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第三章 变易之道

陈润梁素娟政治经济

通过一年多的整治,美的“大企业病”逐渐根治,投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决,企业步入健康快速发展的轨道。从销售额可以发现,2002年是美的“大企业病”最严重的时期,增长速度只有5%,是上市以来最低水平。经过一年多的整治企业效益转好,到2004年销售额高达330亿元,比2003年同比增幅89%,2005年销售额达456亿元,2006年1~9月,销售额已达443亿元,实现了良好的发展态势。
当然,企业创新也有风险,但并不是说不创新就没有风险,相反,不创新风险会更大。美的有一种文化氛围,使所有的人认识到必须战胜自我去创新,如果不创新,就没有立足之地。这就是美的和其他企业不一样的地方。
何享健坦言,每个关键点上美的的转身,他都感受到企业内外的巨大压力,而最痛苦的则是“对自己的不断否定”。由此,他将“美的唯一不变的就是变”的信条留给了企业,也刻在了心里。
当时许多美的人都陷入了疑惑:美的问题到底出在哪里?
从美的的发展历程来看,这次大变革是美的从优秀到卓越的关键,也是美的基业常青的根本。它在美的成功运作,让今日的美的焕发出勃勃生机。虽然现在形势一片大好,但是美的并没有因此松懈,因为在这一转型过程中,随着内外部环境的不断变化,将会出现很多新的问题,美的需要继续顺应形势不断变革创新,需要在各种配套制度健全的基础上,凭借经营团队的智慧去解决、去超越。
所以有人认为,如此一来,美的岂不是成了为外资打工?对此,何享健态度非常坦然,他非常务实地说:
开利亚洲公司成立于1985年,是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商,2007年销售收入高达146亿美元,旗下拥有18个研发中心。此次合作成功,必将有助于美的空调实现一直以来的战略目标——国内第一,全球三强。
1992年,股份改制的成功使美的飞速成长,1993年成立电机公司和电饭煲公司。在1990年到1994年期间,美的空调销售排名始终排在第3名。但是到了1996年,美的的经营业绩首次出现大幅下滑,空调销售排名下跌到第7名。所以接下来的一年,对美的来说至关重要。家电企业生存压力大,竞争激烈,必须尽快找到业绩滑坡的症结,并作出调整。
还有人尖锐地指出:“市场信息反馈慢,责任不清。”
由于美的执行的是滚动发展战略,每一次战略制定之后,何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业部的业绩进展情况,尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务,何享健会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯,就是在开会的时候,往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议,然后逐个点名询问意见,一旦他觉得正确,就会很直接地承认自己的错误,或者指出对方错在哪里。
所以,企业在经营过程中,仅仅有物质激励是不够的,精神激励更为重要,而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。美的实行事业部制,对各部门进行拆分,就是要为优秀人才搭建舞台,为企业注入动力。
如今,何享健每天早晨都先到厂子转一圈,见到员工或客户时聊一聊,以便把握一线动态,然后看看各个事业部的财务报表。同时,他每天都要看自己选定的11种杂志,获取知识与信息,敏锐感知外部环境的变化。每周一召集高管开早茶会,隔段时间带着一批高管“走市场”。
“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌,但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了,你不愿意与外资合作,你就可能丧失发展机会。很残酷的现实,没办法。通过合作,慢慢积累实力,提高管理水平,提高国际化的能力、产品国际化的程度,才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段,你必须要交这个学费。保护是保护不出一个企业,保护不出一个产业。只有参与全球化的竞争,中国的一些企业才能脱颖而出。”
因此,美的就将“营养保存”列为微波炉提高附加值的方向,着力研究开发带有营养保存芯片的中高档微波炉机型,先后推出了业界第一台“营养星”系列和“太空营养星”系列微波炉,定价千元左右,成为美的微波炉家族中的明星产品,并于2000年8月在人民大会堂通过了中国烹饪协会专家团的集体认证。此后,通过各种渠道的推广,美的让营养概念深入人心。实践证明,从高端市场入手进入微利行业,只要概念准确、推广到位,完全可以取得良好的市场效果。
2000年初的某一天,何享健找到华南理工大学博士生导师陈春花教授,向她问关于MBO收购的问题。他想从教授那里了解更多的实际情况,以做最后决策。除了虚心找陈教授求教,何享健还曾找其他专家教授帮忙,当时何享健托另一位专家找到证监会的相关负责人,向他们询问像美的这样的上市公司能否以MBO杠杆收购,得到的回答是:现在政策没有说让,也没有说不让。何享健听到这个消息,立马表态:“既然上面没说不让,那么我们就可以干。”很快,美的就成立了MBO杠杆收购研究小组,并成为中国第一家搞MBO杠杆收购的上市公司。
据了解,当时美的是“统筹统销”的模式,总公司既抓销售又抓生产,统管所有产品,而当时美的已不再是单一的电扇厂,已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。但是,在公司发展早期,这样的中央集中控制模式,在行业内十分普遍。
从整个环境来看,何享健认为:“目前的中国制造和当年的美国制造、日本制造相比,是最有竞争优势的,有成本优势、有大规模制造优势、有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造,今后的脸孔不同,是美国脸、日本脸,但都是中国造。”

事业部是发动机

据美的人透露,这份合作协议签署的条款具有“排他性”:开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时,开利交给其他空调厂商的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来,美的能够锁定开利国际市场订单,保证出口数量和合理的利润水平。
其实美的与开利的合作,也存在一定的风险。其中最值得注意的是,美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的,是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。开利希望通过联手,巩固其全球空调老大的地位。
何享健对企业经营管理极有天赋,这毫无疑问。他之所以能不断进步、不断成功,令企业高速发展和40余年来长盛不衰,秘密在于他爱好学习、善于总结、沉着冷静、果敢坚毅,他的学问大多来自实际工作中,每年都到外地考察市场和去海外参观访问,掌握市场动态,学习国外先进技术,了解世界前沿发展趋势,他对于企业经营管理是非常懂得自我总结、完善积累、不断修正的。
美的的运作模式随着企业的发展不断创新,形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。但随着美的1200亿销售目标的临近完成,企业面临着实现1200亿后如何继续保持可持续发展的新课题。经过缜密思考,何享健提出了管控模式向控股公司转型的方案。
经过调查研究,何享健发现,主要竞争对手的产品线十分严密,几乎每隔40元价位的产品堵死了相似机型的生存空间。如果仅靠价格战“刺刀见红”的搏杀,恐怕很难突围,到头来只会落得“鹬蚌相争,渔翁得利”的下场。
2008年3月,国美公布微波炉销量榜单,格兰仕销量处于前列的是售价为290元的一款产品,而美的产品销量冠军价格高达898元。其实,出现这样的情况,基本反映了美的、格兰仕两家企业不同的发展路线:以“价格屠夫”著称的格兰仕延续了一贯的价格战策略,而美的则体现了它们在产品技术创新方面的优势。
中国最具成熟产业性质的家电企业,承载了外界太多的厚望与期待。在国际化进程中,往往会犯些冒进主义的错误。而一直低调的美的,却凭借谨慎的外资合作和海外策略迅速崛起。
何享健说:“很多大企业垮掉不是因为发展慢,往往是发展太快出现问题,要及时踩住刹车。”为此,他进行了一场大的改革。
综观美的的发展历程,我们可以看出何享健的超前意识:1968年,何享健就开始响应国家生产自救的号召,带领23个人以5000元钱创办塑料生产组;20世纪80年代,美的利用自己的零配件能力,生产电风扇而进入家电行业;1985年,美的通过购买设备和技术,进入空调行业,成为国内最早的空调生产企业之一;美的是广东最早的八家股份制改革试点企业之一,1993年就成功上市,成为中国乡镇企业上市第一家;1996年,美的在家电企业率先实施事业部组织模式改革,并探索中国营销的第三条道路,同年,美的与甲骨文公司合作进行信息化系统建设;此外,美的的事业部改革、美的的MBO杠杆收购、美的的职业经理人队伍建设都是中国企业的先行者。美的是上市公司中第一个实施MBO杠杆收购、解决治理结构问题的企业。如今,美的又引进高盛集团作为战略投资人,以推进美的的国际化发展战略。
事实上,除了企业家、企业高管对“大企业病”深恶痛绝,就连基层员工都表示出对“大企业病”弊端的忧虑。在2002年的时候,有一位资深员工在离职之后,给何享健写了一封长信,指出美的“大企业病”的12种症状,例如:事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重,等等。
每一次分拆整合之后,美的的产业结构更加清晰,对市场的反应更为迅速,产品更加贴近市场。分拆后,各事业部效益都有了较明显的增长。
在管理结构上,何享健进行了一场机构大整合,将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块,股份公司本部的人员精简至120人,减少了40多人。在职能部门中,只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次,比以前至少精简了两个层次。
通过深入分析,何享健决定:美的不应该像一般企业那样一味追求价格战,而是开发高端产品,通过提高产品附加值来出奇制胜,寻找“蓝海”。
尽管失败的同伴就倒在眼前,何享健毅然决然地选择坚持,他一锤定音:事业部制改革必须实行。由此,美的拉开了全面实行组织变革的序幕:
现在手机非常普及,人们在日常工作生活当中不用手机的确实很少,那作为企业的领导人不带手机、不用手机的就让人好奇了,那何享健是如何处理公司业务的呢?他出差在外时是怎样与总部联系,如何指挥和决定重大决策呢?
综观经济发展史,我们发现,由于监管不力而造成资产流失的企业比比皆是。如美国世界500强企业安然公司的倒闭、英国巴林银行的垮台、美国泰科公司的徇私舞弊案等,都是由于企业总部缺乏有效的风险管理、内部控制、完善的财务体系、监管体系等而最终导致企业土崩瓦解。
根据企业发展需要,2006年7月底,美的对公司经营模式进行了大幅度的变革调整,整个集团朝着控股公司转型的变革方向迈出了具有战略意义的一步。总部向二级平台进一步放权,同时强化二级平台的职能和权力;二级平台对三级经营单位进一步下放权力,使经营单位成为产品经营的主体。这样,美的通过权力下放,进一步激活了基层经营单位的战斗细胞,使整个公司各部门都能在一个相对独立的空间里充分施展自己的才华。这对于美的来说,是一次重大的变革。
何享健对变易的理解与《周易》不谋而合,他认为“美的唯一不变的就是变”。变则通,通则久。思维模式变革的必要性,就是要革命性地改变自己的想法。地球不自转,不会有明天;做人不思变,不会有成长。企业经营也同样需要有策略思考,在市场环境的变化到来之前,作出正确的调整。
例如,主张上市、力推事业部制、实行MBO改制、与东芝开利合资等诸多重大决策,都是他虚心学习、兼容并蓄的结果,他在多年创业历程中,有了一套自己独特的企业经营管理经验与心得。他在企业内部发表的思想观点及管理言论,非常具有个人风格,实用、精辟,特别是每当美的面临大转折的时候,他总会有鲜明的指导性经典言论,坚定美的战略发展的大方向。
企业在经营的过程中,需要的是健康、良性的发展。可能越庞大,发展越快,一旦患病,企业就会死得越快,死得猝不及防。所以当有人认为何享健经营风格过于保守时,他总是一笑了之。其实那些怀疑的人不知道,保守的另一种说法,叫低调,叫稳健。
在企业的成长过程中,规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡躯体庞大和反应灵活之间矛盾的企业,总会在某个时刻,遭遇成长的天花板。对于美的来说,1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上艰难的一年,也是关键性的一年。
变革的本质实际是破旧立新,不管是内部管理机制重建,还是用人观念的突破,莫不如此。美的接班人问题一直是外界关注的焦点,美的内部人对此讳莫如深。何享健主动表示,接班人不一定要找自己人,只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证,家族就可以只成为一个控股股东,CEO都是职业经理人;甚至到一定时候,大股东都可以不参加董事会,董事会职业化,完全实现股东、董事会和经营者三权分立。
有的人说:“销售员既要卖空调,又要卖电饭煲,有的当然愿意卖空调,对电饭煲的积极性就不高,而且产品多,销售员根本忙不过来。”
关于美的的变化,美的元老陈序强至今都记得,由于大家在1996、1997年的时候不清楚何谓事业部制,大都不了解它,也就有个别人对事业部制提出反对意见,但当时何享健很坚决,表示一定要实行事业部制的改革。就是赞成要执行,不赞成也要执行,不得反对。由于是集权与分权的问题,那分权就涉及对所有利益者权力再分配的问题,而且最主要还不是利益及权力分配的问题,关键是担心这样是否会造成下面的管理体系完全失控。
在市场结构上,美的强调多产品的均衡发展,强化整体优势,致力塑造美的家电中国第一品牌形象,打造中国家电“航母”。加强了价格管理,提倡量利均衡,加强了区域的划分和管理,根据竞争的需要采用不同政策模式进一步强化终端的建设,加强直供超市的建设和管理。
目前在大部分国家,美的把主要精力放在OEM上,是因为还没有能力出口自有品牌。以前,很多在海外推广自有品牌的中国企业大部分以失败告终,因此,美的在国际化方面“宁可慢两步,不能错一步”。
譬如,美的基本制度建设、财务监控、审计监察、信息化建设,以及公共服务职能等都必须加以强化。总而言之,就是将与经营相关业务和权限全部下放,在充分激发各单位经营活力的同时,集团必须注意对整体价值的把控,要逐步构建董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制,形成决策、监控和经营的“三权分立”模式。如果只有放权,没有监控,美的就无法持续有效地发展,就可能导致不可挽回的损失。
《周易》中有“变易、不易、简易”的“三易”原则,运用到企业管理中可以理解为:变易,就是商场唯一不变的原则是永远在变,与其不变应万变,不如以变参与市场竞争。不易,就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理,才会在市场竞争中取胜。简易,就是以最简单、最简化的办法获取最大的收益。

不变就是死路一条

未来的路会更艰难,未来的竞争也会更加激烈残酷,这需要美的的领军者们不断开拓进取,用创新科技引领一个时代的潮流。

四项调整根治“大企业病”

从1997年前实行责任制考核模式,到1997年后实行的事业部制,美的初步完成了整个管理机制的重大变革,从根本上解决了管理体系长期存在的管理不到位、沟通不畅、职责混乱的问题。后来,美的又将事业部管理机制改成超事业部运作模式,实现了生产和管理齐头并进的局面。迄今为止,美的经过40余年的不断变革创新,其战略结构已初见雏形。
说这话时,何享健语气轻松,显然已从数年的困扰中抽身而出。放眼欧美,超然于沃尔玛之上的沃尔顿家族、超然于福特公司之上的福特家族或许正成为他效仿的“模板”。30年过去,珠三角一大批初始创业者也开始面临接班人的困惑,何享健十年磨一剑的解脱路径或将成为更有现实参考价值的本土模板。

贴牌与创牌同时进行

这样一来,拥有庞大的订单数量,美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年,美的产销量为1200万台,但其产能已达到1500万台。
2000年6月,竞争对手宣称不生产1000元以上的微波炉,自动让出了高档产品市场,给了美的中高档微波炉一个绝好的发展空间。美的随即展开大量市场调查,发现消费者对微波炉烹饪中的“营养流失”问题十分关注,其他厂家却没有对此引起相应重视,这是一个绝佳的机会,美的当然不会坐失良机。
这种“大企业病”的现象,在国内企业中也屡有发生,而在以往的大型国企最为常见。“临床症状”表现:一是“高烧”,企业的高速增长让管理者头脑发热;二是“肥胖”,企业组织结构膨胀,管理层次增多,决策执行的有效性大打折扣。
当然,何享健给予他们的回报也非常丰厚。常听人说:“美的的经理人在行业里是最威风的,它们二级集团的总裁身价至少在千万量级以上,事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样,而不是在给别人打工。”所以,美的有很多20多岁加入公司,30岁上下成为事业部的中流砥柱,麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。
其实,美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素:1996年业绩滑坡,说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎,那么如果把组织切分成更小的个体,这样,每个事业部现有的规模变成5亿,在增长到它们的成长天花板30亿之前,还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言,整个组织的天花板就变成了150亿。
一路走来,美的经历了中国历史上最重大的变革——“改革开放”,这一历史变革不仅是中国市场经济的起点,更揭开了美的不断变革的序幕,为美的注入了一股新的生命之源。
“大企业病”一词,是由日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出。1981年秋,立石一真察觉到自己的企业反应迟钝,产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,滞销产品却在一个劲儿地生产,并源源不断发往市场。于是他认为:企业像人一样,年岁大了,身体胖了,锻炼少了,活力差了,就得病了。

他不带手机,也不用手机

在对日本几大著名企业考察学习后,何享健发现了一种很好的管理体制,这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门,建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权,对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。换句话说,就是给下面放权,让其自主经营。
企业发展太快,很多人都头脑发热。一直主管美的海外市场的某位人士曾坦诚地追述了当年犯的一个错误,他说:“2001年我负责海外市场,发展很快,就有些贪大求全,我做了几千万元的预算,打算在国外打广告做市场推广,被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾,几千万元投在海外做品牌还不等于白扔?”
以前,他习惯使用电话指挥,后来增加使用电脑,美的一直以来在时间管理方面,在每周、月、季、年度的重点工作计划和各项会议安排方面都是有条不紊、井然有序的,这些良好的基础管理配合1997年实行的事业部制,进行有效的集权与分权,令何享健能有更多的时间思考企业未来的发展、考虑战略投资方向等重要的事宜,而无须被困扰在日常经营业务的细小事务当中。当看到自己的企业在良性轨道上运行,这更让他养成不带手机在身的习惯。
何享健很快意识到:问题在于管理权过分集中,而总部对产品的控制能力有限。可是如何实行改革呢?
综观我国家电行业的发展历程,最有特色的就是“价格战”,动辄降价40%、60%,在价格上下猛药提高准入门槛。微波炉行业经过几轮的价格洗礼已成为公认的微利行业,销售的产品多是中低端产品,美的是跟进价格战,还是另辟蹊径,找到市场上剩余的“蛋糕”?
粤商重商务实的传统在何享健身上,已经上升为敢为人先、创新有为的精神。他的超前意识、变革思维,对企业界是一种激励和鞭策。
从事业部的改革开始,何享健就没有停止过对美的的拆分,实际上也就是不断地进行分权。他认为,企业扩大后,经营的产品上千种,都用同一种模式去销售不行,一定要有专业化分工,对不同产品的客户要用不同的营销方法。
在中国家电业内,何享健被看做是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机,也没有手机。他认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。
事实上,美的之所以能成功撬开高端市场缝隙,正如“田忌赛马”一样,竞争无处不在,商业竞争尤其激烈、残酷,与其在微薄的利润中苦苦挣扎,不如切实提高产品附加值,将“价格战”转化为“价值战”,着眼于中高端产品。通过何享健一系列的改变,美的主动让出低端市场,迈出进入高端市场的第一步,在浩瀚渺茫的蓝海尽情遨游。
美的的事业部制改革,用“发动机理论”来解释比较贴切。何享健希望把副手们(各个子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机,而不是齿轮——齿轮是没有动力的,无论他的发动机马力多强大,齿轮本身多润滑,合在一起的系统所能提供的总能量是有限的;如果各职业经理人是同步运行的小发动机,大家一起联动的力量将非常强大。
放权后,何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部,在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余,也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠,找管理层谈话。在何享健看来,CEO不应该在商务舱里喝香槟,而应该卷起袖子找问题。
当然,要保证企业持续、健康、稳步地发展,就要在充分放权,激发各单位活力的同时,绝不能对企业运作的所有环节放手不管。相反,该管的不但不能下放,而且必须加强。
何享健说,企业在集中关键权力的同时,要有程序、有步骤地考虑放权,创造开放的、能释放能量的氛围,就如蜂后无须做决策,只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的,都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系,既能防止权力过度集中,又杜绝放权后的权力滥用和失控。
以化整为零的方式打破企业成长规模的边界,美的在经历了事业制改革后,整个组织重新焕发出活力,于是迎来了从1998年开始的井喷式增长。据相关资料显示:1998年,美的空调产销100多万台,增长80%;风扇产销1000多万台,居全球销量榜首;电饭煲产销也稳居行业首位。1998年美的销售总额达50亿元,1999年达80亿元,到2000年突破百亿大关,达到105亿元,2001年达到143亿元。
“在美的,唯一不变的就是变,美的成功的核心是创新。不变就是死路一条,只有不断变革才有生存空间。”
何享健甚至希望自己的角色能更加潇洒,只做大股东,甚至可以不进入董事会,进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。他说:“我希望美的能像欧美的大企业那样,经营上即使没有大股东的参与,企业也能健康运作。到一定时候,我连董事会都可以不参加,让董事会、经营层全部实现职业化运作。”
收到这封信后,何享健坐不住了,他决定要亲手治治美的的“大企业病”。从2002年下半年开始,何享健提出要转变美的的经营模式,以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”,他在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。
回顾美的的发展历程,我们很容易就会形成这样的印象:充分放权是美的历次变革的一个主题,也是美的40余年来取得辉煌成就的一大法宝。此次向控股公司转型的变革也不例外,它充分发挥了三级经营单位的作用。
有一次,何享健和部下一起出差考察市场时,他忽然想起要预约某位市领导谈事,就转身叫部下用手机打个电话回总部给他秘书,他简单三言两语嘱咐完后,顺手把手机还给部下,过程干脆利落。还有,在多数情况下,他更喜欢让身边陪同人员直接用手机将有关事情转告他的秘书。
在今天看来,这似乎是个再清楚不过的正确决定,也为后来美的的快速发展提供了前提保障。但在当时,对于像美的这样的乡镇企业来说,去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制,还是遭到了很多人的质疑。而且,当时距美的不远的地方就发生过一起事业部制改革的失败案例:华南另一家著名家电企业——万宝,在进行事业制改革中遭遇滑铁卢,总部放权直接导致公司变成一盘散沙。
同样,美的也没有逃过“大企业病”的噩运。经过事业部制四五年的运行,美的销售额高速增长,规模不断扩大,和国内外其他大企业一样,患上了“大企业病”,主要表现:过分地追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。
美的高层对是否要进行事业部改革意见不一,一部分人认为事业部改革容易造成混乱,甚至可能会产生诸侯纷争;另一部分人则认为只有通过事业部改革才能激发企业的活力,使新产品、新业务获得新的发展空间。其时正值外面聘请的老师给美的高层讲事业部改革的好处,何享健激动地冲上讲台,抢过话筒坚定地说:“美的只有搞事业部才有出路,事业部是美的必须要走的一条道路。”很快,美的就进行了事业部改革。
有人说过,企业不断高速发展,风险非常大,好比行驶在高速公路上的汽车,稍微遇到一点障碍就会翻车。而要想不翻车,唯一的选择就是要不断创新。
在经营模式上,何享健提出两条具体的调整措施,第一条措施是控制预算。他要求每个单位都必须严格科学地制定好财务预算,严格审核,以预算来作为约束企业的手段。在制定好预算后,对企业高层管理者的考核指标也相应出台,有三个硬指标考核,一是利润,二是销售规模,三是费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准。第二条措施是控制好项目投放,对新上项目严格考核,保证不失败一个项目,不允许一个产品亏本,尤其不能跟风,一哄而上。
据了解,合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造,双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调,不生产“美的”品牌的产品。同时,公司还将依据订单需求进行产能规划,分步进行项目投资与场地布置。
除了获得订单,美的与开利合作,主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司,致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟平台,自己将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。
自2004年以来,美的开始跳出微波炉的价格拼杀,决定重塑行业价值,开辟了一条以用户需求为导向的价值战之路,并在当年首创“食神蒸霸”,第一次赋予微波炉全新蒸功能,将微波炉从简单的加热工具变成时尚而实用的厨具。正是蒸功能的全面创新,让美的一路突飞猛进。据统计,2008年1月,美的微波炉市场占有率已经飚升到43%。
美的的电饭煲、电风扇、饮水机等小家电在全国排名数一数二,按道理应该继续巩固其龙头地位,何享健为何此时却要将其拆散?他在回答这个问题时表示:从来没有一种体制或运行模式是一成不变的,美的就是在不断地调整,不断地拆分中成长的。当年,美的小家电业务增长放慢,经过核算,发现按原来模式运营,要支撑赢利很困难,因为家庭电器事业部太大了,不能细分市场。所以对它的拆分实际上是美的事业部制改革的延续,是美的又一次经营模式的变革。
对外界,何享健总是笑称:“很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。”在业界,他对高尔夫的钟爱是出了名的,除了周六、周日要打球,周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。
何享健是美的改革创新理念最坚定的倡导者与执行者,他将创新的观念贯彻到企业发展的整个过程当中,不仅使美的的创新文化有了广度和深度,而且形成了一种创新无止境的大好局面。
经过充分查找“病源”后,何享健提出要主动进行四个调整,包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大,而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位,要追求赢利。
以产品为中心划分成五个事业部,空调、风扇先后成立事业部,随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场,享有很大的经营自主权,实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位,对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。
让别人替自己操心,实施事业部制,培养内部企业家,这些一直是何享健潇洒经营美的的公开秘籍。他认为,做企业的人不要整天想着自己怎么把所有的事情都做好,而是要想如何让别人来干,找谁来干,自己怎么为经理人创造一个好的环境。因此,如果你问何享健,这些年最让他操心的问题是什么?他的回答一定是,如何为美的的长远发展做好制度的安排,如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转,做到“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”。
近年来,中国空调业面临困难,内外不利的形式致使许多中小品牌消失。然而,美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在,美的空调的产业链非常完整,像压缩机和电机等核心部件,不仅能实现完全自给,还可输出,从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。
更令何享健感到欣慰的是,美的微波炉正式获得国家质检总局颁发的出口免验证书,成为迄今为止中国微波炉行业第一家也是唯一一家出口免验企业。这标志着美的微波炉品质达到国际领先水平。实际上,从产品力、品牌力、营销力再到市场份额,美的已经从一个后来者成长为行业新领袖。
何享健曾明确指出:“作为未来控股股东的集团,要向下属单位充分放权,将经营管控的主体委托给二级平台。按照这一变革方向,今后集团将主要从事资本经营,追求集团整体利益价值的最大化,定位为价值管理的主体。而二级平台则是产业经营的主体,负责对经营单位的战略牵引。三级经营单位为产品经营主体,追求企业的成长和利润的最大化。”

跳出价格战,不搞窝里斗

这是何享健强调得最多的一句话。要有创新和变革的勇气,必须有超前的意识和与时俱进的格局。虽然平时话语不多,但其创新的行动常常比别人快半拍。美的勇于实践,碰到有用的新东西就会引入企业,实践之后再对照标杆与目标寻找自己的差距,最后才上升到理论层面。
2008年7月2日,美的电器与开利亚洲公司在广州签约,合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币,美的电器出资1.2亿元,持有60%的股份,开利亚洲投入0.8亿元,占有40%的股份。与开利展开大规模合作,对美的而言是一次机遇把握和质的飞跃。

由管控模式向控股公司转型

在1989~1991年,何享健有一部手机,是一种俗称“大水壶”形状的摩托罗拉手机,在当时被视为财富和身份的象征,还有就是他的750iL宝马车里也随车配备了一部手机,但这种手机并没有让他养成携带在身的习惯。何享健对美的的管理,有点“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的味道,他有一套自己的方法和心得,认为无须通过手机来指挥。
在区域结构上,美的开始推动“区域结构调整”,形成了多层级、生产跨区域、产业多元化的经营格局,客观上形成了以北滘为中心的总部经济。从微观层面来讲,总部经济就是在顺德建立集团总部,作为战略决策和经营管理、科技发展的中心,在全国或全世界设置的生产基地作为成本中心,通过区域合理布置、产品合理布局,实现总部和生产相对分离。
此外,各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块,将以上功能放到销售部门,形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这种类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。
当时有业内人士分析认为,不管双方对此次再度牵手如何低调和迂回,在市场利益的驱动下,最终还是会走到一起。格力和国美最初的反目是因为双方有着截然不同的销售模式,此次双方再度牵手,并不意味着其销售模式的分歧已经得到解决。此次双方暂时“放弃分歧,妥协合作”,究其原因,不难发现,在市场竞争进一步加剧下,格力这样的大制造商和国美这样的大渠道商,为谋求更多的市场份额和利润,最终都会向市场利益妥协。
对于董明珠的这个提案,许多家电公司老板深有同感。某家电企业河南公司老总大吐苦水地说:“我今年不准备扩大和家电连锁的合作了,因为我在他们那里销得越多,亏得越多。”随后,他还以液晶电视为例算了一笔账:给家电连锁的返点是12%,各种摊派和广告费约为8%,两项加在一起不少于销售额的20%,留给自己的毛利不足9%。这样算下来,正好验证了“做平板电视亏损”的说法。他得出结论:“连锁商欺人太甚!”
对于大户的降价要求,董明珠毫不犹豫地拒绝了。不过大户也非等闲之辈,他的活动能力不容小觑。作为格力的第一大经销商,他和格力内部的某些高层关系不错,这些人纷纷表示大户们是格力的衣食父母,得罪不起,还是满足对方算了。董明珠知道,这些高层要么不了解情况,要么经不住大户的游说,或者根本就立场不坚定,成为大户的说客。
随着格力在行业内地位的不断提高,大渠道商对格力的态度也不断转变。其实早在2003年10月,在南京举行的家电50强CEO的峰会,针对刚刚兴起的家电厂商话语权之争,商家擅自定价、厂家威胁断货等事情屡屡发生的现象,与国美一样同为霸权地位的苏宁老总张近东在会上公开承诺:苏宁永远不和供应商对抗,与供应商对抗的事苏宁永远不会做,对供应商不利的话苏宁永远不会说。
正如亚洲博鳌论坛秘书长龙永图所说,在中国经济迅速发展的今天,各行各业如何能够改变同行是冤家的传统理念,改变买卖人是对头的理念,把冤家变为朋友,把对手变为伙伴,这是中国经济发展的一个至关重要的问题。
摆脱渠道商的控制是格力“斗争”的方式之一。格力一方面自建渠道,打造独立自主的营销渠道;另一方面,不断拉近与大经销商之间的关系。2007年4月格力甩出大手笔,以每股39元的价格向全国排名前十位的经销商定向增发股份,进一步实现产销利益捆绑。此举立竿见影,格力当季的销售额上涨100%,效果惊人。此外,格力在越南建立空调生产线,并采取面对国内市场的策略,由经销商出资建设起越南的销售渠道。这都是一些创新举措,只为摆脱渠道霸权的舒服,打造新的营销模式,为家电企业探索出一条新的道路。

既要主动变革,又要稳健务实

其实,董明珠也是凡夫俗子,在进格力之前,董明珠对营销完全陌生,是个门外汉。当时她看到很多人都下海经商,就想别人能做营销,凭什么自己不能做。到了格力,负责人觉得她的工作背景更适合搞企业行政,或者到其他地方做一些相关的职务。但是董明珠有自己的想法:既然下海了,就要从基础做起,要做就做营销人员。
董明珠确实不用担心与国美的“决裂”,就在国美清场格力后不久,3月20日,大中电器找上门来,与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议,预计总销量在8万台左右,而上一年格力在大中的销售额只有1000多万元。
因为在工作上一丝不苟,所以董明珠在管理上甚至给人蛮横霸道的感觉,她说:“只要你走进格力公司,就必须按照我的思维去工作。”这话说得不容置疑,只得遵循,“谁违背原则,谁就是我的敌人”。如此强硬的态度,不是每个人都能做到的,更不敢明目张胆地说出来。只有问心无愧的人才敢说。一个人让对方屈服很容易,权势、金钱、地位等,每一种方法都可以让对方敬畏。但要让别人从心底佩服,单靠权势或者金钱是做不到的。以德服人,才能够真正地让对方心服。而要做到以德服人,就必须让对方对你的做事风格敬佩。
谈到董明珠,黄光裕一向冷漠的眼神里似乎不经意地流露出对这个传奇女人的肯定和钦佩。虽然无奈,但也是对这个铁腕女人表示出了“最崇高的无奈”。
这其实是苏宁要打造“新工商关系”这样一种和谐商圈的态度。随后的几年,苏宁一直致力于改善与家电生产商之间的关系,效果也非常显著。当然,这样的改变对同样掌握渠道霸权的国美不会没有触动,只有不断调整营造双赢格局,才有更广阔的发展舞台。
格力不降价的消息一出来,经销商不乐意了。价格不降,货就不好卖,经销商就要受到损失。于是,格力空调第一大经销大户直接乘飞机来到珠海,对着董明珠咆哮:“董明珠你要明白,我们才是你的真正后台。你把我们搞好了,你这位置就坐稳了。想一下,如果大经销商都说你不好,你后果会怎么样?”
和一位企业老总交流过之后,董明珠心生感慨,认为企业领导者的意识太重要了。这位老总当时完全陷入了一个误区,觉得企业的兴衰完全靠销售人员。一般来说,企业的目标非常明确,就是把产品打入市场,并没有高瞻远瞩和忧患意识。而作为销售人员,他们到企业也是冲着高额提成来的。于是,有的销售人员养尊处优甚至唯利是图,他们从不去想如何和企业共同发展,他们不知道正是有了企业品牌才有了自身的成长和发展。
当时,要想在营销领域做出成绩,男业务员要能吃能喝能说会道、左右逢源、八面玲珑,生意就没问题;女业务员要年轻貌美,善于“攻关”,还要有些特长,把客户陪好了业务就成了。董明珠是个滴酒不沾的人,在酒桌上只喝水,而且原则性特别强,根本感受不到女人的温柔甜美。于是,许多人开始担心她是否能干得长久。
董明珠意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺,它还关系到双方能不能诚信合作。国美虽然实力雄厚,销售网络遍布全国,但在格力的销售额中,它不过占了不到1%的份额。即使没有国美,格力的销售额也保持了40%的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占的优势。
从董明珠的职业生涯来看,她是个拿业绩说话的人,坚信业绩能说明一切,并亲手将格力从10多个亿做到70多个亿。然而,面对瞬息万变的市场,日趋激烈的竞争形势,一向强调掌握主动权的董明珠是否能跟得上新的营销思路?格力的销售策略又会如何变化?
董明珠在家电行业首开自建渠道先河,格力也凭借在渠道上的优势敢与国美公开较量。2006年,在中央电视台《对话》节目中,董明珠表示,格力已经用数字说话,表明自建渠道的成功。格力在与国美决裂之后,销售总量不仅没有受到严重影响,反而稳固增长。2005年,面对激烈的竞争环境,格力始终坚持走以质量取胜的道路,依靠自主创新,实现了快速发展,取得了可喜的业绩。当年实现销售收入182.48亿元,比上年增长31.92%;实现利润5.1亿元,比上年增长21.11%;净资产收益率达18.68%,取得了良好的经济效益,进一步巩固了行业龙头的地位。
在董明珠看来,中国家电业远未成熟,至少空调业是这样,空调市场还有很大的发展空间,格力已经在重庆投资设厂,下一步将向商用空调领域发展,以后会全面发展包括大型写字楼、小型别墅等各类型的商用空调。
1954年,董明珠出生在江苏南京的一个普通家庭。小时候她们家里做了鸡汤,四邻闻到香味就会过来,她的父母都会把鸡汤分给他们吃,而他们自己会说:“我们吃过了,吃过了。”在她的印象中,父母和别人吃饭,一般会选择自己不喜欢吃的东西,而把好东西留给别人吃。董明珠后来喜欢保护别人的性格,受父母的影响很深。她说:“因为父母都是那种不计较的善良人。如果没有这样的家庭,也很难培养出不计较的人。”
后来,董明珠进入安徽芜湖干部学校学习。毕业后,她回到家乡,在南京一家化工研究所做技术工作,一直兢兢业业。直到1990年,她来到海南,进入格力,从此焕发生命的第二个春天。对于当年“常有理”的绰号,她说“常有理”并不意味着“永远有理”,而主要是在上班时间有理。其实自己不工作的时候也很随和,吃亏受累也笑口常开,作为江浙的女子,她也有柔顺的一面。
“上有天堂,下有苏杭”,南京所在的江南水乡孕育出苏杭女子的柔美婉约、淡雅娴静,同样,作为六朝古都,它也有着王朝的霸气和大度,董明珠就是属于后一种性格的江南女子。
在最关键的时刻,公司高层还是决定支持董明珠。格力作为一家国有公司,每个人都应该为公司负责,为国家的利益负责。而董明珠与大户无冤无仇,不存在牟取私利的行为。她所做的一切,都是在维护公司利益和国家利益。
于是,董明珠给公司高层做汇报时,对大户做了深入的调查分析:大户虽然看起来做得很大,但并不是以向社会提供优质空调的心态、以提供到位的服务来正常做大的。这一年来,他主要是低价倾销,再调过头来与格力公司讲条件,逼迫格力降价。如此下去,他做得越大,对格力公司的损害也就越大。这对其他的经销商是一个威胁,对格力也是一个定时炸弹,迟早会爆炸。
事情的突变让人目瞪口呆,一周过后的3月14日上午,广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起,一份2亿元的采购协议被签署。“在商言利”,高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因,由此,阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。
面对这种病态体制的蔓延无能为力,董明珠坐不住了,所以在两会上一针见血地指出渠道霸权是家电厂商发展的绊脚石,家电连锁已经成为供应商进一步发展的制约因素。
这就是董明珠的坚持,这次打大户的行动,也为她日后对垒黄光裕,打响轰动一时的“格美大战”埋下了伏笔。
2007年,董明珠在再次谈到格力和国美的博弈时表示,格力之所以退出一些大卖场,是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。董明珠的营销理念是共赢,消费者要赢,经销商要赢,企业也要赢。她虽然不愿意指责国美,但仍对国美的销售模式表示怀疑:“它肯定有问题,认为以强欺弱,全国我最大,想把其他的店面都吞掉。这不现实,也不符合客观规律,更不可能得到成功。”
据相关资料显示,2006年家电连锁约占家电总销量的30%,而且这个比例仍在大幅上涨,大连锁渠道逐步取代传统渠道已经成为不可逆转。所以,董明珠在两会上及时把这个问题抛出来,不仅是希望得到生产企业的支持,也是想让政府听到这一声音。
此外,许多家电厂商在纷纷效仿之后并没有取得自建渠道的成功。究其原因,格力广州公司相关负责人表示,格力能在自建渠道上的成功是与企业经营理念有很大关系的。商家关心的都是利润,而格力不完全是,除了关心利润,格力更关心经销商的利润和消费者的利益,这正是格力与其他家电企业的不同所在。一个受到经销商和消费者支持的企业,是能经受住市场考验的。格力认为,应该借鉴的不是销售模式,而是经营理念。
在董明珠看来,一些大卖场兼并联盟,垄断销售终端,逼家电生产商降价让利,操控市场价格,这就有可能使家电企业变成大卖场的厂房。如果企业的发展以对方不赢利为前提,店大欺客,导致其他企业关门,其做法就值得商榷。
对于不平等交易,业内人士普遍认为:一方面是大连锁商天然的霸权属性使然,另一方面是因为中国连锁企业采取了诸多非规范性做法,而这些非规范做法并没有受到任何有效约束。以广告费、店庆费、开业费为代表的各种摊派,均属于双方合同约定之外的费用,大连锁收得没道理,但是仍然可以照收不误,供应商只能一再退让。国家规定货款结算周期为60天以内,但是大连锁拖到半年的屡见不鲜。于是有人认为,是国家有关部门监管不力,导致了大连锁傲慢的习性。
更重要的原因是,董明珠不只是在关心自身公司的利益,她还在关心整个行业的健康发展。她说,近年众多家电企业倒下,比如2000年彩电业全线亏损导致国家几百个亿损失,有些是自身的因素,外部流通领域的因素也不少。她的言语中透露出企业家少有的社会责任感,她认为产业的恶性竞争使得很多企业倒闭、员工失业,很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路,格力要起到中流砥柱的作用。
董明珠如此强硬,是因为她早就开始质疑现有的传统销售模式。在她看来,如果被国美、苏宁这些大卖场牵着走,可能会让很多企业死得更快。
失去格力这样的空调品牌,大户后悔不已,后来他专程找到董明珠认错,甚至请来了格力董事长朱江洪讲和,董明珠都不答应。她已经看清楚了大户的为人。这种人根本不考虑长期合作,更没想到共同发展,只顾牟取暴利,唯利是图。只要有好处可捞,他什么都愿意干,格力有好处,他就大量卖格力的货,一旦控制不住,他就会倒戈对格力造成巨大的破坏。因此,从长远来看,格力必须拒绝合作,彻底除去隐患。
董明珠没有顾虑,她不断地制定规则、颠覆规则,就是凭着自信和无畏一路走来的。当有人问她海尔是否有可能超过格力的时候,她不假思索地回答:“海尔超不过我,因为他进步我也在进步。”
董明珠说话声音洪亮,频率很高,语气中有毋庸置疑的自信,同时还让对手找不到可以胡搅蛮缠的漏洞,这就是她的讲话风格。她形容自己要么不说,要说就非得说赢,逼得人家认错服输。董明珠为何会有如此强硬的性格?这还得从她的成长环境说起。
后来,连锁商的霸道行为愈演愈烈,越来越多的进场费和名目繁多的摊派不断出现,供应商和大连锁商的矛盾也逐渐推向高潮,以至于在2006年11月,由商务部等五部委颁发并实施的《零售商与供货商公平交易管理办法》明文规定,禁止收取进场费。并且鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制,对零售商拖欠供货商货款数额较大、期限较长的,应当将有关情况通报商务主管部门,并提示相关的供货商。
无独有偶,长虹前总裁倪润峰的抨击更为尖锐,他直言“连锁商对供应商简直就是敲骨吸髓式的剥削”。可见,董明珠对垒黄光裕,得到不少家电企业的掌声和鼓励。只是生产商陷入一种尴尬的境地:一方面想要摆脱连锁商的控制,另一方面又得依托他们提高销量。许多企业只得忍气吞声,在观望中逐渐失去主动权。
企业家就需要这样一份自信。“狭路相逢勇者胜”,在竞争激烈的商海,自信是企业通往成功的必由之路。
董明珠不仅要对付外部这种大户的干扰,还要应付内部高层的压力。但无论如何,哪怕最后只有她一个人坚持不降价,她都不会妥协。董明珠倔强,但并非不通情理。她相信在事实面前,高层会明白降价与否的利害关系。其实,对于大户们离开后可能造成的影响,她早已做了充分准备。在她看来,公司需要维护的是80%经销商的权利,并非少数蛮横的大户。有了大多数经销商的支持,即使与大户合作破裂,市场也不会缩小,不至于陷入失控的局面。

局部合作不代表改变立场

其实,随着各种超级终端的不断涌现及逐渐强势,名目繁多的进场费、霸王条款等条件使家电厂商的话语权越来越弱。在这种状况下,自建渠道不仅是一种解脱,还是一种自我超越和提升。如果我们把格力等厂商自建渠道的举动比做造船的话,那么依靠大卖场只能称之为借船。除了消除进场费等压力外,自建渠道还可以避免有些终端手中操作品牌过多,一旦某个品牌利润较薄或者广告支持力度较小,就会在销售中遭受冷落等现象的出现。而且,在这个“快鱼吃慢鱼”的时代,自建渠道可以让企业掌握市场先机。
董明珠的信心来自于自己的诚信经营,来自于对整个行业利益的综合考虑,而并非为了格力一家利益与国美撕破脸。所以,她这样做,只是为了改变整个家电行业的现有格局。
对手们这样形容她的厉害:董明珠走过的路,都长不出草来。此话事出有因,从1996年开始,董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍,夺得全国销量第一,其营销绝招至今还让人津津乐道,令对手口服心服,以至于有人自费乘飞机到格力,非要看看“董明珠究竟是个什么样的女人”。
事实上,关于连锁商和供应商的矛盾,早在2002年之前就出现了。此后,连锁巨头屡次不顾供应商的利益擅自降价销售,对供应商价格体系形成强烈干扰,这也导致许多家电供应商对连锁商心生抱怨。
因此,董明珠明确告诉与格力合作的经销商:不让这样的大户做,可以给大家创造更好的经营环境。否则,他一个劲地冲击各地市场,大家的生意还怎么做?

引发渠道革命

董明珠对营销人员的教育并非只是营销的技巧,她鼓励员工热爱企业,忠于企业,如果把自己当成个打工仔,就把自己和企业的关系仅仅当成是经济关系。中国社会需要发展,其实我们在为企业作出贡献的同时,也是为社会作出贡献。当然,在这一过程中,我们会有一定的收获。董明珠特别强调领导干部要带头讲奉献,领导都不严格要求自己,怎么有理由要求手下的人呢?她认为,对社会和企业的责任感,决定了一个人能做什么事,能做出多大的成绩。

“常有理”永远是对的

“越是单纯的东西,越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫它,把一种单纯的信念贯穿于生活中往往需要付出并不简单的代价。”这是董明珠在其著作《棋行天下》一书中的一段话。到2009年,她在格力工作近20年了。用她自己的话说,这些年她一直在斗争,与自己斗,与市场斗,与人斗。董明珠的斗争哲学引来了人们的阵阵掌声,却很少有人去探究掌声背后隐藏的泪水和辛酸。
这些措施本来是为了限制连锁商的霸王条款,保障家电生产商的利益。但是在连锁商的巨大优势面前,国家法令往往没有得以落实。连锁和供应商本来应该是上下游的唇齿相依的关系,在我国却不断演变为单方面的压榨,而不是双方的公平交易。
但仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者,就必须具备创新思维。毕竟,跟在别人后面学习永远无法超过对方。格力能够成功,不仅得益于董明珠进行渠道创新,还有格力的技术创新。毕竟如果产品技术创新跟不上,渠道创新所带来的好处只能是暂时的。这是一个同步进行的过程,假如没有格力投入大量的人力、物力进行技术开发,再优秀的渠道也不可能让格力空调成为行业龙头。
董明珠上初中的时候不爱游泳,只是因为她觉得穿泳衣太暴露,非常害羞和腼腆。她后来回忆说:“辅导员给我讲了很多大道理。我一赌气,就跟着一帮曾经横渡长江的人去游泳。他们下水后各顾各的,我一下就沉了下去。当时我深刻体会到,水不深原来也能淹死人。”不会水的董明珠在水中拼命挣扎,幸亏岸边有人看见,把她救了上来。董明珠不好意思地笑着说:“当时我紧紧抓着救我的人,怎么都不放手。”

停止向国美发货

在中国这样一个以谦虚为美德的国度,企业领导往往都是低调评价自己,生怕旁人议论自己“不知道天高地厚”,特别是在网络高度发达的今天,更是如此。董明珠却有些霸道和固执地评价自己“永远是对的”,实在让人有些难以理解。
不过,细心的人会发现,其实格力、国美之间的合作早有迹象。3月12日,董明珠在接受媒体采访时就曾口头对于隔离的渠道体系做了部分修改:“有人说格力就是自建渠道,不和大卖场合作,其实不是。在某一地区,只要大卖场和我们达成共识,双赢、多赢、全赢,就可以合作。”

封杀大户

董明珠曾表明过格力的立场:绝对不会去打价格战,也绝不会去牟取暴利,通过企业的壮大和产品的升级换代赢得市场,而不是站在高位通过在市场上玩游戏的方式达到独霸市场的目的。董明珠在家电市场摸爬滚打十几年,总能让别人跟着她的规矩走,这就是她的高明之处。
董明珠下定决心:封杀大户。因此她作出规定:任何人都不准给他供应格力空调,谁供制裁谁。此时夏天刚到,空调生意很不好做,加上厂家竞相削价,做哪个品牌的空调都不赚钱。大户失去了经营格力的资格,损失惨重,却又无可奈何,谁叫自己财迷心窍,害人害己呢?
尽管以前董明珠和该大户一直合作不错,但他显然不了解董明珠的性格。董明珠根本不怕威胁和强硬,就是权力和金钱对于董明珠的诱惑,也远没他想的那么大。早在董明珠做业务员的时候,她拿的提成也比现在做部长拿的工资多。其实,做部长、经理都不是董明珠的人生目标,她要的是格力良性发展,是格力在市场上的控制权。她更不会容许格力空调的定价权落在经销商的手中。所以,该大户是看走眼了。
格力引发的自建渠道的变革创新,就是家电企业的破坏旧规则建立新规则的过程。无疑,董明珠再次成为主导者。
受格力高速增长方式和渠道优势的影响,从2005年开始,一些家电生产商都往朝董明珠所希望的方向转变。包括格力在内,奥克斯等率先发动渠道变革,推动渠道扁平化。美的则全面启动“乡镇空调普及革命”,宣称将投资1亿元在全国数万乡镇建立起1万家经销商网络,全力攻占三、四级市场。而TCL集团则紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场,号称这样可以在三、四级市场避免像一、二级市场那样被国美、苏宁、永乐等大肆压榨厂家利润的悲剧。
当然,董明珠家里有七个姊妹,由于年龄最小,家里所有的成员都可以教育她,她不服气,就和她们顶嘴。她的童年是一个崇尚英雄的年代,她也和其他女孩子一样天真,梦想着将来做一名军人,因为他们是“最可爱的人”,是非常伟大和崇高的。但是,那时候女孩子当兵并非易事,董明珠没有如愿以偿,她只得选择读书这条路。自从读中学起,她就得了个“常有理”的外号,这种说不清是娘胎里带来的还是后天历练成的强悍性格,她在同学们心中留下强硬、固执的印象。
2007年3月,北京城姹紫嫣红,花团锦簇。参加“两会”的代表们细心聆听中央精神,传达民众声音。作为“两会”代表,董明珠在接受媒体采访时痛批渠道霸权,指责大渠道正在成为制约中国家电产业进一步发展的因素。
其实,在两年之前,部分地区的一些国美门店已经在销售格力产品,但这一般是由格力代理商私下跟门店完成的谈判,例如广州国美和广州格力这样的区域性合作就是双方迈出的最大一步。而在北京、天津两城市有十几家国美门店也有格力空调铺货,但数量有限。或许是双方还需要一个缓冲期来进行调整,虽然一些地区总部之间的合作已经跨出了一大步,但格力总部与国美总部之间的合作一直未被考虑。
尽管格力与国美公然决裂,但是,在商言商,只要符合共赢的生意,企业都不愿错过。正如董明珠所说,市场这盘棋是永远都下不完的。就在2007年3月,国美和格力之间的这场对抗,发生了微妙的变化。
“我从来就没有失误过,我从不认错,我永远是对的。”这不是某个人妄自尊大的疯话,也不是死不认错的气话,这是董明珠的口头禅。
董明珠一直是一个强调控制权和主动权的人。1996年,她成为格力公司经营部的部长。以前有些为了利益放弃尊严和立场的行为,从此不会再有。不管是谁,只要违反公司规章制度,董明珠肯定斗争到底,毫不手软。只要谁敢以身试法,或者加以威胁,那等待他的将是以失败而告终。
而且,仅仅建立新的游戏规则远远不够,能不能在新规则建立后,完全按照规则办事,也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后,格力没有完全按照她的原则做事,那么格力能否成为今天的世界品牌,也是一个未知数。
虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境,但董明珠独具一格的新游戏规则,仍然对整个行业造成了一定的冲击。是在一定程度上受到了董明珠的影响。格力模式已经成为空调行业的一个标杆,受到越来越多厂家的学习。
作为上市公司,企业领导不仅要对企业和员工的未来负责,更要对广大股东和社会负责,鉴于这些责任,格力不会轻易打价格战,但是会根据市场和企业效益、目标来制定合理的价位。
不管是“常有理”,还是决定一生的选择,董明珠都掌握了主动权。这是她的行事风格。
其实,格力与国美的矛盾冲突,背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制(新兴连锁销售和传统代理商销售)的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头,而格力通过独创的新兴连锁销售模式不断验证着自己理念的正确性。这不仅是双方实力的较量,还是新旧观念的较量。确切地讲,国美模式是靠供货商的钱,解决了它的货款,然后用贷款解决了现金流,用现金流解决了上市,用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益,破坏双赢原则的做法。
在和格力决裂的三年时间里,许多消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品牌不全——至少没有空调老大格力在内。这也在一定程度上影响了卖场的销量,国美电器新闻发言人何阳青称,国美要做以消费者为导向的企业。显然,消费者在呼唤格力,国美肯定不会熟视无睹。
世间之事往往如此,一个很小的决定,或许就能改变人的一生。当人们都认为董明珠后来的种种传奇经历造就了她的人生辉煌时,却忽视了她这个看似不起眼的决定。
董明珠认为,营销队伍的建设其实也是管理制度的建设,也就是一个集体利益与个人利益较量的过程。绝不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业给搞活了,有的人说格力是销售员的“黄埔军校”,问董明珠培养了那么多人到其他企业后不后悔。董明珠说不后悔,因为他们学会的只是表面东西,学不走她的思想。
有人问董明珠:你在书里讲了那么多重要的东西,不怕别人学去吗?董明珠坦然并坚决地说,自己不怕,因为随着市场的发展和变化,她的观念和做法不可能按原来的套路继续进行,所以要不断创新发展,才能把营销队伍建设得更好。
董明珠说:“每个企业的经营思想不一样,作出的决策也不一样,营销模式也就不一样,不能说哪种好哪种不好,最终是效益说话。对于营销模式,我们有自己的选择。营销的思路要随着市场的变化而改变。”
当然,董明珠总有要退休的一天。接班人担负的是让企业继续稳步发展的责任,不仅要有才干,还要思想品德好。格力的销售业绩一直稳步上升,内部管理也比较健全,但要更好地发展壮大,还必须加强对各方面人才的培养。未来的市场竞争会更激烈,董明珠称这样做是防患于未然。
在2007年3月6日国美公布的150亿空调采购单上,囊括了松下、LG、三菱、美的、海尔、志高、长虹、海信、TCL等几乎所有知名空调品牌,唯独没有格力——这个在国内空调市场已连续10年保持产销量第一的品牌。
董明珠的强硬反应,出乎黄光裕的意料。通常来讲,厂家离不开商家,商家离不开厂家,这是一个规律。黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一,而且这应该是一个大趋势、一个必然的趋势。他认为自建渠道只是销售方式的一个补充,不可能成为长久之计。
对中国的家电企业来说,摆在面前的有两条路:一条路是进入大卖场,依靠薄利多销来赚取微薄利润;另一条路则是自建渠道,不受大卖场的制约,海阔天空。董明珠与黄光裕决裂,不仅让格力与国美分道扬镳,而且由此引发了家电行业渠道的一场大变革。
在国际市场,格力已经在南美的巴西建立生产基地并竣工投产,企业的国际市场竞争力将大大增强。董明珠说,格力会一直奉行稳健发展的原则,专业化是格力的风格,短期内不会有任何变化。
商品交易是双方达成的和约,只要大家互相认可就没意见,只要一方不认可就可以退出。“更关键的是,企业的产品品质要好,不在这里卖,消费者也要。”董明珠认为大卖场垄断是不成立的,不符合市场规律,否则格力也不会退出大卖场。说来说去,品质好才有话语权,才能和他们“叫板”。
面对咄咄逼人的大户,她坚决开除,取消经销商的资格;面对黄光裕的不可一世,她公然决裂,停止给国美供货,甚至痛批渠道商是“中国家电企业最大的阻碍”。董明珠为了掌握主动权,从不认输。
可见,双方发言人都表现出了极大的灵活性,这也让人们看到了家电厂商与渠道关系缓和的希望。显然,推动双方合作的关键在于利益。这次合作就是双方各取所需的结果,通过合作实现共赢。广州国美需要格力的进入,以完善其门店的销售品牌。而广州格力也面临着新年度完成销售任务的压力,借助国美渠道必将大幅度提升广州格力的销量。
格力能够有今天的成就,是因为董明珠将其经营理念融入新的游戏规则中。她不断地破坏旧的游戏规则,制定新的游戏规则。从另一个方面来说,破坏游戏规则,就意味着要创新。而能否创新,恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。
董明珠是个好强的人,她可没有这么多的顾虑:既然到了珠海,就要在这个美丽的城市留下来;既然进了格力,就要挑战自己,干出一点成绩。那时她并没有想到,一脚跨进来,从此就和格力牢牢地拴在一起,再也没有分开过。
格力最大的经销商被开除,这件事让所有的格力经销商感到惊诧,也在行业内产生巨大的震动。毕竟经商讲究的是双赢,经销商是厂家销售的重要力量,谁都不愿意关系破裂,损害双方利益。董明珠明白,这样的大户不清除,只会损害更多经销商的利益,一旦惹起众怒,再处理就为时已晚了。
事实上,国美和格力反目以后,2005年有人仍然在国美看到格力的产品。当记者就此事致电格力时,董明珠再一次明确表示:格力不会和国美合作。
对自己为什么总是能够掌握主动权,董明珠有自己的看法。她说:当一个人的决策是站在大家的利益上考虑问题,而不是为自己谋取私利时,她就自然而然地占据了主动权。
2006年3月,国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制订新一年的空调采购计划,几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称,首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌,采购量达到2006年整体市场份额40%以上。对于即将开始的空调大卖季节,很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制订。可是,面对众多厂家的追捧,国美、苏宁却再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持一贯的态度,强调格力要定一个合理的价位,根据这一价位跟家电连锁企业进行合作,对方不销格力可以到别的地方去卖。
就这样,大户的计划泡汤了,这件事本该结束,只要他依然按照原来的价格经销,一切可以照常进行。但是大户依然有能力欺负下游的二级经销商。不久,宜昌的一位二级经销商向董明珠投诉,他和大户做了2000多万元的格力空调生意,大户连正常的安装费都没有和自己结算。如此欺负二级经销商,是非常不道德的,在同行中肯定要受到谴责。
从当初进格力到现在,董明珠已经在格力工作近20年了。她认为人才对格力的发展是至关重要的。格力能有今天,完全是朱总(格力电器董事长朱江洪)不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的结果。

不依不饶:痛批渠道霸权

不过,董明珠还是再次拒绝了跟国美的合作。
而在此之前,董明珠在公众场合似乎缓和了自己的态度,她说:“现在国美有些地区也有我们的空调,我觉得某些地方已经达成了共识,大家的观念一致,也是可以做的。”
董明珠进一步指出,很多企业虽然对格力的做法拍手叫好,却不敢像格力一样退出的原因在于格力有好品质,你不卖我的,老百姓要我的,有消费者,就不怕没有出路。
董明珠常挂在嘴边的一句话就是:“和谐,是斗争出来的!”她一个人的声音显然还太单薄,需要家电企业共同团结起来,也需要各行业的生产商行动起来,成立行业协会共同对抗“零供”顽疾,解决上下游之间的畸形发展问题。
对于这个转变,业内人士马上明白,相比以前,格力对于连锁卖场的态度已然发生了很大的变化。格力电器董事长朱江洪就连锁卖场对于格力的作用曾表示:“格力专卖店、专营店忠诚度高,目前整个格力专卖店的销售占格力总体销售的70%~80%,大商场只占很少一部分。到目前为止可以说国美、苏宁两家占了格力整体销售也就不到3%,即使能进去卖,我们也不指望他们能卖多少。”
但是,也有专家认为这只是局部地区的缓和,并不能看做家电厂商与连锁渠道商缓和的标志,双方近期的矛盾依然难以化解。因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有变,我国家电厂商有成百上千家,而全国性的家电连锁巨头屈指可数,渠道作为稀缺资源的局势一天不变,渠道商的强势地位就一天不会改变。
此外,对于营销中价格战这个老生常谈的问题,董明珠表示:格力点燃战火是不可能的。价格战问题要看怎么理解,如果说一般意义上的价格调整,格力很多年前就已开始了。由于规模效益使产品成本降低,适当调整价格对企业来说有时是必要、合理的,对消费者来说也是受益的,不能认为是价格战,更不能借此机会去炒作。
由于某些缘故,一些格力的前销售人员加入了竞争对手的阵营。仅北京市场,美的、科龙、等企业的营销大将全是格力的“毕业生”,他们对格力的营销“棋路”了如指掌,格力会不会因此改变“棋路”?
真正的企业家,总是致力于打造良好的市场环境,董明珠就是这样的企业家。对于行业内的纷争,格力一向比较超然豁达。她一再强调自己的理想和目标:“格力通过规模化生产,降低成本,给消费者真正带去价格更实惠、品质更放心的产品。格力会当个好学生,用自己的行动去感化目标不明、动机不纯的厂商。”
这就是董明珠的倔强。虽然有缓和趋向,但基本立场不会改变。其实,倔强的背后是超然的企业家情怀,还有一份深深的自信。有人对董明珠的评价是:你可以质疑董明珠的营销模式,但你绝对无法质疑她的营销成果。哪怕已经和国美缓和,有了一些合作,董明珠依然不依不饶地对渠道商进行抨击。难道她没有顾虑吗?毕竟厂商合作是大势所趋。
国美本来也是格力的销售商之一。2004年2月,大地回春,空调市场也在逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美,在格力背后做了一个小动作——未经格力允许,成都国美便将格力空调进行了私自降价。正在北京参加全国人代会的董明珠得知消息,感到非常吃惊,她断然下令:停止向国美供货。
对于广州国美店和广州格力的合作,格力方面仍然保持以往的态度,其新闻发言人黄方华表示:格力没有变,变的是国美。格力的渠道模式不会变,自建渠道的成功经过媒体讨论,又经过实践检验,是不会变的。在平等合作、互惠互利的原则下,格力从不排斥与连锁终端的合作。
董明珠对于格力对垒国美的看法已经超越了企业利益的局限性,她更多的是从社会责任的角度去思考问题,她说:“国美跟格力发生的矛盾,并不是个人之间的矛盾,而是观念的矛盾。现在要创建和谐社会,发生矛盾时,我认为应该多考虑行为者本身是不是能从自己做起,帮助实现和谐社会。格力始终把消费者利益摆在第一位,而不是今天卖一个低价产品,就认为我的价格最低,我是最好的。现在的商家和厂家都没有暴利,如果都亏损,企业就要倒闭,许多人将面临下岗,这不是大家愿意看到的。企业要对自己的行为负责任,不能赚暴利,也不能不赚钱,这就是格力与国美之间的不同观点。我希望跟格力合作的人,都能够成为赢家。同时,也给大家提醒,只要每个人都用诚信对待每一件事、每一个人,那么你就可能是赢家。”
对于这次合作,我们只是在双方区域领导层面听到一些态度。至于董明珠内心的真实想法以及国美和格力未来的走向,人们还一直在猜测。不过,在2007年的两会上,董明珠的提案应该让所有疑团烟消云散。她再一次对家电渠道的霸权进行了抨击,指责大渠道正在成为制约家电产业进一步发展的因素。
格力给董明珠机会,并不仅仅因为她是搞营销出身,如果没有对企业的忠诚和责任感,没有很强的敬业精神和管理才能,她就不会带领格力营销团队走到今天。营销队伍真正的成功还在于营销管理,而不单纯是销售人员的能力。格力需要的是一套稳定的营销队伍管理体系,而不是某位或某几位能力突出的销售精英。
1996年,华东地区发生大水,气温长期偏低,空调销售情况极不乐观,许多品牌都举步维艰。格力的一些经销商纷纷要求降价销售,毕竟降价是拉动销售最简单最有效的策略。但是董明珠考虑到格力的信誉和政策的长期稳定性,决定维持原来的价格不变。
在董明珠的观念中,无论“店大欺客”还是“客大欺店”,都不能被容忍。她说:“生活就是这样,总会有乌云遮日的时候,但也总会有云开雾散的一天。只要你坚持按自己的理想走下去,就一定会有成功的那一刻。”
这次溺水不仅没有吓退董明珠,反而激发了她的斗志,第二天她就去游泳池继续学游泳。董明珠对自己这种迎难而上的倔强性格评价说:“真正的勇气在于你直面弱点并战胜它,我知道我的坚强是在骨子里的。”
诗人席勒曾说,世上的生灵,只有人才会玩游戏;也只有会玩游戏的,才会成为真正的人。然而,那些在既定的游戏规则内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手,真正会玩游戏的人,是能够自己制定游戏规则,并且能够左右游戏规则的人。
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