比,一些外资网游公司却把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人员基本上就是贴完海报,照张照片,然后回去拿钱,不管这海报5分钟之后就被覆盖还是被遗弃在路边,其效果同样可想而知。
另一方面,史玉柱在广告上投入优势兵力。面对多灵多100万元的广告费,巨人集团直接在数字上翻了一倍,砸下200万元的广告费用与之对抗。
人们不禁会疑惑,史玉柱究竟是怎么“蛊惑”他们的头脑的呢?
在国家领导视察巨人的时候,史玉柱汇报工作说:“去年(1994年)我们针对管理上存在的一些问题,搞了一套以内部改革为核心的管理模式,效果非常好。在不增加人员和资金的情况下,公司的实力增加了几倍。”可见,他对自己的这一举措还是非常自豪的。

快刀斩乱麻的执行力

做一个项目,负面因素考虑得越多,对这个项目往往越有利。相反,在投资之前,考虑得越简单、越少,失败的概率也就越高。例如,做网络游戏时,史玉柱就考虑,如果游戏失败了,自己的财务状况究竟能否支撑得住。之后再考虑,哪些因素有可能导致失败,产品、人才、市场等各个方面都应考虑到,然后针对具体问题一一解决。这么几轮盘点下来,项目的风险自然而然就降低了。
这种制度下的工资发放也非常特别,史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资。而其他人的工资,是靠提成来获得的,每卖一箱脑白金提成4%。省级经理用这4%的提成给市级办事处经理和副经理发工资,市级办事处往下也照此办理。这样一来,既有效控制了费用,又简化了和众多员工的关系,避免各级办事处人员盲目扩张。
“说到做到”是史玉柱坚决贯彻执行力的管理要诀,在成立上海健特公司的过程中,他就曾使用过。那时候,他允许分公司少报计划销售额度,但绝不允许谁报多了却没有完成。起初,有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万,后来“说到做到”在公司内部基本实现,公司内部的信用危机消除了。
巨人大厦失败后,在团队维系上史玉柱一直坚持“十六字方针”:不定目标,缜密论证,步步推进,一咬到底。这个习惯,伴随着《征途》的整个发展过程,对维系团队的奋发向上、保证企业的向前发展起着重要作用。
1995年2月10日,也就是巨人集团员工在春节后上班的第一天,史玉柱宣布:集团将从1995年起开始实施百亿计划,要在1997年实现百亿产值。而据估计,1995年初巨人集团的资产不超过5亿元。

不用“空降部队”

稳重是成熟的表现。有些人生性稳重,有些人则是在吃了大亏之后才变得稳重,史玉柱显然属于后者。不管是巨人大厦,还是“三大战役”,世人都充分领略到了他的万丈豪情。跌了跟头之后,史玉柱做事的风格也变了。

三大战役舞刀跃马

从史玉柱的做法和谈话中,可以感觉到,将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来,就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段,也不是最好的方法,但它是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励,企业管理者更容易运用薪酬激励的方法,而且也较容易衡量其使用效果。
在并不熟悉的保健品行业,珠海巨人集团之所以能够在很短的时间内就取得惊人的业绩,同集团内部的军事化管理密不可分。
如果拿开车来比喻经营公司,那么史玉柱在珠海巨人时代,开的无疑是快车,乃至是在飙车。那么东山再起之后的他呢?用他自己的说法就是:
他一方面借用电脑企业启动市场的惯用手法,在上海、南京、杭州、合肥分别举办多场“巨人科技产品新闻发布会”。他还亲自充当巨人脑黄金的宣传解说员,在媒体上频频以满面微笑的形象出现。这不仅表现出大公司的入市姿态,还对巨人脑黄金的形象与口碑传播起到了很好的效果。
关于广告价格,办事处可以自己去跟电视台谈,但是谈了之后要上报总部。总部如果觉得价格合适,再自己去和电视台直接签订合同。广告款也全部由总部直接汇给当地电视台,当地办事处只负责播出监控。办事处人事采取“越级”任命的方式,而不由顶头上司直接任命,比如省级任命县级办事处的人事,上海总部任命市级办事处的人事。这样做可以防止尾大不掉,产生小团体。
20世纪90年代中期,脑黄金战役第一阶段考核结束后,按照制度规定,需要给完成任务的经理发奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元,相当于当时广东市场一个月的回款。但是在集团办公会议上,财务提出若干个分公司存在回款作假的问题,因此建议不要这么快发奖金。
史玉柱常将商场比喻成战场,他非常喜欢毛泽东的战术思想,并经常将其运用于企业的内部管理中。他用军事化管理团队,发动“三大战役”来推动营销,坚决执行各项任务。他对下属充分授权,不用空降部队,用重赏鼓励部下取得好的业绩。这里面有毛泽东思想的精华,也有史玉柱自己的创新,这些都让他在竞争中略胜对手一筹。
此外,史玉柱非常重视技术人员的待遇,早在脑白金时期,公司就有规定:重点技术人员不受公司的级别制度限制,只要技术能力强,就可以获得高额报酬。后来,转行做网络游戏时,史玉柱又将这套模式重新运用到了游戏开发团队中。
好的决策是企业成功的前提,但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动,才能有效地实施企业的计划,顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素,但是却很容易被企业忽略。
史玉柱使用的最重要的手段,就是给员工高薪。而且他认为给员工高薪时,企业成本最低。他在给《赢在中国》作点评时,说:“我下海到现在也十好几年了,总结下来,给员工高工资的时候,实际上是成本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资,在你和他的这种关系上面,你是主动的。如果你比竞争对手的工资高一截,我坚信,一年之后你回过来看,你的利润率是最高的、成本是最低的。”
在1995年7月11日的全体干部会议上,史玉柱不得不宣布,巨人必须进行包括思想整顿、干部整顿和管理整顿在内的二次创业整顿。整顿的核心是干部整顿,凡是过去3个月内没有完成任务的干部,原则上一律调下来,进行大换血。此次干部大调整的结果是,87人被重新任命,其中49人晋升,11人被免职、降职。晋升者中,有32人来自普通员工,甚至包括一些加盟巨人不到两个月的新人。调整力度非常大,但没有达到预期的效果。
从整体实力上来讲,多灵多比脑黄金要更为强大。对于史玉柱来说,面对这个竞争对手,只有华东(华东是国内保健品消费最具规模的市场)赢了,才可以保证脑黄金在全国市场的胜利。而巨人脑黄金能否成功,将密切影响到巨人集团的全盘计划,所以史玉柱要亲自披挂上阵。
现在不论企业发展形势如何,史玉柱每天都会提醒自己“也许明天就会破产”。有过一次惨痛的失败经历,他的危机感明显增强了,当初的年少轻狂已经变为成熟稳健。
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