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第四章 是对手,更是队友

陈润梁素娟政治经济

2005年5月20日,在美的电器宣布剥离小家电业务的当天,格兰仕在总部高调宣布,格兰仕的世界最大空调专业制造基地正式在广东中山投产。格兰仕空调项目的5年发展,俨然是在重演美的当初切入微波炉领域时的做法。
但是,由于产品单一,相对风险较大,因此,为确保自身企业安全,格兰仕开始考虑向其他方面进行扩张,走家电一体化道路。
2004年11月2日,美的集团通过收购上市公司华凌集团的股份,实现对华凌的绝对控股权。随即,美的集团就迅速完成了对华凌董事会人员的调整工作。而事实上,美的集团的此次收购,其实是为了加强在冰箱市场上的竞争力。美的在冰箱领域内一直没有建立起完善的产业链,而华凌通过十多年的积极努力,除了在技术、产品、市场网络等方面具有成熟的经验外,生产线、上游供应商等资料也可以直接利用。这样,美的又出人意料地回应了海尔的价格战。
其实,此案争议发端于1980年北滘公社电器厂注册商标图案的公告。1995年7月,邵仲广向美的公司提出“著作权问题”,认为美的公司使用“美的”商标侵犯了自己的著作权,而美的公司认为已经按照公告中明示的标准向邵仲广本人支付了合理的报酬,美的商标图案已归征集者所有,并拥有使用权。邵仲广已不再享有该作品的著作权,他在该图案使用15年后提出享有著作权,与当时的事实及适用法律显然是冲突的。
而且,美的还获得了国家跳水队、游泳队队员的肖像使用权(团队形象),通过运动员比赛形象和广告渗透,进一步提升了品牌价值。最后,通过奥运赞助,美的将自己的品牌渗透至生活的方方面面。比如,在每场比赛的场地上、新闻发布会的背景板上、队员的领奖服及毛巾上都印有美的标识。
1999年9月,在热火朝天的微波炉市场上,正当格兰仕与LG厮杀得你死我活时,美的集团也悄无声息地钻了进来。美的裹挟资金、渠道、研发上的优势,最终与日本东芝正式签约,以OEM的形式果断地介入微波炉市场,挑战格兰仕。
面对这样一个绝好的机遇,美的并没有盲目争夺奥运会TOP赞助商的资格,而是根据企业自身发展需要找一个切入点参与奥运,进行市场营销,并最终选择了夺金呼声最高的中国跳水队作为赞助对象。美的的目的十分明确,那就是并不甘于仅仅做中国家电行业的“梦之队”,更要借助于跳水队“梦之队”的美誉打造世界家电领域中的“美的梦之队”。
孟子有句话:“生于忧患,死于安乐。”对于海尔这样的强劲对手,美的会充满感激之情。如果不是被强大的竞争队友逼着赶着,美的究竟能不能发展这么快,还真是个问题。实际上,竞争队友每进攻一次,美的就会变得更加强大。是竞争队友为美的敲响了警钟,促使美的解决了甚至连自己都没有发现的问题,让企业快速发展。
综观“格美之争”的七年对局,无不贯穿着这个概念。从“口水战”开始,两家就不断演绎着中国营销界的超常规战术:挖墙脚、抢经销商、“情报战”甚至是“间谍战”,层出不穷。诚如美的所言,这么多年下来,都不知道是谁先动的手,反正是见招拆招。
面对乡镇市场巨大的增长潜力,一方面,美的会在一、二级市场继续加强与连锁大卖场的合作;另一方面,美的开始将注意力慢慢放在三、四级市场的开拓上,如缺乏有效的渠道支持将给产品的深度营销带来巨大障碍。因此,在三、四级市场的分销过程中,制造企业对代理商或者分销商依然存在一定程度的依赖。而在一、二级市场,随着家电连锁的崛起和对终端市场的掌控,众多家电制造企业对连锁卖场是又爱又恨。尽管如此,两者的合作关系依然是一、二级市场的主流。
第二,美的投资800万打造的美的制冷家电集团呼叫中心全面投入运行。在家电业利润趋薄、成本压力居高不下的今天,美的制冷集团巨资投入升级服务平台,目的在于实现美的空调服务平台的标准化、规模化和信息化,为顾客提供更及时、更满意的售前、售中和售后服务。
随着空调行业的迅猛发展,空调市场的竞争也呈现出愈演愈烈的态势,尤其是2003年的空调市场,竞争更是如火如荼,一些商家越来越多地使用“严峻”、“生死攸关”、“洗牌年”、“行业整合”、“价格战”等词语来形容竞争的激烈态势,更多的人开始关注中国的空调市场。
其实,美的对于渠道商一直都是坚持“合作共赢”的原则。2007年9月中旬,美的就和渠道巨头苏宁电器发起了强强联合的声明,并在多方面展开合作战略,共同发展国庆期间的空调市场。
1999年,美的与东芝又有了一次资本层面的合作。当时美的与东芝谈过合作意向,拟建一家压缩机工厂,但政府不太同意,万家乐就与东芝合资办厂。因经营不善,最后万家乐不行了,美的才有机会介入接手。
1998年12月16日,广东省高院作出终审判决:驳回上诉,维持原判。至此,美的商标案才算尘埃落定。
制造商和渠道商之间的关系变得很微妙,制造商对于像国美、苏宁这样的“巨无霸”有时也感到一些不满,但是,他们大都选择低调从事,彼此之间互不得罪。但是,从未来渠道成员之间的关系来看,总体还是会逐渐由竞争走向合作,通过合约或者股权渗透的方式扩大企业的边界,在共同利益的驱使下整合价值链,通过资源整合、优势互补以提高渠道的运作效率及效益,放大渠道的利润空间。
仅一年时间,美的硬是抢下了微波炉市场的9.54%的份额,共销售微波炉198万台,实现销售收入11.2亿元。到2001年第一季度时,美的的市场份额更是一举跃上了15.15%,仅随格兰仕之后坐上行业老二的位置。2001年4月,美的集团却对外宣布,投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马,项目完成之后,美的产能势必令对手胆寒。
面对海尔的强烈攻势,美的素来都保持着良好的绅士风度,但是这次采取的措施迅疾而独特。美的通过加快收购或合资建立生产线的方式,力求从中低端产品入手,加快市场抢夺步伐。
据了解,2008年1至10月,美的旗下美的、荣事达、华凌三个品牌的市场销量同比增长超过40%。在这一轮市场竞跑中,美的冰箱以远超行业平均速度的增长率穿上了黄色领骑衫。这一骄人业绩的取得,无疑是为美的冰箱“3~5年时间冲击行业前两强”的战略部署奠定了非常坚实的基础。
2000年9月,就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月,格兰仕宣布投资20亿元,大规模进军空调、冰箱业,并表示国庆过后,其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开,重点市场为没有采取集中供暖的南方城市,价格将是同类产品的一半,其矛头直指以空调、冰箱为支柱产业的美的。
卧榻之侧岂容他人酣睡?为了打击竞争对手,自1996年至2001年以来,格兰仕连续6次降价,扬言要“花十个亿修理市场杂音”,不断地伤对手,将微波炉利润降至冰点,从而有效地抑制了竞争对手的发展。2000年6月,格兰仕微波炉除再度降价外还加大了赠送力度,并历时三个月之久,有效地巩固了自己微波炉的霸主地位。2001年,格兰仕又启动一项旨在“清理门户”的降价策略,将一款畅销的微波炉的零售价格大幅降至299元,矛头直指美的。6个月之后,格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价……
面对美的冰箱后来者居上的势头,海尔毫不退却,勇敢迎战。美的推出“天鲜”系列三开门冰箱,以其独特的“精致保鲜”理念受到了消费者的追捧;海尔也马上在国内国际同步推出了“海尔全球首台超级空间法式对开门冰箱”,并以超大的保险容量、精湛的工艺技术和与独特的欧美生活理念的完美融合,再次引领了全球家电潮流。
为了利用好这次千载难逢的营销商机,美的提早单_色_书动手,在2007年5月就与国家体育总局游泳运动管理中心签约,成为中国国家跳水队、游泳队的主赞助商,并以此为切入点,进行了大量的体育营销和品牌推广工作。
因此,寻求更大层面的国际化合作,进一步扎实自己的根基成为美的顺应国际化潮流的一个新目标。在这个动力的驱使下,美的决定进一步与国际大公司进行合作,以此来提高自己的经营水平和核心竞争力,并完成现有家电业的产业升级,进一步巩固自己在家电行业的地位。

美的商标案

美的几十年的风雨历程中,正是在与竞争队友不断交战的过程中发现自身存在的不足,从而逐步完善自己、提升自己。如果没有竞争队友的追逐,没有同行的拼杀,美的或许不会像现在这样活力四射、青春焕发。正是有了竞争,美的才不断变革,常变常新,愈变愈强。
据业内人士分析,每年空调行业大战,品质技术、渠道关系将成为空调巨头竞争成败的两大决定性因素。尤其是在空调同质化的当下,厂商渠道关系处理得如何,能否协作双赢,将是空调格局的最大变数。
为了早日实现“冲击行业前两强”的战略目标,美的冰箱曾斥巨资邀请国际巨星巩俐担当形象代言人,提出了“精致生活”的品牌主张。在强大的市场推广下,美的冰箱成为越来越多消费者的购买首选。
2003年以来,格力相继提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”、“8年不跟用户见面”的服务观,并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施,使格力空调朝着这一目标前进。2005年元旦,格力宣布实行“整机6年免费包修”的举措。格力此举不仅大大超越了国家标准,也超过了国际标准。行业的竞争门槛就此被抬高了,一大批质量不过关的空调企业,在重重压力之下不得不退出空调行业,一些较有竞争力的企业,也开始向格力的标准靠齐。

与东芝的两段“姻缘”

作为美的新冷冻年开局的主打战略高端新品,美的首选国美电器进行独家上市销售合作,这是美的在渠道模式上的一种控制,而国美电器副总裁牟贵先则公开承诺:“新冷冻年将在全国范围内重点推介美的空调。”
初步评选过后,邵仲广等五人的作品被北滘公社电器厂选中。1981年初,电器厂将五件入围作品全部送往国家工商行政管理总局商标局审查。经审查,选中了邵仲广的投稿作品,并函复北滘公社电器厂,核准“美的”汉字和图形作为注册商标可以使用在18类11组台扇商品上。
另外,美的选择中国跳水队和游泳队作为主要赞助对象,还因为跳水游泳动作优美,节奏舒缓,给人的感觉非常柔美,这些特点和美的的品牌不谋而合。而且跳水要夺冠,需要靠不断创新,这又和美的靠创新满足消费者的理念相吻合。

在国美和苏宁间游走的鱼

随后,北滘公社电器厂以该图案注册了商标,并依公告明示的标准,发给邵仲广一台风扇。这台风扇当年价值约为150元,按照当时的标准,相当于当地镇属企业人员3个多月的收入。对入围的其他四人,电器厂发给每人10元钱作为奖励。对未入围的参与者,电器厂也发给每人3元钱作为鼓励。
第一,从6月6日开始到旺季结束,美的将组织包括制冷家电集团CEO方洪波在内的中高层管理人员轮流接听400服务热线,切实了解消费者需求,提高公司服务意识。
物竞天择,适者生存。如果缺乏参照物,缺乏警觉性,各企业可能对市场的敏感度也会差许多。在家电行业,美的与格兰仕、海尔、格力等企业的竞争也是一样,哪一方长期做第一,也不一定是好事。
到2003年,压缩机项目实际产能翻了5番,从当年的100万台发展到2003年的500万台,美的迅速进入国内压缩机行业的第一集团军。
与其他行业相比,家电行业是中国参与奥运营销最积极的一个行业。目前,家电行业已经进入理性消费阶段,传统的营销手段已不能满足消费者的需求,因此,树立品牌变得越来越重要。奥运营销是各个家电企业树立品牌的绝好时机,而且2008年北京奥运会就在家门口举行,机会难得,每家企业都把握好机遇,深度参与,借此树立和提升自身的品牌价值,分享这块盛大的奥运“蛋糕”。
在多年的市场拼争中,美格邻里之争也备受外界非议。但是经历这么多年的超限战,至少已经使得两家企业在思维上突破了市场营销的界限,如果没有美的在微波炉市场上的疯狂掠夺,或许就没有格兰仕在整个家电行业呼风唤雨的今天。同样,如果没有格兰仕在空调行业里针锋相对,或许就无法成就今日美的在空调行业里称王称霸的奇迹。
在静谧的非洲大草原上,夕阳的余晖普照大地。这时,一头狮子在沉思:明天当太阳升起,我要奔跑,以追上跑得最慢的羚羊;此时,一只羚羊也在沉思:明天当太阳升起,我要奔跑,以逃脱跑得最快的狮子。所以,无论你是狮子或是羚羊,当太阳升起,你要做的,就是奔跑。
早在1980年5月,当时美的刚开始生产电风扇,名字为“广东省顺德县北滘公社电器厂”,电器厂发出公告,面向社会公开征集注册商标用图案。公告的内容大致为:为发展生产,北滘公社电器厂特向社会征集注册商标图案,凡参与者每人3元,入围者10元,入选者最高奖励一台风扇。
陈序强说:“这时就考虑到产品在供应链方面的需要,因为早在1993、1994年,美的开始批量生产空调的时候,就感觉到常受制于压缩机的供应跟不上来,产量越大,压缩机就越跟不上。”
如今,历时一年之久的美的商标案淡出人们的视野已有10余个年头,取而代之的,是高达近400亿仍节节攀升的美的品牌价值。
但是,邵仲广拒绝了这一提议。
格兰仕与美的同在顺德,相距不过几里路,都是家电行业的王牌企业。格兰仕从白手起家到成为“全球家电制造中心”,因频繁的价格战被喻为“大白鲨”;美的从风扇做起,早已成为全国最大家电生产制造商之一,是囊括大小家电的“北极熊”。当“大白鲨”遇到“北极熊”,又会是怎样的一番景象呢?
2008年,美的冰箱已经在“食品保鲜、节能环保、技术研发、工业设计”等方面拥有了强大的竞争优势。而深冷保鲜技术和新型节能制冷剂的开发应用,更标志着美的冰箱已经掌握制冷家电领域的核心独有技术,并具备了竞争优势。
随着国内空调厂商出口的大幅增长,20世纪90年代,空调压缩机的国际市场需求极其强劲。此时美的集团的压缩机事业部产品也处于供不应求的状态,产能无法满足市场所需,急需扩能。事业部的场地已显不足,所以只得另选厂址新建基地,这就需要尽快找到一家具有雄厚实力的企业与之合作,尽早扩充产能。为了及早适应市场变化,尽快地与国际市场接轨,一贯低调内敛的美的,开始酝酿和描绘另一个激情四射、急剧扩张的蓝图。
据有关人士介绍,2007年夏天,美的售价在4000元以上的高端空调“天净星”系列新品,一个月内陆续在国美电器旗下近200家门店独家上市销售,美的为此备足“丰富的国庆特价资源”。针对此番与国美高调结盟签署排他性的独家销售协议,美的官方表示,美的和所有的渠道商关系都很好,此次和国美的合作不会影响到与苏宁电器的合作关系。

格力:短兵相接,愈战愈强

尽管外界认为美的和格兰仕打得火热,两家企业水火不容,但是,作为知情人的顺德区经贸局有关人士表示:“美的和格兰仕的关系其实也没有外界描述的那么紧张,也不能说他们之间完全没有合作。”2006年5月,何享健连任广东省家电商会两届会长之后,极力推荐格兰仕董事长梁庆德为下一任会长,可见何享健还是希望双方能以和为贵,精诚合作。
公告发出后,共有100多人投稿,“美的”、“彩虹”、“雪莲”等商标各具特色,令评委们眼前一亮。尤其是时任厂图纸设计员的邵仲广(1978~1986年底在职)参加投稿的“美的”商标图案非常突出。该商标以“美的”两字的汉语拼音“MEI”和“DI”的第一个字母“M”和“D”组合成一个图案,放入一个菱形图案内,形成了最初的“美的”商标。
据相关资料显示,我国已经成为世界空调生产大国,特别是近10年来,中国空调产业的规模迅速扩大,在20世纪90年代中期超过了美国,在90年代末期超过了日本,如今,中国已经成为全球空调行业最大的制造基地,产销量居世界首位。
第三,美的2004年巨资引入的六西格马战略也成为新的竞争核心,美的空调将继续加大对服务的投入,为顾客创造更大的价值,以强化美的在行业中的优势地位。
相比之下,美的采取的措施似乎并不是很强劲,却至关重要。2005年旺季开始,美的推出三项服务新举措:
然而,随着知名度的不断提升,美的的品牌价值也在不断增长,美的商标的使用范围和用途也越来越广。这些变化让商标图案设计者邵仲广有些坐不住了,1997年12月,邵仲广将美的公司一纸诉状告上法庭,要求停止使用美的商标的图案及名称,并赔偿损失150万元。
其实,面对竞争,谁能够真正做到以顾客导向,谁才有可能在市场的优胜劣汰中生存;谁能够真正以改革创新的态度面对危机,谁就能在危机四伏的市场中笑到最后,笑得最好。
一石激起千层浪。此案一经披露,立即在社会上引起了公众的广泛关注。一时间,佛山市中级人民法院、广东省高级人民法院、美的公司等字眼频频见诸报端,人们对该案的判决结果拭目以待。
北京奥运会圆满结束后,作为中国跳水队、游泳队主赞助商的美的获得了“中国国家跳水队、游泳队主赞助商”、“中国游泳中心主要合作伙伴”、“中国国家跳水队、游泳队专供产品”的荣誉称号,这些荣誉称号应用于产品包装和任何宣传材料上,大大提高了企业的品牌知名度。
体育营销让美的获得了立竿见影的效果。从产品层面上看,美的的产品线不断扩充,很多新推出的产品都借助国家跳水队的影响力,在“都是冠军”的宣传基调下迅速得到广大消费者的认可;从品牌层面看,通过跳水队员身上所体现出的青春和活力,为美的注入了一股新生命力,让美的品牌更青春、更鲜活、更有时代感。
其实,不管是走直供还是走分销商的道路,企业对市场终端的掌控力度将越来越大。最终,分销商在此中担任的角色只是物流平台和融资平台,企业将掌控更多的销售终端资源和消费者资源。
其实,美的与格兰仕的“七年对局”,在我们看来,未尝不是一件好事。其实,优秀的竞争对手是一笔财富,企业要对这样的竞争对手给予足够的重视。就如同一枚硬币,企业是这一面,那么对手就是另外一面,不可分割,而好的对手更是可遇而不可求。因此,尊重对手、尊重彼此之间的游戏规则,就是尊重自己、壮大自己。
美的与格兰仕的激烈竞争,很容易让人想起“超限战”这个词。它是战争术语,是指超越一切战争模式,打破一切限制、一切手段,特别是以非军事手段叠加组合、为我所用,从各个角度、各个层次、各个领域打击敌人,达到战争目的。
美的与东芝开利的此次强强联合不仅是美的集团和东芝集团的一大盛事,还引起了佛山市政府的高度重视。为此,佛山市、顺德区两级地方主要领导,以及美的企业集团董事局主席何享健,时任常务副总裁刘知行,时任美的电器股份公司总裁张河川,日本东芝开利株式会社副社长中川等重要人士均出席了合资签约暨奠基仪式。
2004年4月8日,美的与东芝开利株式会社在顺德容桂镇举行新合资公司签约暨奠基仪式,宣布双方合资组建新的压缩机公司,这便是双方的第二次合作。新合资公司拟名为广东美芝精密制造有限公司,注册资本约6409万元,其中美的投资3845万元,占60%,东芝开利投资2564万元,占40%,主要生产高附加值的新冷媒、高能效的环保节能型产品,满足市场对该类产品不断增长的需求。
海尔从1984年至1991年的7年间,一直致力于电冰箱的生产,口号是“海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时我国唯一的家电驰名商标,并以冰箱名牌的品牌形象在大众心目中根深蒂固。
得到中央领导的肯定,美的人备受鼓舞,特别是美的与东芝合作的压缩机事业部,更是干劲十足,信心饱满。美的在产业链升级和延伸上,也会为民族产业开拓出一条新的道路。
2005年,在五一“黄金周”即将来临时,美的和格兰仕又开始了一场“庭院之争”,双方竞争的焦点集中在价格较高的空调上,除了数百元的返现外,双方都不惜血本:格兰仕打出“凡在活动期间购买光波系列送2082元钻表一块”的豪华大礼。美的也不甘示弱,大量的电饭煲、食神蒸霸、各类餐具等成了购买空调的附送赠品……
与日本东芝合作的时候,美的的付出感动了对方,其中一个合作条件是每卖出一台空调,东芝会都获得技术提成。另外,美的还支付其他的一些费用。美的还向它采购很大部分的进口零配件,双方一直合作愉快,为日后多次合作奠定了很好的基础。
其实,任何作为商标的文字和图形,如果离开了先进技术、科学管理、优秀品质和贴心服务,离开了企业的核心竞争力,离开了企业的精心培育,它最多只是一件养眼的艺术品而已,不可能形成巨大的品牌价值。
2007年12月,中国最有价值品牌研究发布年度报告,“美的”品牌价值以378.29亿元人民币的品牌价值位居全国最有价值品牌第七位。看到如此高的品牌价值和排名,何享健应该会倍感欣慰。

海尔:两强争霸,一起提升

借助奥运会的“曲线竞争”

处于巅峰的人总是会遇到很多勇敢者的挑战,而挑战海尔冰箱霸主地位的恰恰是2002年刚刚涉足冰箱领域的美的。2008年,美的冰箱事业部总经理李士军发布了美的冰箱2008年的战略目标:在确保三、四级市场快速增长的同时,实现美的品牌在高端市场的重点突破,在行业内保三争二。由此可见,短短6年,美的就已经从一个初涉冰箱行业的懵懂少年,成长为具有雄心壮志的一方诸侯。
物竞天择,适者生存。狮子和羚羊在不断的奔跑中,锻炼出强健的体魄,追逐出多彩的生命。企业竞争也是一样,如果缺乏参照物,缺乏警觉性,可能对市场的敏感度也会差许多。在家电行业,美的与格兰仕、海尔、格力等企业的竞争也是一样,哪一家企业长期做第一,也许并非好事。
在美国,海尔冰箱不仅已进入美国前十大家电连锁超市,而且还占据了美国冰箱市场10%的份额;在欧洲,海尔的变频冰箱成为全球前三大家电邮购公司德国O公司唯一经销的高档冰箱产品;在日本、乌克兰,海尔冰箱均在其当地最大的家电连锁超市里销量第一。这是一个强劲的冰箱巨头,这是一个足以让竞争对手胆战心惊的敌人,海尔的实力,在很多人看来,似乎是无人能及、无人能比的。但是,真的是无人能及吗?
2008年8月10日,当郭晶晶与吴敏霞联袂拿下北京奥运会中国跳水队的首枚金牌时,作为中国跳水队、游泳队的主要赞助商,远在千里之外的何享健笑开了花。借着中国跳水队“梦之队”的美誉,美的开始全力打造自身的品牌形象,塑造了中国家电业品牌的“梦之队”。

格兰仕:邻里之间,以和为贵

陈序强曾跟何享健说过:“到哪天我们能做上压缩机就好了,不要到处求人。”到后来,这个愿望真的实现了。有一次,何总就笑着对陈总说:“你看,我们曾经讲过自己做压缩机的愿望,终于也实现了,不再受制于人了。”
只是想起美的品牌成长之路,何享健也免不了会心生许多感慨,尤其是1那桩被录入广东省知识产权经典案例的注册商标纠纷案,更是让他至今都印象深刻。
借助奥运会,美的和中国跳水队一起,溅出柔美的水花,收获盛夏的果实。美的并非奥运会主赞助商,却用赞助代表队的方式,花小钱办大事,进一步拓展了新的品牌线,这也成为“曲线竞争”的又一范例。
近年来,中国家电市场经过连年并购,已初步形成了海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头争霸天下的局面,而真正综合的白色家电制造商目前只有海尔和美的两家,因此,从分行业看,目前已形成海尔与美的两强争霸的局面。
在双方的合作签约仪式上,何享健中气十足,坚定地说:“美的将在家电制造领域进一步推动专业化、规模化、产业化的发展格局,将毫不动摇地立足于顺德,立足于佛山,提升技术含量,提高产业档次,提高产品附加值。”
对此,广州苏宁方面也表示:在业务上,美的一直坚持给苏宁最优惠的供货价格和各种新品首发的资格,华南地区既是苏宁实施各种营销创新的起点,也是美的产品的首发地区。而在具体合作方面,美的宣布在整体市场促销的前提下,额外针对苏宁卖场追加排他性的促销政策,如从9月15日至10月15日,消费者在苏宁购买美的2007年度主销的J、N型机,美的将加大让价、返现力度,并保证消费者在国庆期间若发现任何一家门店有低于此价格销售的同款机型,美的给予全额补差;而苏宁针对购买美的空调的消费者,还将加赠价值666元的苏宁空调专业服务金卡,等等。
4年之后,也就是2008年4月9日,中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林视察美的。在美的压缩机产品展示区前,他对美的当年收购东芝万家乐项目表现出浓厚的兴趣。当集团董事长何享健介绍美的收购东芝万家乐后的第二年即扭亏为盈,并连年赢利,经营得非常好时,贾庆林非常高兴,满意地说:“美的为国家民族产业的发展争光了!”当了解到美的的压缩机是采用了当前国际先进的技术和节能环保的材料生产时,贾庆林非常满意。
渠道模式的变化,最重要的无外乎渠道成员间关系的变化:控制与非控制、合作与竞争,甚至包括资源和利益在各渠道成员间的重新分配和共享。在空调行业里,2007年9月,美的与国美的结盟从另一方面反映了美的渠道模式的变革。
近几年来,随着国美、苏宁、永乐等大型家电连锁卖场的崛起,国内家电行业的渠道模式也发生了翻天覆地的变化。许多家电生产企业都开始在传统的渠道结构上进行调整和变革,以找出适合自身及市场变化的渠道模式和销售体制。
目前,国内家电行业存在三类主要的终端零售主体,以国美、苏宁为代表的大型家电连锁企业牢牢占据国内一级市场及大部分二级市场;大型百货商场和专卖店仍然是三、四级市场和部分二级市场的主要销售力量。这三类主体的总体销售额大体持平,共同支撑着整个家电行业的发展。而区域家电连锁卖场作为一股新兴的市场力量,其作用也不可忽视,特别是在一些经济发展程度较高的地区。
2008年8月8日晚上8时,全球超过40亿人通过电视和网络将目光聚焦到“鸟巢”,共同见证人类这一伟大时刻的到来,共同分享奥林匹克的光荣与梦想,第29届奥运会在此拉开序幕。赛场上,奥运健儿挥汗如雨,奋勇争先,都想为国争光;赛场外,各路商家的竞争激烈程度与场内相比,有过之而无不及,都紧锣密鼓地加紧宣传,使出浑身解数让自己的品牌传遍华夏大地,远播世界各国。
二审阶段,邵仲广将索赔数额从一审的150万降到42万,当时美的公司没有同意;邵仲广的律师又提出可降到20万元,美的公司仍不同意。至此,调解陷入僵局。
“不做奥运会直接赞助商,一样可以沿着奥运之路让人过目难忘。”在这种观点的指引下,美的在体育营销上走出了一条不寻常之路。说起体育营销,其实美的一直将自己的企业文化和体育紧密地结合在一起。在业界,何享健酷爱高尔夫早已不是秘密,美的高管如方洪波、黄晓明等热衷观看各种体育赛事,从“原来生活可以更美的”到“原来体育也可以更美的”,美的转变得非常顺利。
面对如此火暴的竞争形势,作为空调行业巨头之一的美的集团却显示出了超常的冷静和理智,其直面竞争的勇气让业内人士交口称赞。对此,时任美的空调事业部副总经理、空调国内营销公司总经理的刘亮表示,美的将面对变化,在变化中寻找生存的机遇。为了应对竞争,美的专门制定了“以我为主,主动出击”的竞争战略,力求在异常残酷的空调市场竞争中,为自己争得一片生存的天地。
2004年上半年,海尔集团累计实现出口创汇5.3亿美元,创造了中国家电自主品牌单月出口创汇的最新纪录。与此同时,作为海尔集团拳头产品的海尔冰箱也在2004年上半年实现了国内外市场50%的高增长。海尔产品已经全面进入全球TOP10大连锁和国内全部大连锁渠道。
一审阶段,法院判邵仲广败诉、美的胜诉。邵仲广不服,上诉到广东省高院。
美的商标获准注册和使用以后,最早开始使用于风扇产品,至今已扩大到空调、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机等各类日用电器和厨房电器产品,甚至包括房产和汽车产品。后来,北滘公社电器厂陆续更名为顺德县北滘公社美的电扇厂、顺德县美的家用电器公司、广东美的集团股份有限公司、广东美的电器股份有限公司。在此期间,邵仲广对商标使用问题从未提出过任何异议。
1993年5月,美的与日本东芝签约,进行空调技术合作。这是双方的第一次合作。此次合作计划是由美的主动提出的,由于早期美的为华凌生产冰箱配套热交换器的外协件,陈序强与华凌的何应强相熟,陈就邀请何工加盟美的,具体事项由何享健跟他谈。美的做空调没有一个精通制冷专业的高级工程师是不行的,何工是行内专家,又与日本三菱、东芝等多个厂家有联系,非常熟悉这个专业,美的正好欠缺技术人才。其实陈总与何工很早就认识了,在广州凤凰洗衣机厂的时候就常常来往。
2008年5月9日,美的集团副总裁黄晓明作为奥运火炬手,在广东惠州进行了火炬传递。接下来,美的策划了一系列完整、系统的营销推广活动,让消费者近距离感受奥运氛围,直接同目标消费群体进行互动,从而进一步扩大品牌影响力。
何享健是个连竞争对手都视为队友的人,更何况是当年的同事、合作伙伴,他认为根本就没必要弄得剑拔弩张,导致互伤和气。因此,基于情感上的考虑,表示“如果邵仲广同意撤诉,可以给10万元以下的补偿”。
不光是在技术创新上拼杀,海尔和美的在价格战上也竞争得异常激烈。据了解,作为冰箱价格战的间接“始作俑者”,海尔早在2004年末就将30多款冰箱大幅降价,随后,还针对农村市场推出价格更低的产品,对于众多二、三线品牌而言,影响深远而广泛。
众所周知,20世纪90年代初的空调市场是卖方市场,产品还没下线,就已经有大批订单等着接货。因此,无论质量好坏,商品都能销往全国各地。在这样一个以卖方为主导的市场环境下,不少空调企业为了眼前利益,只追求数量,不追求质量,导致空调市场产品质量问题频发。
综上所述,格力和美的之间尽管有着或多或少的短兵相接,但是两家巨头企业却不是在恶性竞争中打得你死我活,而是分别从自身技术含量、服务质量、产品品质等方面对自身进行完善。从2004年起,美的连续成为空调出口第一的企业,国内销售也名列前茅。所以,良性竞争不仅有利于企业的长久发展,在一定程度上也推动整个市场向着更优质的方向发展。因此,无论企业采取何种方式,要想在竞争中立于不败之地,就必须缔造企业长久的竞争优势。
对于自主品牌的国际化,美的也采取十分务实的战略。目前,美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外,没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。何享健认为,国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌,如果冒进,可能会得不偿失。美的的规划是首先为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候再收购当地品牌,再来运作当地市场。
但是,许多企业恰恰是倒在高速发展的快车道上,只顾踩油门,忘记了刹车的位置,最后车毁人亡,落得一败涂地的下场。低调的何享健有自我反省的习惯,用“宁可走慢一两步,不可走错半步”的审慎态度,在迷雾中向着太阳的方向前行。
所以,在每一个成功企业的背后,必定有一位充满自省意识的领导者。在胜利的欢呼声中,他最关心的不是企业获得了多么大的成功,而是在积极地思考企业离危机到底还有多远,探索企业面临危机时的处理方法。
在企业的成长、变迁过程中,很多时候是要面临艰难处境的,甚至要与竞争对手短兵相接。商场如战场,既然是战场,那么胜败乃兵家常事,任何一个管理者都应该清醒地认识到失败的教训比成功的经验更重要这个道理,不要畏惧失败,不要一蹶不振,只有这样,才能等到企业新的春天。
事实的确如此,美的的产品销往世界各地。自2001年中国正式加入WTO开始,美的借着这股东风,加大出口力度。对于美的的这一变化,业界惊呼:美的拐弯了!
古往今来,那些最终称霸一方的英雄豪杰往往会经受失败的磨难,但是他们没有被失败打倒,而是从头开始,并吸取失败的教训,凭着一种坚忍不拔的精神,重新挺起胸膛。他们一次又一次向我们印证了“失败是成功之母”的古训。
对于这些对比,何享健认为,有理想当然很好,但是要看怎么做。有的国内企业做得很大,很有名,看上去很有希望,但是,如果它采用国有企业的那一套,或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套,执行能力很强,创造能力却很低下,那么,它的发展就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的,产权制度非常健康,有很好的管理机制,同时也有严格的制度,对员工进行管理,但这种管理是有很大的空间,有发挥的余地。
这些人都是当年一起创业的伙伴,曾经摸爬滚打的战友,从内心来讲,何享健当然不希望他们离开,但是企业要发展,就必须做出一些艰难的选择,承受变革的阵痛。面对前来质问的人,何享健却不怒不恼地让秘书搬来一台电脑,对气势汹汹的来者们说:“试试看,你们谁能玩得转它?谁行,明天就官复原职!”这些只有小学、初中文化的元老们你看我、我看你,无言以对。
面临失败,可贵的是战胜困难的勇气。蒲松龄有副非常出名的自勉联曰:“有志者、事竟成,破釜沉舟,百二秦关终属楚;苦心人、天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。”上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故,说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心;下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故,表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是,许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己,表示下定决心,义无反顾。
“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”何享健没有否认当初的浮躁。不过很快有企业开始出现问题,别人的失败让这位一贯沉稳务实的老帅猛然警醒。广西一家大型电力投资项目在签字的最后一刻被紧急叫停;战略投资部做手机产业的建议也被一口回绝,何享健对已经开始加速的美的多元化战车踩了急刹。
所以,不论是第一批员工,第二批、第三批、第四、五批也好,都属于职工性质,企业发展了,自然接替轮换。美的的创业元老大部分是自然退休,这样的老员工占绝大多数,中途走的也有,是由于身体原因或者个人发展理由而离开的,自己走的,不是何享健让走的。后来由于美的风扇搬迁到中山,就有一些员工说,离家太远不方便,不愿去。他们很多人一直都有工资领,大多现在也每月还有工资,你一次性领全部工资也行,也可以逐月领取,一直到你退休那天。
美的的雄心壮志可以追溯到1996年,当时美的集团开始涉足信息产业。到2000年,美的已累计投资上亿元进行网络基础建设,成立了专业的物流公司,建立完善的B2B电子商务网络。同时,为适应网络经济时代的变化,促进产业转型和提高竞争优势,美的集团决定在完善B2B网络,建立全面的电子商务经营网络的同时,筹建国内第一家专业家电信息服务与销售网站,开展直接面对消费者的B2C业务,计划在最近开通并于两年之内成为国内最权威、最具影响力的家电专业网站。
只是不管是机遇还是挑战,是成功还是失败,何享健都非常坦然,他说:
对此,何享健说:“美的拥有一整套并购系统模式,没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先,在成本上要看我们有没有能力并购、能不能承担并购失败的风险;其次,我们要系统评估并购企业的真正价值,看它能否给我们带来新的产业增长点。比如:收购小天鹅企业能帮助我们确立洗衣机的行业地位;收购重庆美通则让我们一举奠定了国内中央空调行业的龙头地位……再次,要看双方企业文化是否能够顺利整合。对此,我们专门有一个专业的评估团队。最后,我们还有一套完善的决策机制。当收购谈到五六成了,他们才向我汇报;谈到七八成了,才叫我和他们谈细节情况;谈到八九成了,我才去实地考察……在这样完善的并购模式体系下,美的谈成了十余起并购项目,涉及数十亿元的投资,但收购一个成功一个,放眼广东甚至全国这都是很罕见的,因此,我很自豪。”
回顾改革开放30余年,中国家电行业出现了多次兼并风潮,很多都是以失败而告终的。这其中很重要的一个原因,就是头脑发热、盲目扩张,出现了许多“三拍干部”。
通过查证,美的2001年前9个月出口额为1.66亿美元,同比增长40%。出口的大幅增长,和美的提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年,通过加强和国际大公司的交往和合作,美的产品的国际地位提高了;在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等,也很好地推动了美的产品的出口。美的的大幅增长从表面看有点突然,实际上是非常合理的,是厚积薄发。
何享健稳健、务实,他自然不会盲目多元化,去做中国通。所以美的拐弯,只是偏重出口,加快国际化步伐,不管如何扩张,美的走家电的道路是不会变的。
等到2001年、2002年,美的销售收入冲破100亿后,美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部,其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑,被科龙收购的谣言中走出来,迅速跨入100亿俱乐部的美的,内部情绪高涨,制订未来经营计划也一度开始“放卫星”。
通用电气的家电业务已经经营101年,因为美国房地产市场崩溃和经济放缓而受到打击。该部门共有员工1.3万人,2007年销售额为70亿美元,约占通用电气总营业额的4%。

失败的教训比成功的经验更重要

2005年11月7日,“退休高层异地生产基地考察团”考察归来,这些随着美的一起成长、“大半辈子奉献给了美的事业”的美的元勋,目睹了美的飞速发展的奇迹后,兴奋不已。他们再一次回忆起了在美的那些艰辛的奋斗历程,再一次表达了对何享健的敬佩和对美的的无限热爱之情。

并购热,但头脑不能发热

通过这次对美的异地基地考察,老领导们看到美的在不断发展壮大,看到后继有人,个个都很开心。他们认为,美的随着规模的扩大,也培养了大批年轻有为的经理人。美的现在在何享健的正确领导下,再加上一批年轻、有文化、有责任的人担当要职,一定会充分证明美的的实力。
美的是一个非常独特的企业,有人曾说,美的每做一个产业,很快就能做到行业前几名。当然,有这种看法的显然不止一个人,很多人将美的和美国通用公司相类比。对此,何享健认为:
马云说过,做企业,要比兔子快,比乌龟更有耐心。美的就是这样,在别人风光无限、风驰电掣的时候,它能主动减速。其实,做企业如同做人,能屈然后才能伸,何享健就是一个精于“控制哲学”的人。
这种应变能力,是多年历练出来的,是不断地强化以人为本、以市场为导向而培养出来的。所以,如果有人离开了美的,可能反而不适应外边的环境。因此,美的的干部都是从内部提拔上来的,有积极性,也很稳定。
何享健透露,2008年有机构找美的联手收购通用白电资产,但美的最终放弃了。他解释道:“我们的企业文化和通用的区别太大,GE家电本身也是很大的国际化企业,而我们对国外并购还没有多少经验,整合GE家电的成本太高。而且我个人认为,目前中国企业根本没有能力整合GE家电,老老实实做贴牌比较现实。”
关于控制扩张节奏的问题,美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年,投资权由集团高度集中,投资好像都可以控制住,但实际上摊子一大,就难以收拾。从1997年起,实施事业部制度,投资权力下放到事业部,激发了投资的活力。
在一片乐观情绪中,何享健没有放松风险警惕那根弦,他在内部会议上直接给大家泼凉水:“你们现在回去要做的最重要的事情,第一是调低预算,第二个是回去反思,我们还有哪些地方做得不够,会制约未来高速发展的地方。”
美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一,资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力,但我们没法和人家比。我们只有向人家学习,学习好的理念、好的文化、好的制度,建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。
如何把企业带向稳健持续的发展道路?如何规避企业风险?如何面对各种各样的投资诱惑?
可喜的是,在迅猛发展的同时,美的提出了反对过分追求规模、转换经营模式的主导思想。不过分追求增长率、市场占有率、市场排位,美的要追求赢利。美的曾订立计划,2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20%~30%的前提下的。按照当时的基础,20%~30%的速度是合理的,2001年就比2000年增长了28%。但是,美的2002年要控制增长速度,计划是增长10%。
第三步,最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程,差不多10年。美的不会羡慕别的企业,各自走的路不同。
对于这个观点,何享健表示认同,其中彩电行业就非常明显,这是个教训。但是,美的的文化里不允许虚假的东西,它的最终目的是为股东创造价值。
事实上,说到全球化,美的也兜了一个圈子。对此,何享健也谈起过,他说,美的最早是出口导向型企业,靠风扇出口发家,80年代出口一度达到70%~80%。那几年美的是赚了钱的,直到90年代才在国内杀了回马枪。2002年,出口占美的收入的15%。美的要想成为世界品牌的跨国企业,必须走过三个阶段:
这种变化的原因很简单:美的要追求利润。所以以后美的不会主动降价,但如果别人降价,美的也会跟随。我国许多企业有一个顽疾,就是追求增长率、市场占有率、市场排位,好大喜功、喜欢讲排场。
“长江后浪推前浪,一浪高一浪,衷心祝愿由你领航的这艘中国家电制造的航空母舰,乘风破浪,安全远航!愿美的明天更美好!”在退休高层视察异地基地回来写给何享健的信中,他们表达了这样的愿景。
一来,从领导人到美的企业文化,本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣;二来,在美的文化中并不崇拜“英雄”,力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误,绝地逢生不如防微杜渐。在美的,“任何一个步骤发生之前,其实早已经安排好了”。

自我反省的领导力

所以,全球化到最后,就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人,肯定会消亡,什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后,才能慢慢扩张。
“冷静、理性、稳健”,这是告诫所有管理者的一句忠言,尤其是在发展过快的形势下,切不可一时冲动盲目投资,善于做一个理性分析者才是管理者应该有的态度。
2000年是中国互联网行业的一个转折点,由于互联网发展的火暴程度远远超过了人们对它的预期,导致很多企业出现了“红眼病”。于是,越来越多的企业为了能从炙手可热的互联网行业中分得一杯羹,纷纷跳进了这个看起来钞票满天飞的行业。
为了实现挺进世界500强的宏伟目标,何享健将务实、稳健作为其海外战略的原则之首,力求稳扎稳打,一步一个脚印地实现目标。这一战略风格在美的的海外品牌战略上有充分的体现:到2008年,美的除了在少数发展中国家使用自有品牌外,在发达国家主要是为当地品牌贴牌生产。美的的长远规划是一旦时机成熟,就收购当地品牌来运作市场,从而开创海外战略的新纪元。

如果倒闭,美的是死在自己手里

对于这样一段不太成功的历史,美的从来都不回避。何享健在为这段历史做总结的时候曾经这样说:“事实上,当时我们的投资思路的确不够清晰,而招一批网络精英进入我们不熟悉的行业更是不靠谱。眼看不赚钱,还一直在投入,结果做了不到半年时间就‘烧掉’了2000多万元……幸好,我们悬崖勒马了,在付出了2000万元惨重的代价后我们毅然决定退出,虽然损失很大,但壮士断臂,为时不晚,我们还可以一点点好起来。进军互联网的投资虽然失败了,但对于我们而言,失败的教训远远比成功的经验要重要得多,我们会及时调整自己、不断提醒自己稳健发展,抓住主业。”
“1986~1987年的时候,我们财务统计每天能销售一万就很不错了。”一直从事财务工作的冯静梅回想着当时的情景,“今天,美的每天的销售额都远远超过一个亿了。”她说完不禁笑了,那笑声中满是喜悦之情。
从2008年起的三年规划中,海外业务在集团版图中的地位愈发重要。何享健表示,美的集团实施海外战略的原则是务实、稳健,绝不做风险太大的事情,只做风险小、没包袱的项目。
做到这一点,要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪,在不同时期,美的进行过不同的组织创新和制度创新。
除此之外,企业自身的困难是一方面,随着中国加入世贸组织,本土企业将面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何享健认为,很多大公司都进来,对国内企业形成了一个新的挑战,所以企业现行的新的激励制度能不能解决这个问题,就摆在了管理者的面前,这才是企业要解决的问题。所以他反复强调,下一步企业的风险不光是投资的风险,人也是一个风险。
古语有云,“塞翁失马,焉知非福”,就是教人们如何正视挫折,让人们学会在困境中看到希望、看到光明。
美的“杯酒释兵权”的故事没有人们传说的那么不近人情,我们看到更多的是美的对元老的尊重、感激、不离不弃。
第一步做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌,这是毫无疑问的。
20世纪80年代,美的成为中国最早一批引进国外设备和产品,立足提供OEM代工服务的国内企业,并逐渐在全世界建立分支机构,搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期,美的开始引进海外技术,并陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作并建立十几个合资公司。自此,美的拉开了全方位推进国际化战略的序幕。
要持续发展,最根本的问题是人。通用就做得很好,要学习人家。何享健曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究,看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理,人家的分配制度怎么建立。
美的的老领导在重新考察了美的的异地生产基地后,对美的的发展深有感慨,特别是武汉基地从建厂到投产仅用了半年。原美的工程师,创业元老何应强对自己一直从事的空调生产充满了信心:“1985年的时候我们还只是小规模,作坊式生产空调,到2005年已经发展到四大基地,生产能力超过1000万台,再过几年,超过2000万台是完全有可能的。”
当时,美的集团有关负责人对进军互联网的行动解释说,此举意在借助网络经济的巨大动力,推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变,并最终促使企业完成整体改造,为进军高科技产业抢占先机,以便在网络经济时代掌握市场的主动权。
一份早在2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片至今仍然被美的人展览在陈列馆中较为显眼的位置。为什么呢?这是美的在时时刻刻提醒自己:要记住曾经失败的教训,因为它比成功具有更重要的意义。
何享健说,近两年来,美的集团发展十分迅速,计划在2010年实现1200亿元的销售目标,以这样的规模,美的将跻身世界500强企业之列。具体的产业方面,美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位、全球前五位。到2008年,在美的集团的销售中,40%来自国际市场,2010年的规划目标是做到一半的销售为出口,即实现100亿美元的出口销售,并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。
孟子有云:“生于忧患,死于安乐。”这是他对庙堂之上当权者的忠告,却对后世所有人产生了深远影响。于是,人们会用“欲使其灭亡,必先使其疯狂”这句俗语告诫自己,在得意的时候,一定要保持冷静,戒骄戒躁。
何享健回忆说,1995年,美的刚好抓住了改革开放的机会,但是当时管理基础不好。在进行事业部制度改革、实施经理人回购之后,公司才有了很大的发展,营业额由1997年的不到30亿增长到2001年的140亿以上。
如今,“健康发展,稳健发展,潇洒发展”、“宁可走慢一两步,不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”……这些朴素却深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。

不考虑收购通用

其实,何享健曾经也研究过通用公司。他认为,相对于日本企业的死板,美国企业的管理文化确实比较符合个人理念,也比较符合中国人的理念。中国人很有能力,表现欲也很强,所以应该想尽办法发挥每个人的潜能,同时,这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了,就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。
何享健说:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”同时指出:“如果有一天美的出现了危机,绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个,要么是美的在战略上出现重大的失误,要么就是内部管理体系出了问题。”
在国内,很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向,或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说,联想像IBM,海尔像通用,还有很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。
美国著名作家马克.吐温曾说过:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”
2005年9月11日,温家宝总理视察美的。在入门处的美的海外机构分布图面前,何享健介绍道,美的在全世界设有12个分支机构和办事处,在英国、德国、俄罗斯、韩国、日本、加拿大等地都设有分公司,主要从事市场推广、渠道、网络、售后服务等,有总部派驻的人员,也在当地聘请了很多人。温总理高兴地说:全世界都有你们了!
当时,第一批入厂的员工到北滘塑料生产组这家街道办的企业打工,并不是拿着股份的原始股东,不是像现在10、20个人,大家成立一家公司,自己有可能是股东,而那时每个人心里的想法只是员工而已,只不过是第一批员工罢了。
“失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平,包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用,等等。许多企业失败的原因主要是:第一,管理制度不健全、组织架构不适应;第二,乱投资、乱扩张,投资失误;第三,没有效益的规模扩张。由于以上三点,导致资源流失、经营亏损、财政危机,当然会倒下。这些问题,美的多年来一直致力解决,并对新问题讲究预见性,提前解决。我们要不断地解决问题,做世界美的。”
经过这次的组织反省,美的发起了深化事业部的第二次改革,从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向,对美的整个组织架构进行再次优化。正是这种自我反省的智慧,让美的可以一直稳健地增长跳级,销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。
在外人看来,平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非由于这家企业缺乏精彩,而是它选择的一种生活态度。
另一方面,通过制度限制乱投资。比如,各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资,集团对投资实行考证、监督,以保证质量。所以,美的主要是转换经营模式,使管理水平进一步提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理,从追求规模效益转换到追求管理效益上来。
此外,美的还积极与国际IT公司合作,打算组建电子商务公司,形成以软件开发、硬件代理销售、网络工程服务和网络业务咨询等业务为主体的产业群,并在两年内做到国内前两名。另外,配合自身互联网业务的发展,美的将寻找强有力的国际合作伙伴或风险基金支持,组建网络投资公司,专业投资国内外具有广阔前景的互联网产业项目。
美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目,内部条件则是资源、职业经理人是否具备,如果内外条件都符合,美的会继续扩张。
何享健常说:“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”事实上,美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来,虽然也加速了家电业界的并购,但美的的十几个项目居然全部成功了。这在很多人看来不可思议,疑惑不解之余不禁要问:美的是如何做到既实现扩张又规避风险的呢?
早在20世纪90年代初,跟其他企业一样,美的在发展的过程中,也遇到了创业元老隐退这一非常头痛的问题。为了解决这一问题,何享健提出了“能者上,庸者下”的口号。这一转变立刻在企业内部掀起不小的波澜,有些被“剥夺”了岗位的元老找到当家人何享健,说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……
企业的快速发展让何享健明白了一个道理:“国际化战略”已经不是一种要与不要的选择,而是如何实施的路径抉择。业界一直有观点认为,有40余年历史的美的在国际化进程中表现得太过谨慎、缓慢。
在国外,中国品牌的销售产品极少见到,在世界家电中的份额也很小。美的没羡慕过人家,羡慕也没有用,“临渊羡鱼,不如退而结网”。
回忆起当年的热血沸腾,何享健仍然心潮澎湃地说:“当时正是互联网火的时候,我们感觉存在很大商机,应该及时抓住。”美的当年就是在这样一片旌旗招展的形势下,被冲昏了头脑进军互联网行业的。当然,那时进军互联网的家电企业不只美的一家,科龙、春兰、海尔等企业也相继“触网”。
2000年3月9日,美的集团在全国各大媒体上发布董事局决议公告,正式向社会公布美的进军互联网产业的消息。公告称,美的将投入10亿元巨资建设电子信息产业,作为家电制造之外的第二支柱产业,专门成立信息产业管理部门,并在短期内组建电子商务公司和网络投资公司,开通国内第一家专业家电服务销售网站。而且,此次投资也是国内家电行业中第一家进军互联网产业的巨头企业。
2008年5月16日,美国通用电气公司宣布,计划出售或拆分家用电器业务。该计划的目的是退出“增长缓慢和不稳定的业务”,这意味着通用电气将退出家电市场。
然而,这一宏伟的计划伴随2001年互联网泡沫的全面爆发而宣告终结。事实证明,美的大举进军互联网行业,是一个不太成熟的决定。
对于国内白色家电市场,何享健很务实地说,市场还有很大的需求,也有很多机遇,而美的会坚定信念,集中资源做专业化的白色家电。
“静坐常思己过,闲谈莫论人非。”何享健就是这样一位将自省当成习惯的人,他一次又一次冲破企业发展的瓶颈,带领企业寻找新的春天。
第二步,参股或控股一家国际二线品牌。
“通过考察,我们好像还没退休。”这些退休高层沉浸在兴奋当中。
这就是在美的流传甚广的“杯酒释兵权”的故事。
“三拍干部”是幽默的说法,意思是指他们拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人。根本不做调查研究,心血来潮就出主意、做决策,这叫“拍脑袋决策”;上级领导询问情况,他又信誓旦旦,胸脯一拍表示“没问题”,这叫“拍胸脯表态”;最后问题没有解决,不敢承担责任,就丢下一个烂摊子溜之大吉,这叫“拍屁股走人”。“三拍”是极不负责任的表现,这样的干部,对企业、单位来说是十分可怕的,而且“三拍”也会给干部自己带来极坏的影响,甚至会自毁前程,因为没有任何一位高层领导者愿意重用这样的干部。
其实,美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来,美的一直致力于提高产品竞争力,使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求,提高产品质量,提高产品价格竞争力,建立和健全国外市场网络、客户网络,建立和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。美的人不是只做一两件就万事大吉了的,而是要不断地、全面地去做,从而提高企业综合竞争力。
由此可见,即使是在并购热潮汹涌澎湃的时候,美的依然保持着清醒的头脑和理性的分析,这对于今天的企业来说实在是难能可贵。其实,综观美的的发展历程我们不难看出,美的是一个在业界一直以稳健经营著称的企业,这是它的独特之处,也可以说是它的成功秘诀。然而,随着企业规模的逐步扩大,美的不得不面对如何走国际化路线的问题。对此,美的别无选择,走是必须走的,但要走好却不见得那么容易,对此,美的拉开了全球化经营战略的序幕。
进入21世纪以后,美的面临经济全球化的趋势越来越紧迫,为防范国际贸易壁垒风险、降低生产成本,美的开始尝试在越南投资建厂以出口到南美、欧洲等地区。同时,美的还继续推进与海外龙头企业的合资合作,并引进大量国际化人才,目的是要将美的做成一个资本全球化、产权多元化、生产基地全球化的世界500强企业。
中国人一直就有自我批判的精神。毛泽东同志对写文章的要求是:去粗取精,去伪存真,由表及里,由此及彼。他曾经在强调自我批评的重要性时说:“有无认真地自我批评,也是我们和其他政党互相区别的显著标志之一”。他将自我批评作为一种思想武器和改造手段,彰显出一个政党的特点。

杯酒释兵权,要用世界人才

一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”,但当明星企业们遭遇重重危机的时候,美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹,一步一个脚印踏雪前行,稳健地迈向1200亿的目标。其实,在美的成长的历程中,也曾经有过走多元化经营道路的想法,也曾经被一时的胜利冲昏过头脑,所幸的是,美的领导人很快就意识到错误并急踩刹车,让美的回归到主业上来。
何享健也要来一个“破釜沉舟”、“卧薪尝胆”,他借助这次危机,变不利为有利,顺利通过事业部改制和分权经营,组建了专业的职业经理人队伍,迅速扭转了经营危机,并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
事实上,在2004年的时候,美的曾头脑发热,美的集团产值达到330亿元,同比大增89%,这年前后,国退民进、兼并重组浪潮席卷而来。外热内顺,沉稳的美的出现了忍耐不住的躁动。据说,当时正在洽谈的项目不下10个,预算超过30亿元。
80年代,美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升,产品开发与市场开发配套并重,国内市场和国际市场齐头并进,从而实现了对计划经济体制的超越;90年代初,美的通过股份制改造,成为全国乡镇企业最早的上市公司之一,并迅速把盘子做大;90年代中期的二次创业,超越了传统自我;1997年实施事业部制度;后来的事业部公司化改造、经理人回购,直到2006年以来的国际化战略、利润先导,都是根据市场的变化采取的措施。
他说:“首先,我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资,尝试在那里建立生产基地。其次,我们会更多地和国际大公司合作,并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”
对此,何享健轻松一笑:“我有自己的战略考虑,美的设定的国际化路径会有七个节点,引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点,美的国际化必须坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”
“美的现在还没有忘记我们啊。”冯静梅代表这些退休高层转达了对美的管理者们的感谢,“离开美的了,整个集团还是一样尊重历史,尊重我们这些人。”现在他们时不时还被邀请参加公司组织的各项活动。“公司不论有什么活动,只要通知了我们,我们都会参加的。”退休高层们表示,他们很高兴,“能每期看到我们的《美的》报,及时了解到公司的动态”。
对于以后的发展,何享健坦诚地说,美的将坚持以白色家电制造为主业。他本人是一个实践主义者,美的总是先有改革,再有对照,再有借鉴,再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点,企业家要知道什么时候企业该转折了,不能一条路走下去。这条路一开始是金光大道,可能越走,就是死胡同。
随后,海尔、LG等企业都传出欲收购通用白电业务的消息。对于同行的举动,何享健表示,欧、美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。但他明确表示不会考虑,“通用白电不符合我们的要求,因为通用本身是一个国际化企业,双方整合的成本太高了”。
但是,美的并非从未扩张过。1995年,人们笑称美的是“一辆三轮车开上高速路”。后来几年,美的又急速扩张,人们担心美的会出现类似“超载货车开上高速路”的问题。
关于这个故事,美的创业元老之一的陈序强解释说:这个事情并没有外界传得那么离奇,有点故事化了。那20余位老员工实质上不能说是退出,虽然大家凑合5000元办的企业,但性质是街办企业,集体的,他们都没有所谓的股份制,就是大家齐心合力在街道办了一家小企业,每个人都在里面就业,是一名员工。大家只是一起办厂,但不会有像现在的股份意识,只不过当时要办一家企业,街区也没有钱,只好大家凑合集资,有单有据,以后企业发展,再把钱还给他们。
此外,有企业家曾说过:高速发展是企业追求的目标,但生存是前提,稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子,再华丽、再宏伟,终究会坍塌。那是祸,并不是福。企业的发展,同样要量力而行,不能在根基不稳的时候盲目冒进,否则最终将酿成大错,前功尽弃。
1997年,美的遇到了一次大危机。美的营收业绩在1996年突破25亿元之后,不升反降,大幅下滑到20亿元左右。当时甚至传出有可能被科龙收购的消息。事业陷入低谷,士气一片低迷,真是“此诚危急存亡之秋”。何享健必须做出新的选择,美的必须走出泥潭。

不做全能,只做白电

据相关人士分析,由于消费开支减少、房屋建造和装修低迷带来的业务萎缩,通用电气的家电部门2008年至2009年的销售持续下降。据专家预测,该部门出售价格在60~65亿美元左右较为合适。
何享健有一个信条:绝地逢生不如防微杜渐。他认为,成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力,让美的在几十年历史中一直没有出现过重大失误。
当时,美的对于进入互联网行业后的未来有一个很好的设想:新成立的IT公司直接解决美的开展电子商务的配送问题,美的由此可以充分发挥自己的资源优势,利用在企业内部本身已经形成的传统产业采购、生产和管理的局域网,搭建一个企业外部的广域网,建立起庞大的销售、配送和服务体系……这个构想看起来确实不错,然而最终结果却是“雷声大,雨点小”,美的进入互联网行业不到半年就画上了句号。
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