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第六章 宁可走慢一两步,不可走错半步

陈润梁素娟政治经济

这种应变能力,是多年历练出来的,是不断地强化以人为本、以市场为导向而培养出来的。所以,如果有人离开了美的,可能反而不适应外边的环境。因此,美的的干部都是从内部提拔上来的,有积极性,也很稳定。
如何把企业带向稳健持续的发展道路?如何规避企业风险?如何面对各种各样的投资诱惑?
“1986~1987年的时候,我们财务统计每天能销售一万就很不错了。”一直从事财务工作的冯静梅回想着当时的情景,“今天,美的每天的销售额都远远超过一个亿了。”她说完不禁笑了,那笑声中满是喜悦之情。
做到这一点,要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪,在不同时期,美的进行过不同的组织创新和制度创新。
此外,有企业家曾说过:高速发展是企业追求的目标,但生存是前提,稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子,再华丽、再宏伟,终究会坍塌。那是祸,并不是福。企业的发展,同样要量力而行,不能在根基不稳的时候盲目冒进,否则最终将酿成大错,前功尽弃。
当时,第一批入厂的员工到北滘塑料生产组这家街道办的企业打工,并不是拿着股份的原始股东,不是像现在10、20个人,大家成立一家公司,自己有可能是股东,而那时每个人心里的想法只是员工而已,只不过是第一批员工罢了。
何享健常说:“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”事实上,美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来,虽然也加速了家电业界的并购,但美的的十几个项目居然全部成功了。这在很多人看来不可思议,疑惑不解之余不禁要问:美的是如何做到既实现扩张又规避风险的呢?
进入21世纪以后,美的面临经济全球化的趋势越来越紧迫,为防范国际贸易壁垒风险、降低生产成本,美的开始尝试在越南投资建厂以出口到南美、欧洲等地区。同时,美的还继续推进与海外龙头企业的合资合作,并引进大量国际化人才,目的是要将美的做成一个资本全球化、产权多元化、生产基地全球化的世界500强企业。
通用电气的家电业务已经经营101年,因为美国房地产市场崩溃和经济放缓而受到打击。该部门共有员工1.3万人,2007年销售额为70亿美元,约占通用电气总营业额的4%。
可喜的是,在迅猛发展的同时,美的提出了反对过分追求规模、转换经营模式的主导思想。不过分追求增长率、市场占有率、市场排位,美的要追求赢利。美的曾订立计划,2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20%~30%的前提下的。按照当时的基础,20%~30%的速度是合理的,2001年就比2000年增长了28%。但是,美的2002年要控制增长速度,计划是增长10%。
对于这个观点,何享健表示认同,其中彩电行业就非常明显,这是个教训。但是,美的的文化里不允许虚假的东西,它的最终目的是为股东创造价值。
古往今来,那些最终称霸一方的英雄豪杰往往会经受失败的磨难,但是他们没有被失败打倒,而是从头开始,并吸取失败的教训,凭着一种坚忍不拔的精神,重新挺起胸膛。他们一次又一次向我们印证了“失败是成功之母”的古训。
在国内,很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向,或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说,联想像IBM,海尔像通用,还有很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。
关于控制扩张节奏的问题,美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年,投资权由集团高度集中,投资好像都可以控制住,但实际上摊子一大,就难以收拾。从1997年起,实施事业部制度,投资权力下放到事业部,激发了投资的活力。
美的“杯酒释兵权”的故事没有人们传说的那么不近人情,我们看到更多的是美的对元老的尊重、感激、不离不弃。
当时,美的集团有关负责人对进军互联网的行动解释说,此举意在借助网络经济的巨大动力,推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变,并最终促使企业完成整体改造,为进军高科技产业抢占先机,以便在网络经济时代掌握市场的主动权。
但是,美的并非从未扩张过。1995年,人们笑称美的是“一辆三轮车开上高速路”。后来几年,美的又急速扩张,人们担心美的会出现类似“超载货车开上高速路”的问题。
“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”何享健没有否认当初的浮躁。不过很快有企业开始出现问题,别人的失败让这位一贯沉稳务实的老帅猛然警醒。广西一家大型电力投资项目在签字的最后一刻被紧急叫停;战略投资部做手机产业的建议也被一口回绝,何享健对已经开始加速的美的多元化战车踩了急刹。
对于自主品牌的国际化,美的也采取十分务实的战略。目前,美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外,没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。何享健认为,国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌,如果冒进,可能会得不偿失。美的的规划是首先为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候再收购当地品牌,再来运作当地市场。
从2008年起的三年规划中,海外业务在集团版图中的地位愈发重要。何享健表示,美的集团实施海外战略的原则是务实、稳健,绝不做风险太大的事情,只做风险小、没包袱的项目。
20世纪80年代,美的成为中国最早一批引进国外设备和产品,立足提供OEM代工服务的国内企业,并逐渐在全世界建立分支机构,搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期,美的开始引进海外技术,并陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作并建立十几个合资公司。自此,美的拉开了全方位推进国际化战略的序幕。
关于这个故事,美的创业元老之一的陈序强解释说:这个事情并没有外界传得那么离奇,有点故事化了。那20余位老员工实质上不能说是退出,虽然大家凑合5000元办的企业,但性质是街办企业,集体的,他们都没有所谓的股份制,就是大家齐心合力在街道办了一家小企业,每个人都在里面就业,是一名员工。大家只是一起办厂,但不会有像现在的股份意识,只不过当时要办一家企业,街区也没有钱,只好大家凑合集资,有单有据,以后企业发展,再把钱还给他们。
其实,美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来,美的一直致力于提高产品竞争力,使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求,提高产品质量,提高产品价格竞争力,建立和健全国外市场网络、客户网络,建立和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。美的人不是只做一两件就万事大吉了的,而是要不断地、全面地去做,从而提高企业综合竞争力。
“美的现在还没有忘记我们啊。”冯静梅代表这些退休高层转达了对美的管理者们的感谢,“离开美的了,整个集团还是一样尊重历史,尊重我们这些人。”现在他们时不时还被邀请参加公司组织的各项活动。“公司不论有什么活动,只要通知了我们,我们都会参加的。”退休高层们表示,他们很高兴,“能每期看到我们的《美的》报,及时了解到公司的动态”。
这就是在美的流传甚广的“杯酒释兵权”的故事。
2000年3月9日,美的集团在全国各大媒体上发布董事局决议公告,正式向社会公布美的进军互联网产业的消息。公告称,美的将投入10亿元巨资建设电子信息产业,作为家电制造之外的第二支柱产业,专门成立信息产业管理部门,并在短期内组建电子商务公司和网络投资公司,开通国内第一家专业家电服务销售网站。而且,此次投资也是国内家电行业中第一家进军互联网产业的巨头企业。
经过这次的组织反省,美的发起了深化事业部的第二次改革,从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向,对美的整个组织架构进行再次优化。正是这种自我反省的智慧,让美的可以一直稳健地增长跳级,销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。
第三步,最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程,差不多10年。美的不会羡慕别的企业,各自走的路不同。
何享健也要来一个“破釜沉舟”、“卧薪尝胆”,他借助这次危机,变不利为有利,顺利通过事业部改制和分权经营,组建了专业的职业经理人队伍,迅速扭转了经营危机,并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
美的是一个非常独特的企业,有人曾说,美的每做一个产业,很快就能做到行业前几名。当然,有这种看法的显然不止一个人,很多人将美的和美国通用公司相类比。对此,何享健认为:
早在20世纪90年代初,跟其他企业一样,美的在发展的过程中,也遇到了创业元老隐退这一非常头痛的问题。为了解决这一问题,何享健提出了“能者上,庸者下”的口号。这一转变立刻在企业内部掀起不小的波澜,有些被“剥夺”了岗位的元老找到当家人何享健,说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……
所以,全球化到最后,就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人,肯定会消亡,什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后,才能慢慢扩张。
对于以后的发展,何享健坦诚地说,美的将坚持以白色家电制造为主业。他本人是一个实践主义者,美的总是先有改革,再有对照,再有借鉴,再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点,企业家要知道什么时候企业该转折了,不能一条路走下去。这条路一开始是金光大道,可能越走,就是死胡同。
何享健有一个信条:绝地逢生不如防微杜渐。他认为,成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力,让美的在几十年历史中一直没有出现过重大失误。
另一方面,通过制度限制乱投资。比如,各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资,集团对投资实行考证、监督,以保证质量。所以,美的主要是转换经营模式,使管理水平进一步提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理,从追求规模效益转换到追求管理效益上来。

杯酒释兵权,要用世界人才

如果倒闭,美的是死在自己手里

不做全能,只做白电

2005年11月7日,“退休高层异地生产基地考察团”考察归来,这些随着美的一起成长、“大半辈子奉献给了美的事业”的美的元勋,目睹了美的飞速发展的奇迹后,兴奋不已。他们再一次回忆起了在美的那些艰辛的奋斗历程,再一次表达了对何享健的敬佩和对美的的无限热爱之情。

不考虑收购通用

“长江后浪推前浪,一浪高一浪,衷心祝愿由你领航的这艘中国家电制造的航空母舰,乘风破浪,安全远航!愿美的明天更美好!”在退休高层视察异地基地回来写给何享健的信中,他们表达了这样的愿景。
美的的雄心壮志可以追溯到1996年,当时美的集团开始涉足信息产业。到2000年,美的已累计投资上亿元进行网络基础建设,成立了专业的物流公司,建立完善的B2B电子商务网络。同时,为适应网络经济时代的变化,促进产业转型和提高竞争优势,美的集团决定在完善B2B网络,建立全面的电子商务经营网络的同时,筹建国内第一家专业家电信息服务与销售网站,开展直接面对消费者的B2C业务,计划在最近开通并于两年之内成为国内最权威、最具影响力的家电专业网站。
通过查证,美的2001年前9个月出口额为1.66亿美元,同比增长40%。出口的大幅增长,和美的提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年,通过加强和国际大公司的交往和合作,美的产品的国际地位提高了;在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等,也很好地推动了美的产品的出口。美的的大幅增长从表面看有点突然,实际上是非常合理的,是厚积薄发。
何享健说:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”同时指出:“如果有一天美的出现了危机,绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个,要么是美的在战略上出现重大的失误,要么就是内部管理体系出了问题。”
等到2001年、2002年,美的销售收入冲破100亿后,美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部,其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑,被科龙收购的谣言中走出来,迅速跨入100亿俱乐部的美的,内部情绪高涨,制订未来经营计划也一度开始“放卫星”。
回忆起当年的热血沸腾,何享健仍然心潮澎湃地说:“当时正是互联网火的时候,我们感觉存在很大商机,应该及时抓住。”美的当年就是在这样一片旌旗招展的形势下,被冲昏了头脑进军互联网行业的。当然,那时进军互联网的家电企业不只美的一家,科龙、春兰、海尔等企业也相继“触网”。
事实的确如此,美的的产品销往世界各地。自2001年中国正式加入WTO开始,美的借着这股东风,加大出口力度。对于美的的这一变化,业界惊呼:美的拐弯了!
如今,“健康发展,稳健发展,潇洒发展”、“宁可走慢一两步,不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”……这些朴素却深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。

并购热,但头脑不能发热

在国外,中国品牌的销售产品极少见到,在世界家电中的份额也很小。美的没羡慕过人家,羡慕也没有用,“临渊羡鱼,不如退而结网”。
何享健透露,2008年有机构找美的联手收购通用白电资产,但美的最终放弃了。他解释道:“我们的企业文化和通用的区别太大,GE家电本身也是很大的国际化企业,而我们对国外并购还没有多少经验,整合GE家电的成本太高。而且我个人认为,目前中国企业根本没有能力整合GE家电,老老实实做贴牌比较现实。”
孟子有云:“生于忧患,死于安乐。”这是他对庙堂之上当权者的忠告,却对后世所有人产生了深远影响。于是,人们会用“欲使其灭亡,必先使其疯狂”这句俗语告诫自己,在得意的时候,一定要保持冷静,戒骄戒躁。
回顾改革开放30余年,中国家电行业出现了多次兼并风潮,很多都是以失败而告终的。这其中很重要的一个原因,就是头脑发热、盲目扩张,出现了许多“三拍干部”。
一份早在2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片至今仍然被美的人展览在陈列馆中较为显眼的位置。为什么呢?这是美的在时时刻刻提醒自己:要记住曾经失败的教训,因为它比成功具有更重要的意义。
所以,在每一个成功企业的背后,必定有一位充满自省意识的领导者。在胜利的欢呼声中,他最关心的不是企业获得了多么大的成功,而是在积极地思考企业离危机到底还有多远,探索企业面临危机时的处理方法。
这种变化的原因很简单:美的要追求利润。所以以后美的不会主动降价,但如果别人降价,美的也会跟随。我国许多企业有一个顽疾,就是追求增长率、市场占有率、市场排位,好大喜功、喜欢讲排场。
所以,不论是第一批员工,第二批、第三批、第四、五批也好,都属于职工性质,企业发展了,自然接替轮换。美的的创业元老大部分是自然退休,这样的老员工占绝大多数,中途走的也有,是由于身体原因或者个人发展理由而离开的,自己走的,不是何享健让走的。后来由于美的风扇搬迁到中山,就有一些员工说,离家太远不方便,不愿去。他们很多人一直都有工资领,大多现在也每月还有工资,你一次性领全部工资也行,也可以逐月领取,一直到你退休那天。
通过这次对美的异地基地考察,老领导们看到美的在不断发展壮大,看到后继有人,个个都很开心。他们认为,美的随着规模的扩大,也培养了大批年轻有为的经理人。美的现在在何享健的正确领导下,再加上一批年轻、有文化、有责任的人担当要职,一定会充分证明美的的实力。
面临失败,可贵的是战胜困难的勇气。蒲松龄有副非常出名的自勉联曰:“有志者、事竟成,破釜沉舟,百二秦关终属楚;苦心人、天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。”上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故,说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心;下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故,表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是,许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己,表示下定决心,义无反顾。
此外,美的还积极与国际IT公司合作,打算组建电子商务公司,形成以软件开发、硬件代理销售、网络工程服务和网络业务咨询等业务为主体的产业群,并在两年内做到国内前两名。另外,配合自身互联网业务的发展,美的将寻找强有力的国际合作伙伴或风险基金支持,组建网络投资公司,专业投资国内外具有广阔前景的互联网产业项目。
为了实现挺进世界500强的宏伟目标,何享健将务实、稳健作为其海外战略的原则之首,力求稳扎稳打,一步一个脚印地实现目标。这一战略风格在美的的海外品牌战略上有充分的体现:到2008年,美的除了在少数发展中国家使用自有品牌外,在发达国家主要是为当地品牌贴牌生产。美的的长远规划是一旦时机成熟,就收购当地品牌来运作市场,从而开创海外战略的新纪元。
由此可见,即使是在并购热潮汹涌澎湃的时候,美的依然保持着清醒的头脑和理性的分析,这对于今天的企业来说实在是难能可贵。其实,综观美的的发展历程我们不难看出,美的是一个在业界一直以稳健经营著称的企业,这是它的独特之处,也可以说是它的成功秘诀。然而,随着企业规模的逐步扩大,美的不得不面对如何走国际化路线的问题。对此,美的别无选择,走是必须走的,但要走好却不见得那么容易,对此,美的拉开了全球化经营战略的序幕。
只是不管是机遇还是挑战,是成功还是失败,何享健都非常坦然,他说:
对此,何享健说:“美的拥有一整套并购系统模式,没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先,在成本上要看我们有没有能力并购、能不能承担并购失败的风险;其次,我们要系统评估并购企业的真正价值,看它能否给我们带来新的产业增长点。比如:收购小天鹅企业能帮助我们确立洗衣机的行业地位;收购重庆美通则让我们一举奠定了国内中央空调行业的龙头地位……再次,要看双方企业文化是否能够顺利整合。对此,我们专门有一个专业的评估团队。最后,我们还有一套完善的决策机制。当收购谈到五六成了,他们才向我汇报;谈到七八成了,才叫我和他们谈细节情况;谈到八九成了,我才去实地考察……在这样完善的并购模式体系下,美的谈成了十余起并购项目,涉及数十亿元的投资,但收购一个成功一个,放眼广东甚至全国这都是很罕见的,因此,我很自豪。”
美国著名作家马克.吐温曾说过:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”
事实上,在2004年的时候,美的曾头脑发热,美的集团产值达到330亿元,同比大增89%,这年前后,国退民进、兼并重组浪潮席卷而来。外热内顺,沉稳的美的出现了忍耐不住的躁动。据说,当时正在洽谈的项目不下10个,预算超过30亿元。
“静坐常思己过,闲谈莫论人非。”何享健就是这样一位将自省当成习惯的人,他一次又一次冲破企业发展的瓶颈,带领企业寻找新的春天。
然而,这一宏伟的计划伴随2001年互联网泡沫的全面爆发而宣告终结。事实证明,美的大举进军互联网行业,是一个不太成熟的决定。
当时,美的对于进入互联网行业后的未来有一个很好的设想:新成立的IT公司直接解决美的开展电子商务的配送问题,美的由此可以充分发挥自己的资源优势,利用在企业内部本身已经形成的传统产业采购、生产和管理的局域网,搭建一个企业外部的广域网,建立起庞大的销售、配送和服务体系……这个构想看起来确实不错,然而最终结果却是“雷声大,雨点小”,美的进入互联网行业不到半年就画上了句号。
其实,何享健曾经也研究过通用公司。他认为,相对于日本企业的死板,美国企业的管理文化确实比较符合个人理念,也比较符合中国人的理念。中国人很有能力,表现欲也很强,所以应该想尽办法发挥每个人的潜能,同时,这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了,就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。
对此,何享健轻松一笑:“我有自己的战略考虑,美的设定的国际化路径会有七个节点,引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点,美的国际化必须坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”
第一步做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌,这是毫无疑问的。
2000年是中国互联网行业的一个转折点,由于互联网发展的火暴程度远远超过了人们对它的预期,导致很多企业出现了“红眼病”。于是,越来越多的企业为了能从炙手可热的互联网行业中分得一杯羹,纷纷跳进了这个看起来钞票满天飞的行业。
在外人看来,平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非由于这家企业缺乏精彩,而是它选择的一种生活态度。
对于这些对比,何享健认为,有理想当然很好,但是要看怎么做。有的国内企业做得很大,很有名,看上去很有希望,但是,如果它采用国有企业的那一套,或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套,执行能力很强,创造能力却很低下,那么,它的发展就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的,产权制度非常健康,有很好的管理机制,同时也有严格的制度,对员工进行管理,但这种管理是有很大的空间,有发挥的余地。
“通过考察,我们好像还没退休。”这些退休高层沉浸在兴奋当中。
古语有云,“塞翁失马,焉知非福”,就是教人们如何正视挫折,让人们学会在困境中看到希望、看到光明。
在企业的成长、变迁过程中,很多时候是要面临艰难处境的,甚至要与竞争对手短兵相接。商场如战场,既然是战场,那么胜败乃兵家常事,任何一个管理者都应该清醒地认识到失败的教训比成功的经验更重要这个道理,不要畏惧失败,不要一蹶不振,只有这样,才能等到企业新的春天。
第二步,参股或控股一家国际二线品牌。
他说:“首先,我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资,尝试在那里建立生产基地。其次,我们会更多地和国际大公司合作,并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”
马云说过,做企业,要比兔子快,比乌龟更有耐心。美的就是这样,在别人风光无限、风驰电掣的时候,它能主动减速。其实,做企业如同做人,能屈然后才能伸,何享健就是一个精于“控制哲学”的人。
何享健说,近两年来,美的集团发展十分迅速,计划在2010年实现1200亿元的销售目标,以这样的规模,美的将跻身世界500强企业之列。具体的产业方面,美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位、全球前五位。到2008年,在美的集团的销售中,40%来自国际市场,2010年的规划目标是做到一半的销售为出口,即实现100亿美元的出口销售,并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。
据相关人士分析,由于消费开支减少、房屋建造和装修低迷带来的业务萎缩,通用电气的家电部门2008年至2009年的销售持续下降。据专家预测,该部门出售价格在60~65亿美元左右较为合适。
80年代,美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升,产品开发与市场开发配套并重,国内市场和国际市场齐头并进,从而实现了对计划经济体制的超越;90年代初,美的通过股份制改造,成为全国乡镇企业最早的上市公司之一,并迅速把盘子做大;90年代中期的二次创业,超越了传统自我;1997年实施事业部制度;后来的事业部公司化改造、经理人回购,直到2006年以来的国际化战略、利润先导,都是根据市场的变化采取的措施。
在一片乐观情绪中,何享健没有放松风险警惕那根弦,他在内部会议上直接给大家泼凉水:“你们现在回去要做的最重要的事情,第一是调低预算,第二个是回去反思,我们还有哪些地方做得不够,会制约未来高速发展的地方。”
但是,许多企业恰恰是倒在高速发展的快车道上,只顾踩油门,忘记了刹车的位置,最后车毁人亡,落得一败涂地的下场。低调的何享健有自我反省的习惯,用“宁可走慢一两步,不可走错半步”的审慎态度,在迷雾中向着太阳的方向前行。

失败的教训比成功的经验更重要

美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目,内部条件则是资源、职业经理人是否具备,如果内外条件都符合,美的会继续扩张。
中国人一直就有自我批判的精神。毛泽东同志对写文章的要求是:去粗取精,去伪存真,由表及里,由此及彼。他曾经在强调自我批评的重要性时说:“有无认真地自我批评,也是我们和其他政党互相区别的显著标志之一”。他将自我批评作为一种思想武器和改造手段,彰显出一个政党的特点。
美的的老领导在重新考察了美的的异地生产基地后,对美的的发展深有感慨,特别是武汉基地从建厂到投产仅用了半年。原美的工程师,创业元老何应强对自己一直从事的空调生产充满了信心:“1985年的时候我们还只是小规模,作坊式生产空调,到2005年已经发展到四大基地,生产能力超过1000万台,再过几年,超过2000万台是完全有可能的。”
何享健回忆说,1995年,美的刚好抓住了改革开放的机会,但是当时管理基础不好。在进行事业部制度改革、实施经理人回购之后,公司才有了很大的发展,营业额由1997年的不到30亿增长到2001年的140亿以上。
事实上,说到全球化,美的也兜了一个圈子。对此,何享健也谈起过,他说,美的最早是出口导向型企业,靠风扇出口发家,80年代出口一度达到70%~80%。那几年美的是赚了钱的,直到90年代才在国内杀了回马枪。2002年,出口占美的收入的15%。美的要想成为世界品牌的跨国企业,必须走过三个阶段:
2005年9月11日,温家宝总理视察美的。在入门处的美的海外机构分布图面前,何享健介绍道,美的在全世界设有12个分支机构和办事处,在英国、德国、俄罗斯、韩国、日本、加拿大等地都设有分公司,主要从事市场推广、渠道、网络、售后服务等,有总部派驻的人员,也在当地聘请了很多人。温总理高兴地说:全世界都有你们了!
企业的快速发展让何享健明白了一个道理:“国际化战略”已经不是一种要与不要的选择,而是如何实施的路径抉择。业界一直有观点认为,有40余年历史的美的在国际化进程中表现得太过谨慎、缓慢。

自我反省的领导力

2008年5月16日,美国通用电气公司宣布,计划出售或拆分家用电器业务。该计划的目的是退出“增长缓慢和不稳定的业务”,这意味着通用电气将退出家电市场。
“冷静、理性、稳健”,这是告诫所有管理者的一句忠言,尤其是在发展过快的形势下,切不可一时冲动盲目投资,善于做一个理性分析者才是管理者应该有的态度。
美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一,资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力,但我们没法和人家比。我们只有向人家学习,学习好的理念、好的文化、好的制度,建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。
对于国内白色家电市场,何享健很务实地说,市场还有很大的需求,也有很多机遇,而美的会坚定信念,集中资源做专业化的白色家电。
要持续发展,最根本的问题是人。通用就做得很好,要学习人家。何享健曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究,看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理,人家的分配制度怎么建立。
“失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平,包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用,等等。许多企业失败的原因主要是:第一,管理制度不健全、组织架构不适应;第二,乱投资、乱扩张,投资失误;第三,没有效益的规模扩张。由于以上三点,导致资源流失、经营亏损、财政危机,当然会倒下。这些问题,美的多年来一直致力解决,并对新问题讲究预见性,提前解决。我们要不断地解决问题,做世界美的。”
一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”,但当明星企业们遭遇重重危机的时候,美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹,一步一个脚印踏雪前行,稳健地迈向1200亿的目标。其实,在美的成长的历程中,也曾经有过走多元化经营道路的想法,也曾经被一时的胜利冲昏过头脑,所幸的是,美的领导人很快就意识到错误并急踩刹车,让美的回归到主业上来。
除此之外,企业自身的困难是一方面,随着中国加入世贸组织,本土企业将面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何享健认为,很多大公司都进来,对国内企业形成了一个新的挑战,所以企业现行的新的激励制度能不能解决这个问题,就摆在了管理者的面前,这才是企业要解决的问题。所以他反复强调,下一步企业的风险不光是投资的风险,人也是一个风险。
1997年,美的遇到了一次大危机。美的营收业绩在1996年突破25亿元之后,不升反降,大幅下滑到20亿元左右。当时甚至传出有可能被科龙收购的消息。事业陷入低谷,士气一片低迷,真是“此诚危急存亡之秋”。何享健必须做出新的选择,美的必须走出泥潭。
对于这样一段不太成功的历史,美的从来都不回避。何享健在为这段历史做总结的时候曾经这样说:“事实上,当时我们的投资思路的确不够清晰,而招一批网络精英进入我们不熟悉的行业更是不靠谱。眼看不赚钱,还一直在投入,结果做了不到半年时间就‘烧掉’了2000多万元……幸好,我们悬崖勒马了,在付出了2000万元惨重的代价后我们毅然决定退出,虽然损失很大,但壮士断臂,为时不晚,我们还可以一点点好起来。进军互联网的投资虽然失败了,但对于我们而言,失败的教训远远比成功的经验要重要得多,我们会及时调整自己、不断提醒自己稳健发展,抓住主业。”
一来,从领导人到美的企业文化,本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣;二来,在美的文化中并不崇拜“英雄”,力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误,绝地逢生不如防微杜渐。在美的,“任何一个步骤发生之前,其实早已经安排好了”。
这些人都是当年一起创业的伙伴,曾经摸爬滚打的战友,从内心来讲,何享健当然不希望他们离开,但是企业要发展,就必须做出一些艰难的选择,承受变革的阵痛。面对前来质问的人,何享健却不怒不恼地让秘书搬来一台电脑,对气势汹汹的来者们说:“试试看,你们谁能玩得转它?谁行,明天就官复原职!”这些只有小学、初中文化的元老们你看我、我看你,无言以对。
“三拍干部”是幽默的说法,意思是指他们拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人。根本不做调查研究,心血来潮就出主意、做决策,这叫“拍脑袋决策”;上级领导询问情况,他又信誓旦旦,胸脯一拍表示“没问题”,这叫“拍胸脯表态”;最后问题没有解决,不敢承担责任,就丢下一个烂摊子溜之大吉,这叫“拍屁股走人”。“三拍”是极不负责任的表现,这样的干部,对企业、单位来说是十分可怕的,而且“三拍”也会给干部自己带来极坏的影响,甚至会自毁前程,因为没有任何一位高层领导者愿意重用这样的干部。
随后,海尔、LG等企业都传出欲收购通用白电业务的消息。对于同行的举动,何享健表示,欧、美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。但他明确表示不会考虑,“通用白电不符合我们的要求,因为通用本身是一个国际化企业,双方整合的成本太高了”。
何享健稳健、务实,他自然不会盲目多元化,去做中国通。所以美的拐弯,只是偏重出口,加快国际化步伐,不管如何扩张,美的走家电的道路是不会变的。
其实,地产行业的高利润对于竞争激烈的家电行业来讲,无疑是巨大的诱惑。海尔、长虹、海信以及随后加入房地产大军的康佳,都希望寻求更广阔的利润空间。房地产热已经是近几年的普遍现象,家电企业纷纷投身房地产行业的财富洪流中,美的难道会没有想法?
第一件事是他和老行长的故事。20世纪80年代初期,美的刚创业不久,面临从做塑料瓶盖的小作坊向风扇厂的跨越。那时候,由于美的风扇知名度已经打开,市场销售非常好,产品供不应求。因此,美的急需扩大规模,增加产线,多招工人,提高产量,抓住有利时机,实现利润的大幅增长。
美的房地产过去主要在广东佛山发展。2008年,美的计划进入1~2个异地城市,首选前景好、有美的投资基础的二、三线城市。美的房地产计划3年内实现直接上市融资,加强成本控制能力,加强项目预算管理及工程造价管理,运作好建筑公司、装修公司、园林公司,打造上下游产业链。
2005年4月8日下午,中共中央政治局常委、中央政法委书记罗干视察美的。在美的荣誉墙前,罗干指着墙上的荣誉奖状笑着对何享健说:“工会的、工商联的、省人民政府的……老何啊,你把全国的、全省的、市里的奖都拿完了!”
在美的,何享健既要当教练,又要做裁判。他既要充分放权,给年轻人施展才华的舞台,又要“兼听则明”,对各项议题进行判断。所以,放权是有约束的放,不是放任自流,否则将适得其反,只会前功尽弃。
企业也好,个人也好,都要把握住、处理好目前的荣誉和地位。何享健说,在享受荣誉地位的同时,更要处理好各级关系、公共关系、行业关系等,要务实地做好企业。这种地位和荣誉也是推动美的进一步发展的压力和动力。美的要用正确、理性、平和的心态对待现在所得到的荣誉,要戒骄戒躁、谦虚谨慎,要摆正位子,从我做起,明确这是应该做的,不能翘尾巴。
2003年8月26日,美的正式入主云南客车;10月下旬,美的又在深圳签约收购湖南三湘客车。与此同时,美的在长沙市雨花区新建长沙美的汽车工业园。
40余年来,一路低调走过来的美的是稳健的、务实的,并在这个个性张扬、普遍浮躁的社会中继续保持着戒骄戒躁、求实创新的作风,美的经过大浪淘沙的残酷洗礼至今仍保持着持久稳定的增长率。80年代,美的的年均增长速度为60%,90年代为50%……2003年,美的集团实现销售收入175亿元,同比增长30%,其中出口创汇5亿美元,同比增长60%。
那时候,美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达,美泰克找到美的集团负责战略的副总裁表示,希望把自己的资产出售给美的。与此同时,海外的一些投资机构也找到美的,提出如果美的有收购意愿,他们将拿出90%的资金,美的自己只需要掏10%。何享健给下属的意见是:“可以接触一下,看看怎么回事。但实在讲,送给我,我都不要。”
由于有了顺德率先改革的大气候、北滘试点的新契机、美的改革的主动性,以美的为龙头的顺德企业实现了大发展,成就了今天顺德的制造业,造就了顺德成为“中国家电之都”。“搞乡镇企业,美的为什么成功?”何享健说,“我看成功的关键,是有经济意识、市场意识,党委政府改革超前。不改革死路一条,美的是因为改革才有今日。当然,从全国来讲,顺德的改革,当时的省委书记谢非都讲‘只做不说’,但今天可以说了。”
是的,可以说了。30年的改革历程,40年的兴业之路,早已物是人非。何享健追忆往事,思绪万千,太多的感慨无法一一道来,对于今天的成就,除了感谢,还是感谢。

放权的艺术

1997年底,美的开始实施“抢滩芜湖,辐射华东”的区域发展战略,落户芜湖经济技术开发区建立生产基地。从1998年起,美的集团就进入安徽芜湖,固定资产投资累计达到5亿元,总资金投入达20多亿元,已在芜湖经济技术开发区内设立了空调公司、电机公司、电子科技公司、物流公司以及物业管理公司;美的芜湖工业区的总产值由1998年的1亿元,1999年的7亿元,到2000年的20亿元,2001年的30亿元,年均增长速度超过60%。美的空调芜湖公司已成为芜湖市和安徽省的明星企业,美的芜湖基地也成为中国家电行业扩张的成功典范。
曾经有一副非常有趣的对联,让许多浮华的人参悟到做人的真谛。上联是:做杂事兼杂学当杂家杂七杂八尤有趣;下联是:先爬行后爬坡再爬山爬来爬去终登顶;横批:低调做人。
从1978年到2008年,改革开放整整30年了。30年,在历史的夜空中犹如流星划过,转瞬即逝;30年,在广阔的中国大地上犹如春风吹过,精神焕发。中国的改革开放,堪称人类历史上最伟大的壮举之一。
在这30年里,随着改革开放的全面推进,一个国民经济濒于崩溃的国家成长为全球第四大经济体;伴随奥运会的举办,一个曾经在温饱和贫困线上挣扎的民族已举世瞩目,备受尊重。中华民族的伟大复兴正在变成现实。
但是,人们的猜测随着美的对事情的澄清逐渐烟消云散。身兼发言人一职的美的集团副总裁黄晓明表示,经过连续核查,美的集团以及下属相关产业公司并没有进军广州房地产市场的计划,美的可能将总部搬迁至珠江新城的说法也属子虚乌有。
何享健就是第一批吃螃蟹者其中的一位。每次谈到美的的成功和企业蓝图时,何享健总是说:“没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放,我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。”
何享健认为,在中国做企业,离政府远了不行,近了也不行,因为中国还不是完全的市场经济,不够规范。但就算是在真正的市场经济国家,企业也要处理好和政府的关系。美的给政府贡献了很多利润、税收,但企业创利的时候,政府没有拿出一分钱,只是挂了个红帽子。但是那个时候就是因为挂着公有制、有了这块招牌,企业才能发展得更好,所以要辩证地去看。

当局者清,旁观者迷

何享健说:“这充分体现了党和国家领导人对民营企业的极大关怀,这不仅仅是美的集团的光荣,同时也是顺德、佛山和广东企业的光荣。美的从1968年创业的小厂,到成长为如今销售收入超320亿元的中国著名家电企业,这一切都离不开党的改革开放和富民强国政策的指引。”

成功归因于改革开放

除了在国内布局,美的还放眼海外。2006年3月29日,美的生活电器事业部越南工业园开工奠基典礼在越南平阳省新加坡工业园隆重举行。工业园占地面积5万平方米,投资2500万美元,其中固定资产投资超过1000万美元,这是迄今为止中国企业在越南的最大投资项目,也是迄今为止美的集团第一个境外投资建厂项目。美的主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品,投资主体为生活电器事业部。该项目的目标是“立足越南,辐射东盟”,成为美的生活电器事业部在东盟的一个战略据点,并加快美的迈向国际化征程的步伐。
在2006年10月,报纸上又爆出一条关于美的扩张的消息:“美的正将广州珠江新城一地块收入囊中。”此后,这个消息引起了广州甚至其他城市房地产商的极大关注。从10月上旬开始,有关美的进军广州房地产市场的消息开始在业界流传,这让人们不禁疑惑起来:美的落下房地产这颗子,又是布的什么局呢?
何享健回忆说:“60年代创业的企业家,全国同时代的,现在只有我和浙江万向集团的鲁冠球了。我对政治关心,但我清楚自己,一个人,不能又想搞经济,又想搞政治,商场同官场不同,我要认清自己。中央有位领导问我什么文化程度,我说小学毕业。他说,你都是博士后了。”

收购一个成功一个

2004年2月28日,在美的集团和武汉市有关领导的积极推动下,预计总投资额7.6亿元,占地超过800亩,全部建成投产后年产值超过50亿元的美的武汉工业园奠基。这标志着美的开始大规模进军中西部,高起点建设华中武汉基地,与华南的顺德基地、华东的芜湖基地一起构筑美的集团辐射全国、走向世界的坚实基石。
何享健认为企业管理也要做到“兼听则明,偏信则暗”。有时候,美的的一些元老顾问会通过“热线”,与何享健私下交流,提出一些项目,当时何享健听得饶有兴趣,可能会头脑一热当场答应下来,但事后他并不一定施行,因为他预先明确告诉过战略管理部,即使是他说可以做的项目,没有经过集体的论证,也不意味着公司真的要帮这个项目。
除了在越南投资,美的还在泰国开疆辟土。2006年12月15日,美的环境电器事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司在美的中山工业园正式签约,标志着三方在泰国的电风扇合作生产项目进入正式实施阶段。
美的扩张就像下围棋布局一样。在一个离自己很远的重要位置布下一个子,一开始看不出它的重要,等发展壮大到一定程度,棋子连成了片,那就成了局,才显出它的厉害。
何享健顿了顿,回忆起20世纪60年代创业的艰难情景。那时是偷偷摸摸地干,从广州请来工程师,苦苦求情,住一个晚上都不行。所以美的大发展的真正起步还是靠改革开放,正是改革开放的30年,成为美的光明正大发展的30年。
在佛山,有“佛山劫”的说法,比如著名企业如健力宝、科龙都倒下了,有的是两代企业家倒在了同一个地方。有人说顺德的环境不太好,美的却越来越壮大,这是为何?
何享健就是这样一个不事张扬的人。他很少面对媒体,人们很少听到美的和他的新闻。他低调,所以勤于思考、富有远见;他务实,所以不露声色、高深莫测。
但是,虽然近在咫尺,却又远在天涯。中国人民对奥运的热情无限,可是奥运门票的数量有限。第一阶段、第二阶段、第三阶段都过去了,许多人都没有拿到门票,特别是北京以外的地方,比如广东,许多体育迷只能无奈叹息,在家选择看直播。
赛事精彩无限,老领导们交口称赞。在从北京返回的途中,他们纷纷感慨地说:“何享健这个人,重情义,重感情,这么多年来,始终如一,不简单啊!”
当然,这是2006年的情况。到2008年,美的集团在其2008~2010年三年规划中明确指出,美的房地产发展集团将保持年均70%的增长,并以实现三年直接上市融资为目标。由此可见,美的将会在房地产行业有所突破。
从这些成绩中,我们看出了美的所具有的独特优点,这就是美的一直坚持的价值伦理,比如充分尊重顾客的利益,不乱吹,不乱讲,不去编造一些子虚乌有的概念等。而这恰恰是中国很多企业所缺乏的,却又是最基本的营销道德观。很多时候,虽然我们口口声声说保护消费者利益、消费者至上……可谁又真正把消费者的利益放在首位?谁又能真正做到顾客至上呢?美的的成功,让我们在看到希望的同时,也看到了一些企业的软肋——浮躁、急功近利、好高骛远。
在我们看来,何享健的确是从自身做起。他很清楚自己的目标,也定位好了自己扮演的角色,所以政治与企业,他能处理得恰如其分。
“我们有什么能力去管控别人?看看美国、欧洲的企业到中国来收购,90%都是失败的。它们是世界500强,拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段,来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企,你服气吗?他能搞定吗?”何享健自问自答。他非常清楚需求边界和能力边界,在这种情况下,他宁可让机会流走,也绝不谋求边界外的任何东西,不去做超出能力外的任何事情。
这时的美的迎来了MBO改制后的第一个高峰年,经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元。正是在这样的外部环境下,何享健带领美的开始了资本并购单色书的征程。
事实上,美的很早就进入了房地产行业。1992年,美的集团成立房产公司,初次进入房地产行业,1993年开发第一个项目美的新村,同年储备土地45万平方米;1998年开始开发大型商住社区美的海岸花园;2004年5月收购威灵房产有限公司和君兰高尔夫发展有限公司,并开发大型高尔夫别墅生活社区君领世纪,同年成立房地产事业本部整合美的集团房地产资源,标志着美的集团房地产事业走上产业化经营之路。
除了在汽车项目上加大投入,美的并购力度最大的依然是家电行业,毕竟这才是主营业务。2004年5月中旬,美的集团与美国美泰克公司签署协议,收购了后者在荣事达?美泰克合资公司中持有的50.5%的股权。6月7日,荣事达?美泰克的部分经销商收到了6月5日发自合肥的一份公函,函件称:“美的集团已经协议收购了美国美泰克公司的多家海外子公司……实现了对本公司的间接控股。”
据了解,除了并购家电行业,美的当时在谈的项目还有电力、高速公路、锅炉等。但很快,其他企业的失败让何享健意识到了风险的迫近。在之后的两年,美的投资战线全面收缩,并购原则逐渐明晰:绝不乱搞多元化,多元化只是与白电有关的多元化。这也是美的多次并购,又多次成功的根本原因。
中国人有个朴素的观念,就是“滴水之恩,涌泉相报”。何享健是从农村摸爬起来的企业家,淳朴、忠厚、感恩的性格在他身上体现得非常明显。
1990年,美的集团的销售收入才1亿多元。90年代往后的10年,是企业快速发展的第一个阶段:从1990年的1个亿,做到1993年的9.3个亿。当年上市后机制更好,美的抓住机遇发展,到2000年,销售达到105个亿,年递增约50%。
何享健决定,要用一个系统化的制度来保障对分权的推动和引导,让决策权不会偏离正确的方向。而且,他认为,要保障管理者做个耳聪目明的旁观者,把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部,并针对现状不断调整权力的边界。
在这激动人心的30年里,成就了一大批“指点江山,激扬文字”的先行者,成就了一大批“敢上九天揽月,敢下五洋捉鳖,谈笑凯歌还”的商海弄潮儿。他们争当第一个吃螃蟹的人,他们是推动时代变革、改变中国面貌的重要力量。
2004年12月21日,胡锦涛总书记视察美的;2005年4月8日,罗干视察美的;2005年9月11日,温家宝总理也视察了美的。在短短不到10个月的时间里,这么多党和国家重要领导人在关注美的这家民营企业。

少说、多做、悄悄干

何享健说:“关于顺德企业的产权改革,我的观点是当时的公有制体制有不足。20世纪80年代到90年代,我跟当地领导讲,企业的风险政府有时候根本控制不住。当然,那时有争论。我的观点是,政府去直接管企业经济,这么多企业,政府没有健全完善的管理系统,就管不住。我跟北滘镇政府、当时的顺德市政府都讲过,希望改革。”

不能又想搞经济又想搞政治

这一连串成绩,反映了美的埋头苦干的务实心态。但低调处事也会带来一些问题,比如可能缺乏二次创业的激情、缺少强势的霸主态势和必要的全球化视野以及过于微观的操作等。但聪明的美的人却巧妙地回避了这些问题,他们用一轮接着一轮的科技创新掀起了二次创新的激情大潮;他们用宏观的战略眼光果断出击,成就了今天的霸主地位;他们用客观务实的海外战略布局,将美的的旗帜插在了大洋彼岸……
此前,何享健与当时的顺德市市长冯润胜、顺德农行行长马继章3人曾去韩国考察。对比中国企业和韩国企业,3人得出一个共识,参与市场竞争的国有企业和集体企业如果不改革,企业负盈、政府负亏,总有一天要出大问题。
相比轰轰烈烈的四通改制、大张旗鼓的春兰MBO,美的也是实行MBO比较早也比较成功的企业,最根本的秘诀又在何处?
“不背包袱,不扛大旗,不冒进,要量力而行”——这是美的务实低调、埋头苦干的精辟总结。
另外一件事发生在2008年奥运会期间。举世瞩目的北京奥运会,万民期待,众人期盼。许多人的内心都有一个强烈的想法,这次难得在家门口举行的盛会,如果不亲临现场看一看,恐怕此生再也没有机会了。而且持有这种想法的,以老同志居多。
何享健很喜欢看中国历史,对唐太宗和魏征的故事并不陌生。唐太宗问大臣魏征:“君主怎样叫明,怎样叫暗?”魏征答:“兼听则明,偏信则暗。”魏征不仅这样说,也是这样做的,他经常批评唐太宗,给唐太宗提建议,太宗对魏征的评价很高。魏征病逝时,太宗亲临吊唁,痛哭失声:“夫以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以知兴替;以人为镜,可以知得失。我常保此三镜,以防己过。今魏征殂逝,遂亡一镜矣。”他将批评自己、督促自己进步的人视为明镜,视为自己前进的动力。
是的,美的拿了很多的荣誉,获得太多的称赞,但是何享健并没有将这些归结为自己一个人的功劳。一方面,他在对外宣传上以企业品牌为核心,将个人隐于企业之后;另一方面,他又能很好地驾驭政企关系,始终与政治保有一步之遥。何享健说过,企业家要懂政治,但不要搞政治,更不能热衷于成为一个政治或明星人物。
何享健崇尚“兼听则明”,并不代表会裹足不前,相反,美的有全球化的目标,有扩张的行动,还有务实的落实执行。美的一直一步一个脚印地前进,不仅在国内布局,还延伸到海外。
美的一贯“咬定家电不放松”,家电依然是集团的主营业务,房地产行业也许会成为美的新的利润增长点。对此,何享健非常清醒,他说:“一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲,我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易,但你不要三心二意,不要太贪心。所以,我一直把握住自己,做好自己的白色家电。最近七八年来,做手机、彩电、房地产都很好,很多人发财了。我的部下、朋友给过我很多意见和主张,但我很清醒,要抓住自己的优势,赚自己能赚的钱。”
在20世纪60、70年代,民营企业是没办法生存的,美的产权制度的变迁整整走了一个圆圈,2001年回到起点。美的不是国家股,国家资源的法人股转让是受证监会严格监管。美的一直很低调,没到处宣传,这也与出身有关。美的不是国有企业,不想获得政治荣誉,不想树典型、标榜,也不想要虚名。真正的企业家、以赢利为导向的企业,关心的是赚钱,美的很务实。
对于这样的并购速度,这样的跨越力度,何享健毫不避讳多次大手笔收购兼并的作用,并以此为傲,他说:“美的至今十余起并购项目,涉及数十亿元的投资,并且收购一个成功一个,对此我很自豪。”
面对市场形势的变化,经过反复分析和权衡,美的早在2003年就毅然跨出了重要的多元化步伐:进入汽车行业。
1993年,美的成为中国内地第一家乡镇企业改制后的上市公司,那一年,也是顺德综合配套改革中,最核心的企业产权制度改革攻坚的关键时刻。
所以,在那个年代,民营企业很难贷到款,或者根本贷不到款。何享健当时一筹莫展,眼看着订单没法生产,眼看着机会没法把握。
那时候,因为美的是中国跳水队、游泳队的赞助商,获得了一些相关赛事的门票。这些门票对美的来说来之不易,到底是送给高层去现场观看,还是给美的的客户、经销商,或者其他的一些重要人物?

请退休领导包机看奥运

何享健说,这跟美的的出身有关。美的在成立过程中实际上政府没投钱,但不可否认,政府给了很多支持,包括在信贷方面做担保,在退出美的股份时政府不但没背包袱,而且获得了数亿元的股权转让收益。假设美的最早的资金是政府财政投资,那么,改造可能没那么顺利。
何享健深知,美的能够有今天飞速发展的局面和取得的成就,是美的人共同奋斗的结晶,这其中自然离不开各级领导、各界朋友对美的的关怀和帮助,例如政府领导、金融界的朋友、经销商、各类技术专家等。“大河涨水小河满,众人拾柴火焰高”,这句朴实的话语在何享健的人生信条里分量很重。每当提及别人的支持和帮助,他总是说“感谢,感谢”,简洁、真诚、朴实。
数次并购之后,2008年,美的的冰箱产能已经达到800万台,2009年和2010年将分别达到900万台、1300万台,美的旗下的荣事达、华凌和美的品牌上半年的销售量已接近行业第二;2008年合肥的洗衣机生产基地产能达到1000万台,小天鹅和荣事达两个品牌本身便位居中国洗衣机市场的前列,美的已经是仅次于海尔的中国洗衣机品牌。美的拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅四个品牌,实行有序的多品牌梯次运营。
2004年11月8日,美的集团以2.345亿元收购华凌42.4%的股份,成为华凌集团第一控股股东。在公开场合,何享健曾多次表示,美的收购华凌的主要目的就是要做大、做强制冷产业,华凌的发展方向不变,继续专注于制冷产业;华凌品牌将在继续使用的同时保持独立运作,华凌还可以利用美的平台与资源,实现规模、效益的优势互补。
2008年2月26日,美的与无锡国联集团签订《股权转让协议》,拟以16.8亿元受让无锡国联持有的8767万股小天鹅A股股票,占小天鹅总股本的24.01%,加上此前所获得的部分,美的电器拥有小天鹅总股本28.94%的股份,成为其控股股东。至此,美的弥补其在白电中洗衣机的不足,紧跟海尔前进的步伐,坐稳本土白电两强交椅。
如果一个企业希望有效地实施放权,就要先找到放任与信任之间的险要地带。
比起其他国内大型企业,美的在何享健的带领下表现得相当低调。因为美的不想获得政治荣誉,不想树典型、被标榜,也不想要虚名,它关心的是赚钱,所以很务实。长久以来,在“少说、多做、悄悄干”的原则指引下,美的不仅很少被媒体追踪,甚至连提高企业知名度的宣传造势也很少涉足,但美的的年增长率自20世纪80年代以来却一直保持着35%的增长势头。这,不能不说是一个奇迹。
2004年前后,正是兼并重组的风潮盛起的时候,德隆的唐万新、唐万里兄弟、格林柯尔的顾雏军、健力宝的张海等,都被业界称作打通实业与资本任督二脉的传奇人物,TCL的李东生则为中国打开了国际化之窗。
何享健记得,那时的顺德市委书记陈用志“有超前眼光”。1993年,陈用志专门下来调研,了解美的的情况。书记与企业家对“瞩目的成就,惊心的包袱”的观点竟有很多相同——公有经济的整个投资,实质上根本没有人监管或监管不到位。企业报一个数,哪怕是虚假的,也能过关。这不能只怪企业,因为当时的体制有相当的弊病。
多年来,美的不仅在作风上追求低调,在品牌传播上同样也坚持自己的风格。美的风格偏向于女性化,有活力,比较柔,比较年轻化,很清新、很脱俗。因此,美的在传播形式上,并不搞铺天盖地的广告战和视觉冲击,而是将重点放在店面设计上。清新典雅的风格、小家碧玉般的脉脉含情将美的产品的内在韵味表现得淋漓尽致,而追求品位,不搞低俗化、庸俗化的东西也一直是美的精神的高尚所在。对此,方洪波曾说过:“我一直反对新闻炒作!市场部曾给了很多方案,包括炒作‘非典’……但我说不凑这个热闹。虽然这些对我们的短期效益是有点影响的,但我们还是必须坚持自己,并尽可能从这种坚持当中渐渐得到一些益处,比如注重品牌的提升等……”
对此,美的总裁方洪波表示:“发展壮大白家电是美的的核心战略之一,但这两个行业现仍处于低层次竞争的阶段。目前在冰箱、洗衣机市场,格林柯尔、海尔和小天鹅、海尔分别占据绝对优势,这不符合三角才能稳定的原则。”在方洪波看来,目前家电行业缺失的一角必属美的无疑。
这说明,在美的的分权制度中,最核心的重要决策权还是留在集团总部,因为他需要总部始终保持头脑清晰。
所有的投资决策权都是总部集中控制,由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目,考虑项目的适当性和回报能力。之后,他们会把分析报告提交给决策层定夺。
方洪波还指出,在白色家电行业整合力度不断加大,家电行业竞争进一步全球化、白热化的市场背景下,公司已确立冰箱、洗衣机业务发展的“352”战略,即用3~5年时间进入行业的前两强。
2004年,当TCL收购汤姆逊和阿尔卡特为中国企业打开国际化之窗时,何享健没有头脑发热跟风而上,而是保持了超乎寻常的冷静和理智,并对当前形势表现出一贯的低调风格。同年,何享健甚至拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白色家电业主导者的机会。当时,业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息,而一件不为外界所知的事情是,美泰克在公开出售前首先找到了美的。
同时,美的的战略决策也分三个层面:集团负责最高层的集团战略。比如,美的未来5~10年的业务发展方向,是否专注于做家电,还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略,在产业层面如何竞争,比如说,制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力;三级单位则负责竞争战略,例如具体产品的竞争策略、市场定价等。
何享健不会冒险盲目进入新领域,但是房地产行业的钱是他能赚的钱,至少他会带领美的做一次尝试。从美的新村、美的海岸花园到君兰高尔夫地产项目,这么多年一直通过现有地产项目来锻炼培养人才。他知道,必须有一个房地产专业知识过硬、高素质及精于运作的团队,才能实现当年“知名地产商”的愿望,这比什么都重要。
在武侠小说中,低调之人,往往是深藏不露、武功盖世的世外高人,不出手则已,一旦出手,必定所向披靡,真是印证了“时人莫小池中水,静水流深有卧龙”这句富有哲理的诗。
通常,战略管理部与美的决策层开会时,所有参与项目的人都会到场,而且无论职位高低,即使坐在第二排列席会议的中层干部,何享健都会逐个询问他们的意见。对美的而言,感觉敏锐,视野清晰,思维冷静,是一切决策的必要前提,也是一切组织设计的出发点。
进入21世纪,随着美的稳步实施国际化战略步伐,海外市场得到了大力开拓,其中在越南等东盟地区美的品牌的销售已占到70%以上。2006年,美的生活电器事业部在越南销售的电饭煲、电磁炉、电水壶等自有品牌产品已超过1000万美元,建立起了一定的品牌影响力。
就在这个节骨眼上,佛山市某银行的行长来了。行长是个一心想做大事的人,他当然也能理解想干大事人的心情,所以,他雪中送炭,为美的带来了急需的资金。这种状况,是何享健始料不及的。他完全没有想到,自己一没给老行长送礼,二来非亲非故,三者没托关系打招呼,行长自己将贷款送到美的来了。
何享健向来重情重义、知恩图报,有两件事令人印象深刻。
这正是“洛阳亲友如相问,一片冰心在玉壶”。何享健的感恩图报之心、情义两全之举,不需要太多理由,一切都在他内心深藏。
正是有了充当“及时雨”的行长送来的“血液”,美的才焕发青春,活力再现。所以此后每次提及此事,何享健常充满感激。每逢美的有大型庆典活动,或者何享健家里遇重大喜庆时,他总会邀请这位早已退休的老行长过来相聚。
何享健说:“这是一件很复杂的事情。我们是做企业,不依赖政府,但政府提供的有利条件要利用起来,不要受不利因素的影响。每个企业家都要掌握这一点。过去、现在、将来,企业都要运筹好和政府的关系,这是不能回避的。在经济发展的每一个时期,我们都要重视企业如何与外部环境结合,做到抢先、主动、超前地抓住时机。我们抓住改革开放,引进技术和设备。1985年,我们获得自营进出口权利,这在当时的乡镇企业是非常困难的。90年代一开始,我们还不懂什么股份制改革,但我有关注、有研究、有听专家的,我们超前进行了产权改革。2002年,我们进行内部股份制改造,是全国乡镇企业、集体企业的第一家。”
这个时候,我们可以看到何享健的良苦用心。他拿着这些门票,盛情邀请了顺德区里的一些退休老领导,坐上自己的私人飞机,一起飞到北京观看精彩的奥运会。
长期以来,“实干闯未来”一直是粤商真实而传统的经商心态。而商业功利意识过浓,文化底蕴不足又普遍反应出了广东民营企业浮躁、急功近利。
随着美的业务规模的不断扩大,事业部总经理手里的资金审批权也不断放开,但是,在一些不属于事业部权限的方面,再小他也不能擅自决定。比如,美的的投资由集团统一管理,事业部的任何重大投资项目都要向集团申报。事业部总经理可以决定1000万营销计划,但是200万元的投资项目都要经过集团审批或审查备案,因为美的关于投资管理方面的权限在《分权手册》当中规定得十分清晰明确。大致可分为:生产性项目、基建项目、非生产性项目、IT项目,并且实行四级管理体系。
他还表示:一定要按照美的集团“十一五”的发展规划,努力落实胡总书记勉励美的要“放眼全球、走向世界”的嘱托,争取早日向温总理汇报“实现销售收入1000亿元”的好消息。
北滘是美的总部所在地,也是顺德产权改革的首批试点。被何享健称赞为“有魄力,有眼光”的时任北滘镇委书记欧祥贤亦认为:“公有制的竞争性企业,政府早退股早好,企业早改革早好!”
早在1996年,当时美的办公室只有几台电脑,何享健就开始投入信息系统的建设,美的也由此成为甲骨文软件在中国的第一个客户,是国内最早采用ERP项目的企业之一。这个信息系统就是为美的提供一个数字化系统,实时地反映出组织的运行状态,发现隐患,以便及时调整和控制。
何享健在与人闲聊的时候,每每谈到人生的话题,就会自然地转到企业上来。在感慨祖国改革开放30年的成果、美的40年风雨历程的时候,何享健一连说了两次:“美的今日取得的成就,都是改革开放的成果。”
我们知道,不管是增加产线还是增加原材料,以及招工,这都需要充裕的资金作保证,而这恰恰是何享健最头痛的问题。在那个年代,在中国经济的大池塘里,国有企业像是吃饱的悠闲的草鱼,不愁没有资金,没有销路。对于突然之间闯入的民营企业这条鲇鱼,www.99lib•net大家一时无法适应。民营企业虽然精力旺盛,生命力顽强,给清澈的池水带来了冲击,但是,依然没有更多的食物供给,只能完全靠自己的耐力生存。
因此,何享健的扩张思路,有时候看似莫名其妙,甚至与主业不太相关,却并未违反其务实稳重的拓展思路。高手下棋,常会考虑到十步八步之后,等到旁观者反应过来,他已经走到下一个十步八步之后了。
对于何享健本人来说,他所关注的只是集团战略、企业的大方向。虽然美的内部没有人比他的家电业经验更丰富,此前他也有过多次力排众议,做出很多关键性决策的前例,但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度,从不会绕过战略管理部贸然行事。
但是,何享健并不完全依赖信息系统,他自己还有另一个多年经营留下的老习惯:定期到国内国外的市场去看看。虽然不直接插手一线的经营,但如果在市场考察时发现一些异常信息,他回来就会安排相关高层领导一起研讨,布置课题,寻找答案。
何享健说,美的拥有一整套并购的系统模式,没有十足的把握不会轻易出手。收购华凌进入冰箱业,并购荣事达扩大了冰箱的产能,同时切入了洗衣机业,收购了小天鹅则帮助美的确立洗衣机的行业地位,收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
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