阅读历史

第二章 用资本助推美的

陈润梁素娟政治经济

“送台摩托车给你们都不要!”梁燕霞模仿当时何享健的语气,用粤语复述了一遍这句话,“这是我在美的印象最深的一句话。”据1988年进入美的的梁燕霞回忆,这句话是何享健在美的1992年准备上市的动员大会上的讲话。她回忆,1992年7月、8月间,公司下了一个通知,大意是凡是合同工,在美的工作4年以下的可以买4000股原始股票;4~10年的可以买6000股;10年以上的可以买10000股。
最后,此次股改工作也是一次全方位的投资者关系活动,围绕“和谐共赢与长远发展”这一主题。在股改方案推出前后,公司高层与外部股东进行了广泛的交流与深入的沟通,传递了公司的长期投资价值,听取了公司外部股东许多好的意见和建议,以诚意和决心感动外部股东,公司管理层与社会公众股东在许多问题上产生了共鸣,取得了良好效果。
不过,梁燕霞显得很满足,她笑着说:“我的股票是1995年左右卖了的,当时6000股卖了4万多块,够盖一层楼了。”
此举在美的内部被视为打破运行10年之久的事业部制的重要信号,这个制度曾被业界视为“美的法宝”。多年来,美的就这样让每一匹马跑得最快,单个事业部做到30亿、50亿,整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。
而且,我们可以看到,如今我国经济的腾飞速度举世瞩目,资本市场早已欣欣向荣,虽然尚有不规范之处,但其朝气蓬勃的势头令人振奋。这就充分说明企业竞争将发生在产业领域之外,新的游戏规则将从此展开,资本说话的年代也将到来。
在渐进式改良主义思想指导下的中国经济改革开放中,股权分置制度是资本市场留下的具有中国特色的问题。1992年,国家证券监管机构规定公开发行前股东所持有的股份在上市过程中“暂不安排上市流通”,该项行政性的制度安排及上市公司适应性的承诺成为A股市场诸多问题的根源。
众多外资的注入无疑是利好消息。在众人欢呼的境况下,何享健依然保持清醒的头脑,始终强调市值管理,注重约束和防范,紧握控制权。2007年2月,招商证券研究报告《公司共赢基础下的成长盛宴股》就曾指出:股改前何氏家族对美的电器股权比例略多于30%,股改增持完成后,控股比例达到50%。
提起这段讲话,至今仍然有很多顺德人津津乐道。人们都说,“邓旋风”刮过的一个直接后果,就是催生了顺德在全国引发“地震”的著名的产权制度改革。我们不得不佩服顺德人,邓小平发表南方谈话后,在许多地方都忙着办开发区、吸引外资、扩大生产的时候,顺德却将改革的利刃指向产权问题。
但是,方洪波的观点当即遭到一些事业部负责人的反对。
一方面,这其中有投资者对美的内在价值的认可,但另一方面,何享健、方洪波并不希望美的电器成为一些机构恶炒的牺牲品。关键在于两个问题:美的能否持续提升经营利润率?美的如何成为一个国际知名的大品牌?因为利润增长与品牌是保证实现1200亿市值的根本。
美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。其中获得期权最多的是方洪波,拥有600万份。此外包括公司董事、高级管理人员、主要业务负责人,以及控股公司主要负责人等18人也是此次期权激励的对象。
当美的在经营数据指标上达到世界500强要求的时候,它的股权安排、战略部署、组织架构体系、用人制度、激励机制,是不是也进入了500强的时代?美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头?这些问题,都需要美的人回答。
2006年11月25日,美的集团有限公司向高盛集团全资子公司增发7559万股,募集7.17亿元资金,为美的电器的战略部署募集资金。在引入高盛的同时,美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案,授予高管5000万份股票期权,占总股本的7.93%,行权价格仅为10.80元。
1992年,邓小平第二次南巡,他发表重要讲话时强调:“改革开放胆子要大一些,敢于试验,不能像小脚女人一样。看准了的,就大胆地试,大胆地闯。深圳的重要经验就是敢闯。没有一点闯的精神,没有一点‘冒’的精神,没有一股气呀、劲呀,就走不出一条好路,走不出一条新路,就干不出新的事业。”
美的集团对参与本次股改的非流通股股东做出的众多承诺,其中业绩增长的硬性承诺、减持价格与增持的承诺被称为是锁定流通股东的“股改账面收益”的有效措施。这也充分体现了美的电器实际控制人坚决推动股改的决心和维护流通股股东利益的诚意。在会议现场,股东们对以何享健为首的经营团队充满了信心。
拥抱高盛,是何享健多年商业经验和生存智慧的积淀。他与时俱进的思想也为中国的民营家族企业、中国传统制造业找到了一条升级之路。

低调实现MBO

何享健在回答股东代表提问时表示,投资者的支持与理解是股改成功的关键,投资者需要的不只是一个合理的对价,更希望一种真诚的态度。
此前,美的集团以22.19%的股份控制着上市公司美的电器,也就是说,占美的集团股份55%的何享健间接持有美的电器12.2%的股份,再加上何剑峰开联实业的7.79%股份,和其他直接、间接持有的美的电器的非流通股,以及何享健本人持有的流通股,何氏家族已拥有美的电器的20.81%股份,成为美的电器名副其实的大股东。到2006年,何氏家族才实际上控制了美的的上市公司,而不是以前流传的在2000年初改革时就控制了美的。
对方说:“有,但我能协调。”
2006年2月25日,美的电器公布股权分置改革的最终修改方案,每10股流通股获送1.00股以及5.00元现金(股份及现金对价无须纳税),采用固定派现取代了原来的差价补偿。而美的电器的股改方案,除了股改外,还彰显了另一个明确的主题:大股东增持。
首先,迈入全流通时代的美的电器在公司所有股东之间真正建立起了最为重要的和谐共赢的利益基础,美的电器将真正成为公司所有股东各自利益实现最大化的共同平台,这必将有力促进美的电器公司治理结构的进一步健全和治理机制的进一步完善,美的电器的公司治理水平将进一步得到提升,这将有力地促进公司股票的合理估值。
当时,《广东美的集团股份有限公司股票上市公告书》上表述着:本公司的产销量自80年代以来逐年大幅度跃升,市场占有率不断扩大,经济效益也不断提高。本公司历来重视出口市场的开拓,主要产品电风扇和空调器的出口比例分别达到70%和20%。本公司计划在“八五”期间形成空调器为主的产品结构。
对于何享健“送台摩托车给你们都不要”这句话,黄妙姬的理解应该更为深刻。她激动地说:“我的股票涨到3块就卖了,赚的钱给老公买了一辆本田摩托车,还真应验了何享健的那句话。”
作为美的事业部制的缔造者,何享健正面临着自我否定的难题。回忆事业部改制的经历,他曾在企业内部的多个场合提出:“1997年的事业部制在某种程度上已经成为现在的包袱,我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿,现在是500个亿。主体多、环节多,资源分散,投入重复,个别单位太强势,各自为政,互不认同,很难协调,要进一步调整组织结构和经营结构。”
截至2007年6月15日,美的旗下的上市公司美的电器的市值高达491亿元人民币,为国内A股和香港H股市场所有家电类上市公司之首。其主要竞争对手格力电器的市值为290亿元,青岛海尔为225亿元,而2005年底,美的电器的市值还不足50亿元。
2006年初,美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案,何享健的想法非常明确:
“我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。下一步,我们的企业不光要讲效益、讲现金流,更重要的是看企业的市值,进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本,只要有钱、有科技,就什么都能做到。”
2008年11月,《南方都市报》评选的“改革开放三十年三十人”揭晓,何享健名列其中,组委会给何享健的致敬辞里这样写道:不背包袱、不扛大旗、不要冒进,美的是第一家完成股改的乡镇企业,第一家上市的乡镇企业,第一家完成管理层收购的上市公司。
她说:“当时一块钱一股,很多人都不要。”当时很多员工的原始股一到手,就转手以原价卖了。在此背景下,何享健无奈地说了“送台摩托车给你们都不要”这句话。
美的电器大股东美的集团的前身是顺德市美托投资管理公司(以下简称美托投资),于2000年年初成立。当何享健控股的美托投资成为美的电器第一大股东时,其儿子何剑峰控制的顺德市开联实业发展有限公司(下称开联实业)也上升为美的电器的第二大股东。早在1999年6月,何剑峰就从顺德市北滘经济发展总公司手中收购美的电器3432万股法人股(占总股本的7.79%)。
事业部改革的成功使何享健深受启发:“企业机制的弱化、退化,比1亿元投资失误更致命。”他明白,制约美的更快发展的还有一个重要因素,那就是企业的产权问题。他曾经说过,企业的产权问题一直是自己的一个“心病”,要花很多心思去研究如何让政府平稳地从企业退出,而不伤及美的的筋脉。
美的股市的大好形势引来媒体前来查找成功的原因。在家电行业,以前有一个认识,认为黑色家电,各地区差异比较小,所以基本被日本家电占据,但是白色家电,基于生活差异,因此仍然由各地区当地企业占据,从市场现实看,确实遵循这一逻辑。国产品牌虽然在传统的CRT电视获得压倒性市场份额,但是在平板时代又显得极不适应。手机产业,对家电企业来说,即便可以获得一些收益,也难以形成核心竞争优势。至于PC业务,作为一个成熟产业,家电业的进入理由不充分。
何享健几乎一秒钟也没有停顿地回答道:“我既要规模,也要利润。”
有人说:“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮,责权不清。”
如此大的进步,如此快的增速,令许多人始料未及。这样发展下去,如果美的集团转型成为控股公司,不做投资也不行了。那美的该如何运作呢?何享健表示:
股权分置对上市公司以及资本市场的制约,最根本的问题体现在同股不同权和同股不同价,上市公司治理缺乏共同的利益基础。非流通股股东利益与公司的净资产值挂钩,流通股股东利益与公司股价挂钩,这种制度安排导致双方利益取向许多时候并不一致,大股东作为非流通股股东与流通股股东之间不可避免地在许多时候会发生利益冲突。
这一次,何享健没有给出答案,他让方洪波自己去找。面对错综复杂的内外部环境,方洪波犯难了。如何才能完成何享健提出的“既要规模,也要利润”的使命呢?
尽管当时广东省在大力推行股份制改革试验,当地企业对此却有很多顾虑,谁都不愿意第一个吃螃蟹,在观望中等待这股浪潮的来临。人们往往都是这样,在天还未亮之前,虽然都已经起来准备赶路了,却都不愿意走在最前面,因为不知道前面是一马平川还是万丈深渊。何享健却与众不同,他认定这是一个难得的契机。2006年12月,他在接受《经济日报》采访时回顾说:“当时美的规模很小,资产只有五六亿元,但我认定了办好企业,首先要引进好的机制!”
进入21世纪,股权分置问题的解决成为资本市场改革不容回避的问题。2005年5月,股权分置改革正式启动,揭开了中国资本市场发展的新篇章。本质上,股权分置改革就是要消除股权被人为分割的制度缺陷,真正实现同股同权和同股同价,形成利益一致的股权制度基础。非流通股获得流通权的途径被安排为非流通股股东与流通股股东协商支付一定对价购买“上市流通权”,即非流通股股东提出的股改方案在获得参与表决的2/3以上全体股东和参与表决的2/3以上流通股股东同意后实施。
的确如此,美的股份改革和上市之后,不仅为企业融资拓宽了渠道,也在美的造就了一大批富翁。身为美的员工,在那个年代,想不发财都难,因为何享健会推着他们往财富的金光大道上前进。
在许多民营企业家的理念里,实实在在做企业最踏实、最放心,靠上市到资本市场去“圈钱”,总有一天还得还回去。而且,在企业改制上市的众多案例中,失败的教训太多太多,就算上市,也要三思而行,不能盲目做第一个上市的人。
许多有心的股民都发现,这只股票正是美的电器。自从6月4日股市大跌以后,在10天内这只股票已经3次涨停,5次涨幅超过5%。如果你是从2007年1月起持有这只股票的话,按复权价格计算,你的股价已经翻了5倍。
何享健与美的职业经理人进行过反复讨论、论证。
在中国企业的MBO案例中,何享健领导美的MBO获得成功,成为一个经典。

鱼我喜欢,熊掌我也要

6月14日这天美的究竟发生了什么,能让其股价一路走高,“直上九霄揽明月”?此后谜底揭晓,原因在于美的电器收到了商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件,原则上同意美的公司向美国高盛集团全资拥有的子公司定向增发75595183股人民币普通股;要求定向发行价格不低于董事会决议公告前20个交易日内公司股票收盘价均价的90%。

与高盛羞涩牵手

每当回忆起那段上市的日子,那些亲历股份制改革的美的老员工脸上都会洋溢着幸福的微笑。“很多美的员工在这次股份制改革中都受了益。”现任柜机分厂厂长黄敏东说,1992年到1993年期间,美的员工摩托车的拥有量猛增。“摩托车在当时可是稀罕物啊!”每天上班下班的时候,美的工厂的门口车水马龙,人们喜笑颜开的脸上,流淌着生活最真实的幸福表情。
何享健并不否认将再次进入投资领域。但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久,他说:“我和柳传志是不同的,柳传志的联想控股公司实际是投资公司,他还是做业务的,他的业务就是投资。而将来美的的控股公司,实际上就是一个母公司,家族就是一个股东,不是经营者,也不是企业家。就是这个概念。”
所谓MBO,是英文ManagementBuy-Outs的缩写,意思为“管理者收购”。公司经理层利用融资购买本公司股份,实现所有者和经营者合一,以调动内部人员的积极性,降低代理成本。在我国,乡镇企业实行MBO,其中一个重要原因就是为了解决所谓“红帽子”的历史遗留问题,以实现产权清晰。
2001年1月,美托投资再次以每股3元的价格协议收购北滘投资所持部分“粤美的”7243万股,所占总股本比例为14.94%。美托投资成为第一大股东,所持股份上升到22.19%,而地方政府则退居第三大股东。
证券分析师却认为,如此明显的大股东增持压力,来源于在全流通背景下,对未来可能失去上市公司实际控制权的担心。而且,随着国内资本市场的开放步伐加快,外资正以令人惊异的速度展开对国内上市公司的并购。在并购对象方面,外资对传统行业兴趣颇浓,尤其是对其中的行业龙头偏爱有加。
方洪波随即反问道:“为什么在你的事业部里就能够协调,在别的地方就协调不了呢?”
何享健无疑是在放眼未来。美的股权分置改革的成功,解决了部分股权不流通的问题,使美的电器成为在股权制度上与国际资本市场接轨的真正意义上的上市公司,对美的电器和美的集团的未来发展都具有十分重大的意义。
有一次,何享健问方洪波:“你认为把事业部制打破,行不行?”
根据美的集团的“十一五”规划,到2010年,美的更改了1000亿的目标,提出将实现1200亿的销售收入,50亿元的净利润和50亿美元的出口。对此,何享健说:“我从来没有说过1000亿对美的意味着什么。美的的1000亿是实实在在的,它意味着美的将进入世界500强,意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。别人要用几代人、上百年才能做到,我们是一代人、几十年就完成了。”虽然非常务实,但是从他轻松的言语中,我们不难体会到其中蕴涵的豪气。
但是,当家电行业的平均增长率从过去的30%降低到10%左右,尤其是白色大家电的增长率只有4%~5%,这种“赛马机制”在某种意义上已经成为企业发展的阻碍。现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快,这需要各部门的协同。
拥抱高盛,是对何享健多年商业经验和生存智慧的肯定和鼓励。在2007年正月初八这天,也就是春节长假后上班第一天的内部高管会议上,低调稳健的他竟然喊道:“我要否定自己,去变革!”
方洪波说:“我觉得可以。”随后,他提出了以产品事业部+区域事业部的组织模式。

股改:渐进式改良

在中国改革开放的三十余年中,谁是乡镇企业上市第一人?不是鲁冠球,不是刘永行,他是谁?
其实,市值管理是最近几年国内上市公司引入的新概念。业内专家施光耀解释说:“市值管理是上市公司基于公司市值信号,综合运用多种价值经营方法和手段,达到公司价值创造最大化和价值实现最优化的战略管理行为。”
“现在我们又开始提收购了,我们在考虑如何通过收购、兼并更产业化、更规模化,龙头地位更高,产品档次更高。我们引入高盛,也是希望能提升我们的资本运作能力,更国际化,有更完善的治理结构。现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱,有科技,什么都能做到。”
其实,2004年底,美的集团通过收购广东本地国企华凌集团,拥有了一家香港上市公司华凌控股,尽管这只股票因为多年亏损,早已跌入不到1港元的“细价股”之列,但在高盛这样的资本高手的襄助下,美的集团完全可能使这个资源“变废为宝”。
2006年3月10日,又是一个值得载入美的发展史的好日子。伴随着公司监事会召集人宣布美的电器股权分置改革方案获得高投票率和高赞成率的“双高”通过,美的电器从此告别股权分置时代,跨入全流通时代,这是一个崭新时代的开始。
在美的内部,事业部之间的沟通变得越发困难。参加一次广交会要用几个月的时间去准备,光协调就要开十几次、二十几次的会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强。一个比较极端的例子是,为了让一家实力雄厚的经销商100%为自己服务,美的某个事业部会要求对方不再经销其他产品,即使同样是美的品牌旗下的其他产品也不可以。
方洪波反问:“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮?”
既然事业部制问题突出,美的究竟该怎样通过变革突出重围?
2006年以后,资本市场的繁荣给何享健留出了重组的空间。在美的电器上市之后,何享健计划让美的旗下二级集团的每一项赢利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台,还是将它们注入美的电器,实现整体上市?何享健称:“这是我们在整体考虑的问题。”
早在2004年下半年,美的就开始了股改问题的专题研究与论证;2005年9月,美的电器股改项目组成立;2006年2月10日,美的电器股票停牌,正式进入股改程序。

不搞家族企业

“送台摩托车给你们都不要”

此后,工会退出了美托,公司其他管理人员将股权委托何享健等人持有,何享健持股上升到55%,美托投资后来名称变更为“美的集团有限公司”。2000年5月,代表政府的第一大股东顺德市北滘投资发展有限公司(后来更名为顺德市美的控股有限公司)将所持部分“粤美的”3518万股法人股转让给美托投资,每股2.95元,所占总股本比例为7.26%,美托投资成为“粤美的”的第三大股东。
2006年,随着全流通问题的解决,大股东与中小投资者利益更为一致,相应也意味着上市公司市值管理时代的到来。
美的的改制是顺德企业中走得最早的一家企业,期间也吸收了各个方面的一些新思维,政府的支持也使得整个过程非常顺利。1999年,何享健开始筹备进行MBO;2000年年初,美的管理层成立顺德市美托投资管理公司,由管理层和工会共同出资组建。管理层有二十多人,约占总股本的78%,何享健为美托第一大股东,当时持股25%。
股份制改革以及成功上市,为美的筹集到进一步发展所需资金,美的加大了对新产品研发及市场开拓的投入,打造出了空调、微电机、小家电等一批国内知名产品。同时通过资本运作,收购东芝万家乐从而进入空调压缩机领域。截至2008年9月底,美的从股市上共获得10.67亿元的资金,约占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60%。
2007年6月14日上午11点,在深圳证券交易所大厅的显示屏上,中国股市好不容易从“黑色一周”中恢复过来,却再次掉头向下,一路走跌,深圳成分指数大跌145.20点,跌幅达1.05%。就在股民一片“飞流直下三千尺”的叹息声中,却见“万绿丛中一点红”,一只代码为000527的股票突然让人眼前一亮。刚刚还在原地踏步的股价,在短短几分钟内,一路直线上扬,丝毫没有震荡的迹象。到下午收盘时,这只股票已经猛涨了5.84%。
据时任美的电器董秘向春江表示,美的电器的大股东至少需要保有30%以上的股份,才能防止实际控制大权旁落。据此测算,在完成了股改说明书中的增持步骤以后,美的集团持有的股权比例仍然没有超过30%,因此仍然存在进一步增持的可能。
不过,国际投资机构对美的的看好是明显的,打开美的股份的股东资料,截至2007年12月31日,10大股东中有一半为外资机构,第二大股东,摩根斯坦利国际有限公司4.29%;第六大股东,也就是比尔及梅琳达?盖茨基金会1.43%;第七大股东则是耶鲁大学1.26%。
3月27日,美的电器再次发出公告,称大股东美的集团通过深圳证券交易所交易系统共增持了本公司流通股31556462股,占本公司总股本的5.01%。至此,美的集团占美的电器的股份再次上升到27.82%。
开放是美的企业文化的一部分,美的当然欢迎国际资本巨头的进入,有了科技和资本这左膀右臂,美的如虎添翼。只是,无论虎翼还是龙身,都需要有清醒的头脑来把握方向。进入市值管理时代,何享健会牢牢地绷住控制权这根弦。
1991年,美的在其他企业的疑惑和猜测的谈论中,在美的员工的期待与盼望中,美的终于在1993年获得国家相关部门的批准,成为中国第一家上市的乡镇企业。当时发行的股票简称“粤美的A”,股票代码为“0527”,后来更名为美的电器,首次公开发行股票2277万股,发行价格为每股8.45元。1993年11月12日,中国股市的历史注定要为此着上浓墨重彩的一笔。因为在这一天的深圳证券交易所,中国第一家乡镇企业挂牌交易,开盘价为18元/股,这也创造了当时深交所的股价最高纪录。
其实,类似的情况在联想也出现过。当年,杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务,也存在互相扯皮、争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来,单独上市。
与此同时,困扰何享健多年的家族事业传承问题,正在以一种更加现代化、科学化的方式得到解决。或许不久之后,我们将看到美的从一个专注于白色家电及周边产业的传统家族企业升级为一个横跨制造、地产、汽车、金融等多元化投资的控股公司,何氏家族未来可能不仅仅局限于在一个400亿市值的公司绝对控股,而更愿意在一个1200亿市值的公司里持有相对多数的股份。
美的在MBO过程中,政府、企业、管理层各方都受益,产权改革又加快了公司内部的体制改革。美的成为国内第一个实现了比较彻底的产权改革的上市公司,也为其他企业提供了可资借鉴的经验。
美的集团向投资控股主体转型,逐渐剥离过去与二级平台重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时,将展开相关多元化投资,如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域,同时也不排除进入非电器领域的可能。
正如何享健所说的这样,这次股改是一次良好的机遇,美的借助股改,积极向投资者和市场传递美的电器对未来的信心。如今,美的已经在重点发展上市股份公司,将空调和压缩机等主营业务做得非常好,也让广大投资者收获了丰厚的回报。
你能相信这句话是出自一向低调、稳步前进、步步为营的何享健之口吗?他为什么会把资本市场看得如此重要?
随着美的集团对美的电器的持续增股,何氏家族对美的电器的控制力不断增强。尽管何享健在资本上追逐着家族利益的最大化,但是在企业管理架构上,他一直在努力避免美的变成家族企业。
根据股改说明书,大股东美的集团在现金补偿实施完成后的60个交易日内,还将动用不少于2亿元进行增持。同时,美的集团还通过代其他非流通股股东垫付股价差价补偿现金,以表示大股东推动股改的诚意和着眼于未来长远发展的坚定决心。
2007年6月,《新财富》刊载《何享健操盘美的白电市值王》一文指出:如果以1993年美的电器上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票,并一直持有到2005年底,则该股的复权收盘价为36.48元,市值在12年间仅仅增长45.6%。但是,如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日,则市值在不到一年半的时间里增长768%,而同期上证综指的涨幅仅为231%。
但什么时机才是合适的呢?沉思半晌之后,何享健对这个问题做出了回答:“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟,职业经理人成熟,私有产权保护,监管规范,不用老板管企业。而内部环境来讲,我自己完全有能力可以解决。”
美的电器的空调和压缩机在国内同行中处于数一数二的地位,各项优势明显。而与家电行业内的上市公司对比,这种行业龙头的资本溢价在美的电器的股价中还没有得到应有的体现。因此,在全流通的背景下,完全存在被恶意收购的风险。公开信息显示,外资已悄然出现在公司的股东名单之中。截至2006年3月3日,QFII在美的电器的前十大流通股东中已经占据两席。
变革的一方面是美的集团的权力“弱化”,三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台;而另一方面,则是制冷(白色大家电)和日用电器(小家电)两个二级平台的“强化”。2007年上半年,美的新的组织运营模式初显轮廓。
何享健说,通过MBO,政府退出来,而公司管理层成为公司第一大股东控制了公司,这对实现股份公司的公司化运作在体制上很有好处,同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。但是,何享健也意识到,纯粹的奖金激励过于注重短期绩效,导致部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后,他决定进一步打造美的的“金手铐”。
美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司现任总经理黄健就坦言:“美的的小家电产业体系,要成为国际品牌必须上市,通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步的发展。支持小家电体系的转型,转型是需要代价的。”
过了一段时间,方洪波再次对何享健说:“我现在压力很大。现在不仅讲赢利,还要讲利润的增长率,才能给你高的市盈率。你靠我们现有这些东西,有什么赢利模式你能支撑?白色家电的利润率要求达到5%,惠而浦、伊莱克斯的净利润才2%。美的何德何能,能够保证你比伊莱克斯、惠而浦做得好?你压成本,就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切,来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢?”
至此,何享健心头的一块大石头落地。此时他远在顺德,为这纸批文,他是望眼欲穿,经过半年的等待,终于如愿以偿。这意味着美的电器出售10%股权引进高盛作为战略投资者的方案终获商务部的通过。在解决一系列技术问题之后,只需中国证监会的最后核准,这位以低调务实著称的企业家过去3年来精心准备的资本盛宴就要开始了。
“鱼和熊掌不可兼得”这句话何享健肯定知道,但他依然抛出如此经典的回答。
2007年上半年,美的电器连续翻番的股价和30~40倍的市盈率(国际家电业的平均市盈率在18倍左右)让何享健和美的高管们喜忧参半。
何享健曾说:“从20世纪80年代起,我就主张美的要有一个开放型的企业文化,因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业,要建立一个所有者、董事会与经营层‘三分开’的完善的治理结构,我相信美的最终会向这个方向演变。”
此后,多年来刻意回避媒体、远离公众视线的何享健接受了《中国企业家》的独家专访。他详述了过去3年来,他对美的未来、家族事业、资本市场、经理人与接班人等重大问题的思考与行动。
对于这个说法,时任顺德市市长的冯润胜深表赞同。他后来在接受《羊城晚报》采访时回忆说:“那个时候政府鼓励大的乡镇企业试点,但一些比美的规模大、名头响的企业都观望、推托。”美的的推行也是很艰难的,当时是作为硬性“任务指标”来入股。可见当时何享健下了多大的决心,执行的力度有多强。

“我和联想控股不一样”

如果仅仅是出于提升股价,以达到个人财富不断增值的目的,显然是以小人之心,度君子之腹。事实上,家电行业早就高度成熟,要想在全球做大,必须引进资本,才能获得快速成长和持久的竞争力。许多国内民营企业认为这是“烧钱”或者“玩钱”的做法,普遍难以接受,觉得还是踏实做事赚钱比较牢靠,用资本来扩张企业风险太大,害怕企业改“姓”,不归自己所有。这样的观念需要改变,如果在新一轮资本市场上企业没有眼光,不敢放手进入,等这一轮过后,这些企业很可能会被别人远远地甩在身后。
何享健一直强调:家族只是一个股东。他并没有说美的不做控股股东,至少在最近若干年,他还是会把握好对美的的控制权和话语权。
几年前,方洪波曾问过何享健:“规模跟赢利、利润到底怎么平衡,应该更侧重哪个?”
面对上市带来的可喜形式,人们不得不佩服何享健的高瞻远瞩和过人胆识,他曾说过:“股份制改革能使企业更加规范,通过上市可以获得融资,有了资金,有了好的机制,企业何愁不能发展?”
美的上市无疑让员工切实感受到巨大的收益,那对企业的影响又有多大?“就好像一个普通市民成了公众人物一样,”原美的集团新闻中心总监朱源来评价美的股份制改革时表示,“美的的透明度和受关注程度相应提高,由此产生的投资者的压力、公司外部的约束与监督必然有利于内部治理的优化。股份制改革使美的的治理结构、财务制度、管理制度和发展观念都发生了重大改变,美的由此走上健康、高质量增长轨道。”
基于这一理由,就不难得出国际投资机构一段时间对美的的兴趣,尤其是高盛入股的方案。可惜,这一方案在2007年8月遭到证监会发审委否决,原因主要是变化因素太多,定向增发审批时间过长,股价前后差异太大。
美的集团战略部曾经测算,只要每年保持18%的平均增长速度,集团到2010年实现1200亿的营收并不困难。但是,美的现在的问题不是如何发展,而是要如何持续发展。
何享健说:“美的要努力把产业做好,把企业做好,把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。2006年下半年我就讲了这个观点,我们的企业不光要讲效益、讲赢利多少,更重要的是看企业的市值,讲市值管理。”
“期权激励是一件非常好的事,通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来,去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态,从更长远的视角出发去规划自己的工作。”这正是何享健的初衷和内心想法所在。
随着生活水平的提升,人们对白色家电的需求不但稳定,并且持续增长。由于生产规模庞大,美的也可以从出口中获得一个“中国制造”的机会。
至此,对方只好沉默,不再多言。
该方案行权条件和方法规定:如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%,而且加权平均净资产收益率不小于12%,则授权日第二年,即2008年初行权20%,授权日第三年行权40%,第四年行权40%。股权激励的对象是职业经理人,并不包括何氏家族成员。虽然该方案最终未获监管部门通过,但被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。
何享健却不这么认为,他不仅是完成股改的乡镇企业第一人,也是乡镇企业上市第一人,还是完成管理层收购的第一人。尝到甜头之后,他坚定地说:“我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。下一步,我们的企业不光要讲效益、讲现金流,更重要的是看企业的市值,进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本,只要有钱、有科技,就什么都能做到。”
当美的集团所有实现赢利的业务全部登陆资本市场,何氏家族所拥有的市值之高和随之而来的发展空间可以想见。何享健可以在合适的时候将一部分股份减持变现,或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。
方洪波继续说:“美的的事业部制是法宝,我们不能丢,而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部,来推进美的集团的国际化,所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”
其次,股改后美的电器与集团的定位将更加清晰,美的的发展将有更为坚实的利益基础和制度保障,美的电器的股价将成为公司所有股东共同关注的焦点,美的电器在集团整体发展战略中的核心地位将得到进一步的加强,各方股东对美的电器的信心将得到有力的提升,美的未来的发展前景将更加光明。
回过头来看,短时间股价大幅度上扬的理由有三个:MBO及全流通之后,体制被理顺;2000年前后美的空调业务开始发力,并且没有如同其他企业一样进入黑色家电和手机领域,但是此后股市整体较为低迷;国际投行对美的价值的重估。
正因为存在恶意收购风险,股改期间的2月23日,美的集团受让上海钱湖投资管理有限公司持有美的电器的260万股非流通股;同日,美的集团还受让宁波银盛投资有限公司持有美的电器的130万股非流通股;2月28日,美的集团又与广东核电实业开发有限公司签订了受让其持有公司223.08万股非流通股的股权转让协议。三笔股权转让事宜之后,美的集团继续增持美的电器股份从22.19%上升到27.82%。
当然,美的也不是没有尝试过从研制驱动的上马方法。一方面,改革开放初期,国家恢复知识分子名誉,全社会提倡尊重科学、尊重人才,鼓励科技人员发明创造,并且允许国营体制中的知识分子将科研成果转让给乡镇企业。另一方面,乡镇企业在市场中尝到了科技致富的甜头,一些乡镇企业依靠工程师的产品技术,打开市场,获得巨额利润。全社会都对这个模式推崇备至,乡镇企业和科研人员纷纷找对子,科技交易十分活跃。
从偷偷参加广交会,到拥有近百个摊位;从出口为零,到半年20亿美元,数据飞跃的背后,是心血的积累。各种各样的数据仿佛在说明:美的正在制造着“中国的家电传奇”!
说到这8颗螺丝,梁锦钗有太多的感慨。其实有些工作并非经验丰富、技术精湛就能完成,更多的时候是在考验一个人的意志、精神、工作。打螺钉对于女工来说非常困难,剧烈的震动常常让梁锦钗紧握工具的双手筋疲力尽,一天下来手总是红肿的,自己都不忍心看。但是,她没有叫苦喊累,一直咬牙坚持。

财富增长最快的富豪

当然,人们对这一年印象最为深刻的,应该是轰轰烈烈的“上山下乡运动”。到1968年12月,毛泽东下达指示:知识青年到农村去,接受贫下中农的再教育,很有必要。上山下乡运动大规模展开,1968年在校的初中和高中生全部到农村接受改造锻炼。在“文革”中上山下乡的知识青年总人数达到1600多万人,1/10的城市人口来到农村。当时,类似于“满怀豪情下农村”、“紧跟统帅毛主席,广阔天地炼忠心”这样热情澎湃的口号成为这一年的主题。
1984年,电器厂开始生产塑料转页扇。这件事情让美的颇为自豪,转页扇通常称为“鸿运扇”,其风力柔和,摆放灵活,并设有安全装置,适合睡眠时连续吹风使用。随后,美的乘胜追击,相继开发了转叶扇(鸿运扇)、落地扇、壁扇等各类风扇,从而奠定了自己作为风扇领域龙头老大的地位。就这样,美的通过不断改进、研发新产品,基本形成了生产一代、开发一代、储备一代的研发体系的雏形,为今后产业升级打下了扎实的基本功。
在微波炉行业,格兰仕的垄断地位足以让许多竞争对手感到绝望。自从我国有微波炉开始,在相当长的一段时间内,格兰仕就成了微波炉的代名词,人们一直称微波炉市场为“绝地”。
正是有了这样的一帮苦心人,能为一张订单在千里之外的他乡等上半年,为了开拓市场四海为家,才有了北滘生产组的汽车挂车刹车阀占领国内半壁江山的佳绩,才有了令人羡慕的经济效益。

为一张订单等半年

1968年4月底,在何享健的倡议下,23位北滘街道居民集资5000元创办了“北滘街办塑料生产组”,开始了美的的创业史。那一年,“文革”在轰轰烈烈地进行,二十多岁的何享健率领众人悄然办起了一间塑料五金加工小作坊。竹木沥青纸搭成的厂房,手工操作的简单机械,回收的尼龙纸、塑料布,这便是当年美的人的所有家当。
当然,老设备已经成为历史,但是它在创业阶段就给美的人上了最生动、深刻的一课,让人们明白技术、知识、效率、利润等条件对企业有多么重要。今天,美的正逐步走向世界级家电制造企业的前端,我们从美的手啤机这台“工业活化石”中,仍然可以看出美的追求进步的文化基因。
到2000年3月,初步制定的全国20个一级大户的协议全部签署完毕,比美的预定的计划提前了整整1个月。早在2005年,美的微波炉已形成3000家一级商、50000余家零售商,遍布全国31个省市的营销网络,成员包括美的其他产品的经销商、其他品牌微波炉的经销商和由其他领域向微波炉销售领域渗透的经销商。
1993年,格兰仕投产微波炉时,中国做微波炉的没有几家。经过8年的发展,格兰仕在一路“清理”,竞争企业反而有增无减。但是,这丝毫没有影响到格兰仕的霸主地位。到2001年6月,格兰仕依然占有全国76%的市场份额,并且这一垄断地位还在稳步提高。微波炉领域真正成为其他品牌寸草难生的绝地,谁敢斗胆开辟一片绿洲?谁能从绝望的大山上,砍下希望的石头呢?
由于产品系列丰富,款式也符合发达国家的式样要求,于是出口也进行得异常红火。到80年代末,美的风扇的出口居然和内销持平,呈现出当时出口内销平分秋色的罕见局面。美的进一步奠定了自己在风扇行业的领军地位。
在那个经济匮乏、政治动荡的年代,何享健面临的困难可想而知。当时我国根本没有民营企业,直到1979年,全民所有制工业占81%,集体所有制工业占19%,仍然没有私营工业的影子。所以,何享健必须躲避“割资本主义尾巴”的噩运,以集体出资的形式创办企业。
同年6月1日,在美的风扇厂的基础上,成立了“顺德县美的家用电器公司”,主营业务仍以风扇为主,何享健担任总经理一职。到1986年,美的转页扇已经开始出口香港。
在那个动荡的年代,不要说创业,就是过正常的生活都不容易。关于1968年,历史上有这样几条记录:1968年3月22日,震惊全国的“杨成武、余立金、傅崇碧事件”令人谈之色变;9月,中央号召工人宣传队进学校,开展革命大批判,清理阶级队伍;10月,刘少奇被错误地“永远开除出党,撤销其党内外一切职务”。这是一段风雨如晦的日子,许多人在各种各样的事件和运动中,似乎迷失了人生的方向。
从1980年开始,美的就生产金属风扇。此后,美的风扇进入了发展的快车道。1981年,“美的”商标注册成功,美的终于有了自己的品牌,并不断发展壮大,成为中国最著名的品牌之一,美的风扇也成为世界品牌产品。当年11月28日,原“顺德县北滘公社汽车配件厂”已经更名为“顺德县北滘公社电器厂”,何享健担任厂长职务。当时工厂的风扇年产量达13167台,总产值328.4万元,利润41.8万元,员工251人。
1968年5月,在佛山市顺德区(当时为顺德县)的北滘镇,青年农民何享健和23位当地居民一起,集资5000元创办了“北滘街办塑料生产组”,生产塑料盖和玻璃瓶。那年他26岁,闯事业的劲头很足。但是,敢冒风险办企业做“第一个吃螃蟹的人”,在那个“文革”正席卷大江南北的年代,我们很难想象他会经历怎样的艰辛和磨难。
美的从1990年开始参加广交会,到现在将近20年了,前后的情形完全不同:一方面当时广交会的规模、水平跟现在很不一样,同时,企业的规模、地位、竞争力跟现在也完全不一样。1990年刚开始参加广交会的时候,美的一年才一千几百万美元的出口,2008年1~6月,集团出口额为20.8亿美元,同比增长24%。
格兰仕位于佛山市顺德区容桂镇,与它相距不过数里之遥,便是美的集团所在地北滘镇。美的从1980年以风扇起家,到1985年凭空调制胜,已经做出了品牌,在全国家电市场占据半壁江山。看到临近的格兰仕取得如此令人艳羡的成绩,何享健不可能熟视无睹。既然格兰仕可以通过单一产品做成中国知名企业,美的为什么不能利用原有家电品牌的优势,开拓微波炉这一新产品?
此外,何享健还派人去深圳宝安,收购二手汽车。此前的“北滘街办塑料生产组”已经更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”。按照他的设想,是要用前店后厂的方式做汽车生意,这就跟现在的二手车交易那样,前面是展厅,后面是维修车间。我们今天看到的这种经营方式,何享健在30多年前就已经想到了。遗憾的是当时这种想法没有获得地方政府直属领导的支持,所以不得不放弃。
正是借着这样的大环境,何享健才在被众多刹车阀厂家追赶的徘徊中,找到新的出路。不过他一开始想到的并不是做电风扇。据陈序强回忆,在1979~1980年间,当时由于电力不足,很多地方缺电,何享健就决定生产发电机,为工厂寻找一条生路。
说起手啤机的来历,它在广东还有一段颇为有趣的历史。“啤”字在古汉语中是没有的,历史上,广东是我国首先对外开放的地方,外国的机器较早落户广东。其中有一种小型冲床,英语是“bear”,当时广东人把“bear”读成啤机,在广东话里面,“啤”和“卑”、“碑”等读音相近。可是由南方传到北方,就变成“pi”音了,所以手啤机是手动冲床的意思。美的创业用的机器也有手柄压下类似冲压的动作,故此被称为手啤机。实际上这是一种误解,美的的这台机器其实是注塑机。
除了几个普通的塑料瓶盖引人注目之外,在美的历史陈列馆里,还有一台锈迹斑斑、乌首垢面的机器令参观者驻足,这是美的创业初始的第一代设备——手动注塑机,广东人称其为手啤机。美的生产技术的起步,就是从这台机器开始的。
其实,不光销售人员如此卖命,何享健本人也曾背着这些小玩意走南闯北找市场,所尝艰辛绝不亚于苏茂柏他们。为了节省开支,何享健下火车之后总是在车站旁找最便宜的旅馆住下,早餐基本上就只喝一碗糖水。为了企业的生存发展,他恐怕早就忘了糖水的甘甜,只是为了充饥。
但是,何享健毅然决定逆道而行,正是别人觉得不可能的事情,才是美的财富路上新的宝藏所在;越是别人觉得会失败的地方,才是美的化腐朽为神奇的捷径。“主动出击,主动求变,主动寻找机会”,这一直是美的成长路上不变的主题。

绝地中蹦出微波炉

吴俊源是美的早期的元老之一。据他介绍,当时美的通过供销人员打听到一条好消息:广州航海仪器厂正要下马一条空调生产线。对于当时靠手工捶打空调的美的人来说,这个消息无异于久旱逢甘霖的天赐良机。想上马空调生产线的美的立即与对方联系,双方一拍即合,很快达成协议,美的通过贸易转让除了得到空调生产线,还获得生产技术。对方将一些图纸、生产工艺文件、设备模具、产品的零件等全部转让给美的。
何享健是一位土生土长的顺德企业家,叱咤中国商海四十多年。他不仅仅是一名企业家,更像一名成功的“企业医生”,在美的发展的每一个关键时刻,总能及时为企业把脉诊病,让美的强筋健骨。何享健意识超前,创新不辍,坚持在变革中为企业寻找机会,不断实践“为人类创造美好生活”这句承诺。
那时候,一方面,生产刹车阀的原材料需求在逐步增加;另一方面,产品的销售范围也日益扩大,因为当时人力有限,所以美的的工人们既要担负生产任务,又要负责搬运工作,还要兼具销售职能。从外地过来的原材料发运到广州火车站以后,他们就靠自己用肩膀一点点地扛着货物中转货车,再拉回北滘。
古人云:“不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域。”创办北滘街办塑料生产组的何享健在生产塑料瓶盖时,已经在思考跳出“小打小闹”的困境,走出新的天地。

一台“活化石”,八颗螺丝钉

从经济上看,整个国家也非常困难。1968年,国民经济遭到严重破坏,工农业生产下降,市场供应紧张,人民生活困难。工农业总产值2015.3亿元,比上年下降4.2%。其中工业总产值1380.3亿元,比上年下降5%;农业总产值635亿元,比上年下降2.5%。越是在这样的环境下,人们越需要安心制造商品的企业家,越需要为人们提供物质保障的企业。虽然只是生产微不足道的小瓶盖,但是能保持清醒头脑、务实做事业的何享健与在大街上喊口号、搞斗争的同龄人相比,有些“众人皆醉我独醒”的味道,实在是难能可贵。
“长风破浪会有时,直挂云帆济沧海。”在惊涛骇浪的商海扬帆远航,美的人需要更多的智慧和胆识,需要更大的抱负和远见,也需要做好战胜各种困难的准备。但是,美的人不怕困难、不怕变革,他们在创业路上发出的呼喊,将从佛山顺德北滘镇再次响彻南粤的夜空。
1968年,何享健带领23位居民集资5000元创办北滘街办塑料生产组,在计划经济的夹缝中顽强生存;从一个做塑料瓶盖的小作坊,转到做风扇、做空调、做微波炉,到几乎涵盖白色家电所有领域的家电帝国。美的在何享健的带领下,一步一个脚印,上演了中国商界最精彩的传奇。
当时有一位业务员叫苏茂柏,为了完成何享健交给他的开拓新市场的任务,他和同事们都把工厂当做自己的家。一旦厂里有出差需求,他们就二话不说,背上干粮,踏上火车,开始漫长的旅途。以前交通不是很发达,火车也只有60公里的时速。当时的主要任务就是北上到达各主要省市,和老客户签订新合同,同时寻求新的客源。为了尽快完成任务,苏茂柏需要从广州坐火车北上,到河南郑州再转车,两天两夜才能到达。当时火车不仅没有卧铺,连座位都不多,所以那时候坐火车,站上一天一夜是常事。在19世纪70年代末,当时只有二十多岁的苏茂柏,就已经跑遍了大半个中国。
梁伟伦介绍,这类手啤机当年在顺德当地就有生产,手啤机是用手工旋转杠杆开合模,将从废品收购站回收来的尼龙胶布、拖鞋底等塑料,用碱水洗干净后切成粒子加色母,放入手啤机的料斗中,加热熔化后,用杠杆挤压注入模具。
何享健认为:“如果美的能按照这个样式开发出新产品,在市场上必然会受到消费者青睐。况且,由于材料使用塑料,成本比金属的风扇还要低,何乐而不为呢?”
此外,何享健与创业伙伴们不仅要承受心理上的压力,担心资本家的帽子一不小心就扣到自己头上,还要克服艰苦的生产条件。原美的董事之一、元老陈序强回忆美的创业史时说,当时的生产厂房由工人们用竹木沥青纸手工搭建而成,生产场地约为20平方米,生产组组员靠手工操作的简单机械来加工回收的尼龙纸、塑料布等废、旧塑料。最困难的是,生产设备非常落后,以致在压塑瓶盖时,必须两人合力才能将机器手柄压下去,由于手柄反作用力很大,常常弹得工人脸上伤痕累累,甚至连牙齿都会被打掉。
就拿参加广交会来说。从1957年创办伊始,到2007年,每年两次的广交会,已经整整100届了,意义深远。在参加完广交会后,何享健抚今追昔,感慨万千。
随着产品的不断升级,美的空调的销量也在不断攀升。2003年,美的家用空调全年实现销售量350万台套,同比增长40%;2004年,全年实现销售量630万台套,同比增长80%;2005年,全年实现销售量947万套,同比增长46%;2006年,美的突破千万大关,全年实现销售量1100万套,同比增长10%。
在美的集团的陈列馆里,有几个类似于矿泉水瓶盖的塑料瓶盖总能吸引参观者的目光,人们常会发出这样的疑问:“哈!连几个瓶盖都还像宝贝一样收藏起来啊?”对于这样的疑惑,美的讲解员通常会面带微笑地解释:“这是美的最早生产的产品。”
靠着这些简单的家当,凭着顽强的毅力,何享健硬是用小小的塑料盖搭建起工人们施展拳脚的大舞台。此后,“北滘街办塑料生产组”这家小作坊生产的塑料瓶盖质优价廉,很受生产厂家的欢迎,工厂顿时门庭若市。
著名的教育家陶行知曾有段幽默的文字:“我有八位好朋友,肯把万事指导我。你若想问真名姓,名字不同都姓何:何事、何故、何人、何时、何地、何去、何如,好像弟弟与哥哥。还有一个西洋派,姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教,虽是笨人不会错。”面对实力强大的竞争对手,中国空调企业唯有虚心请教,弄清楚空调的制造流程、核心技术,才有可能在模仿中超越,在跟随中取胜。
小作坊生产的塑料瓶盖质优价廉,很受生产厂家的欢迎,但何享健却不甘心长期“小打小闹”。一次,当他得知汽车拖挂车必须安装刹车阀才能上路的信息后,便决定为广东省汽车运输公司配套生产汽车挂车刹车阀。他们生产的汽车挂车刹车阀很快便占领了国内半壁江山,获得了令人羡慕的经济效益。然而,国内很快出现几十家厂家生产汽车刹车阀。
在今天看来,这台设备确实很简陋、很落后,是个不折不扣的古董,但是这台毫不起眼的“活化石”,却记录着美的创业者艰苦奋斗、肩挑手摇的历程。
为了有效控制价格体系和产品流向,美的产品实行全国统一定价,经销商分区域供货。为确保经销商利益,美的规定了严格的区域限制,3000家一级经销商所对应的区域和二级商相对固定,严禁窜货,违者予以严厉的惩罚,包括罚款直至取消经销资格。另一方面,美的鼓励经销商均衡备货,如果良性操作各品牌产品,美的公司将以奖励的形式鼓励经销商。
四十载春秋,美的静水流深;四十年奋斗,何享健风雨兼程。能将5000元的街办企业做到近1200亿,将小塑料作坊打造成为傲视群雄的家电帝国,何享健的经商之道、美的的传奇之谜,除了拼搏,难道没有其他的因素在支撑?
实际上,仔细分析美的营销网络就会发现,作为这个网络的支干和终端,美的分销商和零售商与竞品相比并没有什么本质的区别。两家的网络重叠率很高,在大多数时候,两家实际上在共用一个渠道。
美的不是做家电的吗,跟小瓶盖有什么关系?其实,美的正是从这不起眼的普通小瓶盖开始,走出了创业的第一步。
因此,1985年5月,不甘在新一轮产品竞争中落后的何享健带着美的考察团前往日本,参观学习日本家电企业的成功之处。这次日本之行显然受益匪浅,在此后的日子里,美的引进日本的生产技术和管理方法,同时开始与日本企业展开合作,实现了跨越式的发展。
刚开拓市场的那段时期,西北是美的要发展的主要区域,一方面山西有丰富的煤炭资源,生产汽车配件所需的炼铁、铸铝用的焦炭都是从那里进货,可以输入北滘生产组所需的原材料;另一方面,陕西、兰州等地也有较多的客户资源,可以输出自己的产品。因此,美的将汽车控制阀等配件向陕西、河南一带的运输公司推销,是一个正确的选择。
对于美的手啤机的历史,作为美的第一技术员的梁伟伦最有发言权。美的1968年创业时,何享健和23位街道居民的出资人当中没有技术人员,梁伟伦是中专毕业,当时在顺德糖厂做技术员。何享健虽然只是个街道厂的负责人,可是他从最朴素也是最迫切的需求出发,三顾茅庐,聘请在国有企业工作的技术员到集体企业来,在当时也是一件了不起的事件。那个年代,全国成千上万的街道厂、社办厂,没有技术员也可以安于现状、自甘落后,何况在当时技术人员是臭老九,不少还在牛棚里,何享健为街道厂聘请了第一个技术人员,这是美的技术最早的人才形态。
不论厂家之间竞争如何激烈,对绝大多数经销商来说,经销产品并不具有排他性。在商言商,渠道可以共享,但哪个产品能给自己带来更多的利益,自己自然会多给它一份“爱心”。对厂家而言,谁能得到更多的“爱心”,谁就算充分利用了渠道的价值。所谓客户管理,说白了就是利益管理。
“春色满园关不住。”当何享健的刹车阀生意正如日中天的时候,一时间,全国各地出现几十家生产汽车刹车阀的厂家,竞争变得异常激烈。这位北滘生产组的当家人,这位初出茅庐的创业者,又得凭借自己异常灵敏的市场嗅觉,为企业下一步的发展谋求新的出路了。
这真是“好风凭借力,送我上青云”。有了这个基础,美的人发展空调事业的信心倍增。随后,美的从当地农民中抽调一些稍有生产技术的人员(技工),就可以拼装出一台空调。通过受让国有企业一条现成的生产线,让没有经验的空调厂很快生产空调,这种效率对比非常直观。美的从手啤机的经历中体会到掌握原理再研制需要很长的周期,而且技术不容易推广到组织,从几个专家到让所有人都懂得技术知识,需要花费大量的人力、财力、物力。
当时,中国的空调市场基本是日本空调一统天下的局面,著名品牌不胜枚举,松下、三菱电机、三菱重工、日立、三洋、东芝等,“日本空调”几乎成了产品代名词,中国空调企业也对其成就羡慕不已,却苦于技术上的差距,只能小打小闹。
人们常说:“时势造英雄。”但是从何享健、鲁冠球这一代企业家的创业历程来看,我们更愿意相信“英雄创时势”这句话。一大批“爱拼才会赢”的先行者,一大批“敢上九天揽月,敢下五洋捉鳖”的弄潮儿,都在争当“第一个吃螃蟹的人”,成为推动时代变革、改变中国面貌的重要力量。
周围的人都会心地笑了,因为总理说得很对。19世纪70、80年代,“摇头摆尾”成了人们对佛山顺德最生动的描述。1984年1月19日,邓小平在广东视察,从珠海前往广州的时候途经顺德,进行短暂的休整。当时,负责接待的是农民出身、在农村摸爬滚打大半辈子的县委书记欧广源,他用一口浓郁的粤语向邓小平汇报说,顺德的经济发展那么快,就靠了四个字——摇头摆尾。邓小平听后一愣,满腹狐疑,欧广源连忙边比画边解释,“摇头”就是指电风扇,“摆尾”就是指养鱼。听到如此生动传神却又幽默贴切的比喻,邓小平笑得合不拢嘴。
每次回忆往事,展望未来,最令何享健激动的并非“在2010年做到1200亿”的宏伟目标,而是一名26岁的青年农民的创业之路。那是一段激情燃烧的岁月,在风雨飘摇、一片贫瘠的农村土地上,何享健带着创业伙伴们,闯出了一条财富之路。
老古董记录着创业者最初追梦的艰辛,也分享着创业者实现梦想的喜悦。只是,它安静地躺在那里,默默地向后来者诉说着曾经的故事。
当然,此时的美的空调厂早已没有了手啤机那种老古董,却需要一批有耐心、心灵手巧的女工来完成装配工作。当时,一台空调的外机要打17颗螺钉,由于机器的震动幅度很大,很难对准部位操作,所以很多人都打不好。就在大家为打孔工作一筹莫展的时候,来工厂时间较长、技能熟练的梁锦钗进入了领导的视野,她被安排负责打其中难度最大的8颗螺钉。
2008年7月27日,《证券市场周刊》公布2007年内地资本市场富豪榜,美的电器的创始人何享健从2006年家族企业富豪榜单的第19位一举进入2007年富豪榜的前三甲,成为当年财富增长最快的富豪——其财富金额从19.04亿元增至204.65亿元,增长了近10倍。他也由此被称为“财富增长最快的富豪”。
人们经常看到的,都是企业家光辉灿烂的时候,而他们付出的代价没人知道。企业家所经历的一切,许多年来都是一路挫折,每一天、每一步、每一个决定都是艰难的。
经过两年多的努力,美的微波炉产销量已由2000年的30万台/月增加到50万台/月,并坐上了行业第二把交椅,真正实现了在绝地上种出一片绿洲的愿望,打破了行业绝对垄断的神话。
1980年11月,美的生产出第一台风扇,当时叫“明珠”牌。1981年8月,“美的”商标正式注册。2000年,美的实现了历史性的跨越——销售收入达105亿元,成为顺德市首家销售收入超百亿元的企业。美的锁定的目标是到2010年实现1200亿元。
2005年9月,中共中央政治局常委、国务院总理温家宝视察美的集团。走到风扇产品前,陪同的美的董事局主席何享健自豪地汇报说:“美的有全球最大的风扇基地,年产3500万台,其中70%出口。”听到这些,温总理非常高兴,笑着说:“顺德从一开始就是搞风扇的嘛。”
如今,企业对人才、品质、效率的要求都更高,向着高学历、零缺陷、智能化的目标进发,手工打造成为企业发展史的过去,只能回味。从手工敲打的第一台空调,到用红肿的双手打螺丝,到后来美的空调销遍大江南北,这中间的辛酸历程、传奇故事,被美的人化为美的精神,催人奋进。当然,人们最为关注的,就是美的第一台空调生产线上马之后的发展过程。
其实,通过使用落后设备生产的摸索过程,也为美的生产技术、管理水平的提高创造了条件。美的创业者从设备、人才、组织、管理上,从原始的“1+1=2”的道理起步,一丝不苟地认真学习工业技术。直到今天,自主创新在美的喊得铺天盖地时,有着40年技术经验的何享健清醒地提出了创新和引进协调发展的原则,让人不得不佩服其扎实的基本功。
这些可喜成绩的背后,铭刻着美的人脚踏实地的品质,凝聚着美的人勇往直前的斗志。何享健在总结美的科技之路时指出:“多年来,美的走的就是通过引进、吸收、消化、加以提高的科技创新之路,科技创新要有国际化视野,要重视与国际知名企业的合资合作,要充分利用世界资源。”
此外,甘肃也是美的开拓的重要区域之一,苏茂柏曾只身前往甘肃和客户签合同。当时通信不发达,没有电话,相互之间交流都用电报,有一次在与运输公司联系业务时,苏茂柏接到单位领导的电报,要他到甘肃酒泉的祁连山制药厂签塑料瓶盖和玻璃瓶订单合同。因为祁连山制药厂是北滘生产组的一个大客户,所以一接到电报,苏茂柏就马上赶过去了。到了西北后,他才发现气候和饮食习惯上难以适应。因为西北天气干燥,气候寒冷,有时候气温在零下二十几度,生在南方、长在南方的苏茂柏自然难以适应。
其实早在1984年10月,也就是何享健带队前往日本考察的半年之前,美的就已经成立空调筹备组,派遣十来个心灵手巧的青年去广州一家国营厂学习空调技术,当时由美的元老之一的陈序强带队,经过半年的摸索,美的终于迈出了坚定的步伐。1985年4月8日,空调设备厂成立;1987年,美的努力争取华凌冰箱的蒸发器自制项目;1988年蒸发器流水线运行成功;到1991年,美的空调已经开始发展壮大,终于在竞争激烈的空调行业站稳脚跟。

借别人的生产线,打造自己的空调

聪明的顺德人非常善于琢磨,在生产加工的过程中,罗鉴明(第一届董事会成员,原美的风扇厂厂长)发现其实生产风扇并没有想象中的那么困难。他就给何享健提建议,不如自己在外面买些其他配件,加上自己现有的零件,也可以生产整台风扇产品。这一提议获得了何享健的肯定。于是在1980年,工厂买了100套零件回来,开始自己组装生产金属风扇。1980年11月,美的第一台40厘米台扇问世,当时叫“明珠”牌。吹着亲手生产出来的电扇,虽然已近冬天,工人们却热血沸腾,激动得眼含泪花。只是他们没有想到,在此后的二十多年里,他们生产的电风扇一直稳坐全球风扇领域头把交椅。
1999年12月,原美的家庭电器事业部管委会通过微波炉项目立项。在格兰仕一统天下的形势下,美的做出这样的战略部署,显然会引起舆论的轩然大波,甚至一些内部员工也表示不解和忧虑。当时,大家的问题集中在几个方面:一是行业绝对垄断,美的微波炉是否有立足之地?二是微波炉价格似已探底,美的微波炉是否有利可图?三是美的家庭电器制造公司的电风扇、电饭煲和饮水机等产品市场占有率相当高,而且利润可观,为什么非要在微波炉上较劲呢?
曾有人比喻说,绝望是大山,希望是石头,只要你能砍下一块希望的石头,你就有了希望。在日常生活中,除非你不去想“希望”和“绝望”这两个词语,一旦你想到它们,你想的更多的是你生活中绝望的一面。要保持精神不垮,就要从这种绝望中找到一线希望。
后来,生产组开始增加生产药用玻璃瓶、塑料瓶盖、塑料墨盒等产品,这些产品最初主要销往邻近地区。有一次,当何享健得知汽车拖挂车必须安装刹车阀才能上路的信息后,立刻敏锐地嗅到了其中的商机,当即决定为广东省汽车运输公司配套生产汽车挂车刹车阀。就像当初生产小塑料瓶盖一样,何享健和伙伴们在开发新产品时也遇到了许多困难。
在此后的10月20日,2008胡润百富榜中,何享健以195亿个人资产排在第12位。不管排行怎么变化,财富怎么衡量,何享健都不在意这些,他只关注企业的发展。但是,外界不会这样,一时间,这位以低调著称的美的掌门人成为街头巷尾、报纸杂志争相探讨的人物。何享健究竟是哪路神仙,能在这个瞬息万变的时代,神不知鬼不觉地以巨富的身份站在大家面前?
这段生产电风扇的峥嵘岁月,已经沉淀为美的人最美好的回忆、最难忘的经历。美的从此有了自己的品牌,进入了发展史上的重要拐点,扶摇直上。当然,他们这种团结合作、奋斗拼搏、不断变革的精神,也会一直传承下去。
技术转让的方式显然高明了许多,它可以直接组织团队去技术成熟的企业学习,技术人员教技术人员、生产工人教生产工人,管理人员也可以进行经验辅导,这样学习是非常快的。这次转让中,原来这条生产线的总设计师何应强也被聘请到美的,从此美的便具备上马空调的人才管理队伍。
在国内竞争最为激烈的彩电行业,曾经有过自己“挖渠引水”还是“借渠浇地”的争论,这种争论随着市场变化渐渐烟消云散。似乎越来越多的厂家选择了借用共用渠道。或许毕竟不像彩电企业那样财大气粗,美的和竞品在做微波炉时不约而同地采取了借用经商的策略。
“金麟岂是池中物,一遇风云便化龙。”何享健不仅善于把握机会,而且善于创造机会。纵使有万般困难,只要他决定做,就一定能做好。
进行市场营销,除了有好产品、好广告之外,渠道建设也非常重要。在很长一段时间里,营销界一直有“渠道为王”的说法,谁掌握了渠道,谁就掌握了市场。在美的微波炉项目的推广过程中,其“得渠道者得天下”的宣言也在业界影响深远。
在家电销售中,通常会出现一个经销商同时代理两家竞争对手产品的情况。为了确保自己主推产品的有利地位,有的经销商会选择将另一家的产品低价抛售,吸引二、三级经销商拿货,以致扰乱该品牌产品的市场价格体系。

从模仿到创新的风扇之路

捷报传来,听闻合同已签,何享健激动万分。要知道,不光苏茂柏他们为这张订单等了半年,何享健又何尝不是?业务员在前线冲锋陷阵,他在后方指挥若定,也是日夜牵挂。于是,他当即给苏茂柏回电报:很好!自由活动!并且让完成任务的两位年轻人到上海尽情玩了几天。
凭借超前的思维、开阔的视野,何享健不断尝试,为工厂寻找机会。他跑到广州,找当时的远东风扇厂,也就是当时颇有影响的广州第二电器厂,提出让对方提供配件,北滘生产组给他们做加工。随后双方达成一致,远东风扇厂给了何享健一次挽救危局的机会。
美的23位创业者之一的周秀玲回忆说,在那个电力紧张的年代,工厂有时会停电,创业者们只好用煤油灯或者木炭来加热,烟熏火燎的,使得整个车间乌烟瘴气。合模机构需要冷水冷却刚成型的产品,工人们就用手一桶一桶去提水,直到产品冷却为止。这些手工生产是美的技术最早的组织形态。当然,这些心血并没有白费,它使创业者对工业自动化、效率和利润有着最深刻的理解。早期创业者摸爬滚打的过程,实际上是对物理、化学知识亲身体验并掌握的过程。
这样,这台机器就不是冲压机那么简单了,它还含有物理、化学知识:开合模和注塑的机构是杠杆省力机构,溶胶注入模具,有压强和物态凝固等知识,而注塑部分是一个加热溶胶的部件,含有电加热知识、热工知识和有机化工知识。这台经典的物理、化学机器为美的后期进入家电行业打下了知识基础,但是在当时人们并没有意识到。
最令美的人称道的是苏茂柏在陕西跑市场的经历。记得有一次,为了和一个客户签订合同,他和另一个同事在陕西渭南足足住了半年。一切都需要做到对方满意为止,苏茂柏和同事只得继续啃着馍馍,住着招待所。后来,合同终于签下来了,两个苦等半年的南方人欣喜若狂,第一时间跑到邮局给何享健发电报:合同已签!
有了生产小瓶盖迈出的第一步,何享健以后的路走起来就踏实多了。尽管当时一直在摸索,并没有彻底找准出路,毕竟小作坊只是小打小闹的生意,对于胸怀鸿鹄之志的人来说,燕雀的屋檐怎能安家?但是,塑料瓶盖擦出的火花足以照亮黑夜,让寻梦的人对前路更加执著,对未来充满信心。
除此之外,饮食方面也不适应。西北的馍馍、小米,还有一些面食,他们都吃不惯,没有办法,就只能天天吃着廉价的饼干过日子。路途是艰辛的,但是,所有的艰辛和今后取得的成果相比,都不值得一提了。历经种种磨难后,合同一旦拿到手,所有的艰难困苦都抛到九霄云外了。
19世纪80年代,当绝大多数城市居民还依靠美的电风扇消暑度夏的时候,有一种名叫“空调”的新型设备能让人在酷热的家中就体会到在黄山、庐山等蓬莱仙境避暑的感觉,并且逐渐风靡起来。
美的通过与大专院校、科研单位、国有企业的核心人才合作,开发出不少新产品,这其中有成功,也有失败。这些成功和失败的例子都转化为美的聘请高科技人才的坚强决心。当年美的引进马军博士在全社会引起轰动,后者开发出的节能空调更是掀起了消费者抢购美的空调的狂潮。这款空调是在美的原有窗机的基础上,改善制冷循环,提高了能效比,节能空调的概念带来了强烈的市场反应,也为美的空调提升了知名度。
同样,在后来美的空调刚诞生的时候,工人们依然用相对落后的设备和工艺完成最艰苦的工作。据美的老员工梁锦钗回忆说,1992年的时候,空调生产规模不大,她所在的生产线只有30多人,她们每天除了上班之外就是参加各种技能培训,每天只生产100多台空调。后来美的投资1个亿扩建空调厂二期工程,到1994年底,美的空调开始发力,年产量达到了50万台左右。从此,美的空调快速发展,迅速在全国市场占据半壁江山。
作为后来者,何享健考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。美的微波炉销售大纲规定:凡是在公司规定范围和条件下经营,公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下,如果一个经销商的年销售额在800万元以上,他的返利可以达到5%~8.33%,而在这个档次上,竞争者的返利水平则要低得多。另外,美的从2000年开始连续选送优秀的经销商出国深造,在利益导向之下,越来越多的经销商都会将美的微波炉纳入自己的经销计划。
1982年更名为“顺德县美的风扇厂”,由于产品质量好,迅速得到市场良好的反应,带来可观的利润。为了在产品上推陈出新,生产出具有竞争力的风扇,何享健常常为了一个小小的创意专程去香港考察。在香港,何享健第一次看到了一款全塑料的风扇,这种风扇不仅美观轻便,噪声也很低。
无独有偶,同为中国第一代民营企业家代表的鲁冠球在刚创办企业时,也是带领6个村民,筹集了4000元钱,办起了一个铁匠铺,为了躲避“割尾巴”导致企业夭折的命运,挂出了“宁围公社农机厂”的招牌。后来何享健与鲁冠球惺惺相惜,恐怕与这段创业时的共同经历有莫大的关系。

小瓶盖秀出大舞台

参加了这么多届广交会,何享健印象最深刻的是在广交会争取摊位。美的以前想在广交会争取到一个摊位很难,因为当时企业规模比较小,广交会主要面对的是国有企业,规模较小的乡镇企业很难进入广交会,那个时候甚至要借用人家的名义才能进来。现在就完全不同了,美的现在在广交会有70多个摊位,面积达到600多平方米。
凭借十多年五金塑料的生产技术积累,何享健十分肯定美的的仿制生产能力,于是他从香港带回样品并和周榕波、龚品师等技术人员一起研究,翻开了美的仿制开发新的一页。由于当时的周边配套工业已经开发出了这类零件,因此没多久新产品就开发出来了,并在市场上一炮打响。
数据加载中...

章节目录