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第六章 用最笨的方法铸就品牌

陈润梁素娟政治经济

董明珠常常问自己:格力解决了应收款以后,是否商家就愿意跟自己合作?他为什么要和你合作,经销商跟企业之间的利益点在哪里?按照一般的规律,人们都认为自己赚了钱就是赢家,但格力不这样认为,当所有和格力合作的人都能够赚钱发展时,这才是赢家,这就是格力与其他企业的区别。
20世纪90年代初,整个空调市场形势一片大好,属于卖方市场,产品还没下线,就已经有大批订单等着,无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造期,为了赶产量,在质量上就不可避免地遇到令人尴尬的问题。
所以,在价格方面,董明珠曾经也对一些同行产品进行过剖析,发现格力空调的材料成本比一些品牌的成本多三百多元。所以,消费者不应该只简单看价格,首先应该选择品牌。如今的市场经济不像过去那样可能有暴利时代,在供大于求的情况下,暴利www.99lib•net已经不存在了。所以消费者应该更多地注重品牌,注重选择诚信度,这样产品才可能好。
这两个例子,是格力因质量好而信誉佳,最后达到品牌忠诚度高的一个缩影。当某个品牌和消费者建立深厚感情的时候,营销自然轻松高效,这是长期信誉积累的硕果。
1997年格力变频空调在格力驻各地办事处开始使用,很多经销商见了纷纷开口要货,格力却本着“不拿消费者当试验品”的理念,绝对不将不成熟的产品推向市场,拒绝了经销商的要求。
首先,积极落实中央精神,加强社会主义新农村建设,大力发展农村经济。只有农村经济发展了,农民的生活富裕了,才会有越来越多的农民愿意留在家乡、建设家乡。外出务工经商的农民少了,留守儿童自然就少了。
一般说来,一个企业内部会有众多的部门,每个部门都是必不可少的,出于这个原因,很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例,最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓,产品质量再好也卖不出去;质量部则认为没有过硬的产品质量,销售能力再强也是巧妇难为无米之炊。
“今天只有一种制度才能解决企业问题。”董明珠坚信,诚信是企业发展的关键因素。因此,格力电器在营销过程当中,打破了所有的框框,建立一套营销新模式。
按照国家标准,电容表面温度只要达到70℃,能正常运行600小时就可以判定为合格,但在格力,电容必须在此条件下运行1000小时才被认定是合格的。
董明珠说:“消费者是我们的上帝,消费者最有说话权,消费者才是真正的评判家。他可以评判你是正确的还是错误的,或者可以给你评上第一名、第二名,不是自己说第一名你就是第一名,所以我说消费者是最伟大的。为了赢得消费者,要有产品质量,要有服务。”
第二,6年免费维修,实际上这个动作也推动了整个行业的进步。因为要6年免费维修,企业如果不承诺兑现,就没有诚信度,消费者就不买自己的产品。要么就把产品质量提上去,要么就因为没有先进技术而退出竞争舞台。
作为一家现代企业,不仅要能攻克高科技难题,还要真诚友善对待消费者。“真诚友善”的服务宗旨,特别是“用户大回访”活动的开展,使格力电器短短一两年内便在广大消费者心目中有了很高的信誉。
有人说,一个人的思想境界,决定了他在人生旅途上所能达到的高度。董明珠常说自己只想在退休后得到一个好的口碑,这就是她的追求。可见,做企业就是做社会事业,格力能够取得今天的成绩,与董明珠强烈的社会责任感是分不开的。
在众人都在抓“机遇”的时候,格力却静下心来努力提高自己的产品质量。同是一片风叶,格力电器研究如何使它的风力更大、噪声更低;同等输入功率,格力空调的制冷量力争比同行多输出,哪怕是0.1瓦,以增加能效比。火焰山所在的吐鲁番地区以天气炎热著称,国内某著名厂家的空调送过去就“趴下”,机器烫得根本无法制冷。格力电器将专门出口沙特阿拉伯的空调送过去,很快占领了整个吐鲁番市场。
“中国民族品牌一定要保护,”董明珠强调,“大金原来想参股我们的模具中心,我说不行,我们另外合资成立一个新的模具中心,由格力控股。”
格力在质量上的决心和力度与海尔相比毫不逊色。为了严把产品质量,格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。为了提高质量意识,朱江洪让人在总装分厂厂部放了一把大铁锤,只要有一件产品质量不达标,就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂产品,并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了,就给予重奖。
2004年,格力空调荣获巴西最高节能认证——“A级节能标签证书”和“节能之星”奖杯。在参与角逐的众多国际品牌中,只有中国的格力、美国的开利和惠而浦获此殊荣。2006年初,格力空调在巴西最权威的市场调查机构——巴西国家民意调查局组织实施的一项大规模公众调查中再次脱颖而出,获得了“最满意品牌”奖。
得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵,这种耻辱让朱江洪痛定思痛,下了一个影响企业发展的关键性决定:狠抓质量,打造精品。
如此低效的服务团队,董明珠认识到必须进一步采取各种强有力的措施,严格各地服务网点的管理和考核,以用户满意为准绳,切实提升格力空调服务形象。她始终相信,随着这些措施的实施,格力服务工作会更上一层楼。董明珠强调,格力电器全心全意服务于用户,正常的监督她举双手欢迎。但是,对于其中一些人专门找碴儿提出一些不合理的要求,她会坚决说“不”。
原来,寇大爷即将乔迁新居,所有的旧家具、旧家电都更换了,唯独不舍得这台老旧的格力空调,可是它与新居亮丽的装潢格格不入。寇大爷说,这台格力空调是在1993年买的,已经伴随他们全家生活了12个年头,在它默默工作的12个年头里,没有加过一次制冷剂,更没有出问题送去维修过。质量这么好的空调,全家人已经对它产生了深厚的感情,确实舍不得扔了。最后,全家人一致决定将这台旧空调返赠给格力电器。

刚强的背后是社会责任

在塑造品牌的道路上,董明珠用最笨的方法做空调,用最诚挚的服务回馈顾客,用最合理的价格引导市场规范。这一切,都发自她内心对诚信经营的无限追求,她用最笨却又最传统、最实用的方式——诚信来铸造世界名牌。
她在面对记者的提问时,说:“我的目标很清晰,格力品牌不属于我个人,也不属于珠海市,我认为是属于中国人。我把它看成是中国人的品牌,要打造成世界品牌,我们所达到的目标与我们的奋斗目标还有距离。我认为要从技术上提高,还要从市场占有率上提高。”
格力走出去并接受国际市场挑战和洗礼的第一站是巴西。1998年,格力空调开始进入巴西市场,凭着过硬的产品质量和品种规格齐全的优势,很快就受到巴西消费者的欢迎,仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。基于这种市场需求,格力于1999年投资在巴西建厂,并于2001年顺利投产。到2008年,格力在巴西的销售网点已遍及24个州,共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。
格力在干部大会上曾提出要“减员增效”,董明珠说:“不是说要裁多少人,而是今年增加100亿元的销售收入,员工数量维持不变,通过提高生产线的自动化程度来降低成本。”

全世界都用的品牌才叫世界名牌

虽然格力的销售量越来越大,格力空调在市场上的龙头地位也越来越稳定,格力作为一个企业,却并没有像海尔、长虹那样被消费者了解。客观地说,很多人知道格力,并不是因为格力空调卖得好,而是因为格力有董明珠的存在。也就是说,大家是先知道了董明珠,才知道了格力,是董明珠的个人魅力让格力也具备了一种魅力。

用最笨的方法造空调

一台空调是由成百上千个零部件组成,每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。
当时的格力在江苏也小有名气,到旺季来临的时候,空调热卖。见到这种情形,苏宁派人过来找董明珠洽谈:我给你500万,你马上给我货。
从1995年开始,格力开始了全面的质量整顿。当年底,格力公司开始推行精品战略,制定了《总经理十二条禁令》,对生产过程中最容易发生问题的操作做了严格规定,任何员工只要违反其中的一条,一律予以辞退或开除。
所以,等到张近东打电话来兴师问罪的时候,两个个性都很倔强的人不可避免地展开唇枪舌剑,互骂了40分钟。张近东严厉地说:“你这个家伙真不知好歹,给你钱你还不要。”
董明珠时刻关注着处于社会底层人群的生活状况。在2007年全国人民代表大会上,董明珠作为全国人大代表,提出两个议案,其中有一条就是关注留守儿童。作为企业家,在大家都在围绕企业自身利益发表意见的时候,董明珠却将关注的目光放到弱势群体上。
第一,不是售后服务好就表示产品好。企业发展到今天,售后服务已经是企业必须承担的一项工作,而这个工作不能作为消费者购买的理由,格力追求的是“不需要售后服务的产品才是好产品”。
在铜管的使用上,格力多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管,其质量是行业内公认最好的,当然价格也比其他铜管高5%以上。
在这次提案中,董明珠对如何解决农村留守儿童的问题提出了三条建议:
2005年9月17日,格力电器迎来了一位特殊的客人和一件意义非凡的“礼物”。来自湖北的寇大爷,将家里使用了12年的格力空调送回格力电器公司,算是回赠给格力的特殊礼物。这到底是怎么回事呢?
继在巴西设厂后,格力在越南进行投资,并计划开拓印度市场,继续加快推进国际化步伐。但董明珠认为,“国际化不等于海外设厂”,海外设厂是因市场需要,只有产品领先才能市场领先。她说:“只有全世界都在用你的产品,你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。
对于“用户大回访”活动,董明珠介绍说,这种活动是用户服务,而非一般意义的售后维修服务。在这场回访活动中,格力不仅要向5000万新老用户免费提供规范的空调保养服务,还将向用户介绍空调的使用、保养、维护等方面的常识,派发服务监督卡,并收集大量的有益建议。她认为,此举将对格力品牌的强化,促进新冷冻年度的销售起到重要作用。
虽然慢了半拍,但格力变频空调的质量获得了消费者的称赞与推崇。
格力选择与讲诚信的人进行合作,只有讲诚信的人才能够进行合作和共同发展。在这个基础上,格力采取了一些措施,使得商家愿意合作。空调是一个季节性特别强的产品,时常会出现这样的情况:经销商在淡季根本不给企业款,企业只好靠大量的银行贷款来进行生产,这就存在很大的风险。面对这种情况,格力提出“淡季返利”模式,就是把高于银行的利息返还给格力的经销商,这样一来商家打了大量的资金过来,使格力能够在淡季生产,也就保证了旺季的货源瓶颈的问题。
不过,这并不意味着格力放弃与跨国公司的合作。从2007年起,格力开始替日本大金代工家用空调,并返销日本。董明珠透露,代工数量大约一年50~100万台,格力以此切入日本市场。此外,格力还计划与大金合作建立国际性的模具开发中心,延伸产业链。
知道这个消息之后,格力马上派人调整过来。可是效果仍然不好,特约维修单位又去看了几次,还是不行。用户忍无可忍,认定两台不匹配的机装在一起运行一段时间,已造成损坏。公司售后部的人赶去之后,进行了一系列检测,认为机子本身没有毛病,只是小循环的问题。但此时,用户已不愿听任何解释了。“用户总是正确的”,格力的工作人员于是换了一台新机器,并指导用户将放在空调下面的大立柜搬开,临走时又把家具原样摆好。用户满意地说:“你们的服务比同行确实好很多!”
当时,变频空调开始推出,众多厂家都怕落伍,急功近利地将不成熟的产品投放市场,结果纷纷出现“死机”现象。
在捐赠仪式上,董明珠动情地说:“格力作为中国乃至世界上最大的空调企业,在做好自身企业发展的同时,还能够为大家做什么?我认为更多的是献出爱心。这次来到这里,我被同学们在艰苦的条件下坚持学习的精神所感动,以后我们还将用各种各样的方式募集资金来支持贵州的教育事业。”
这并不是一份用来摆设的文件,不少员工因为这份禁令离开了格力。当时就有一个曾被评为先进个人的员工,因为没有给两器(冷凝器和蒸发器)盖防尘的零件而违反了《禁令》,“第八条严禁违反制冷系统防尘防水操作规范”,遗憾地走出了格力的大门。在格力人看来,质量管理没有人情可讲。
对此,董明珠认为,格力电器独特的经营理念首先是不追求概念、表面的东西,而是求真务实的精神。其次是任何一件小事都要做好。有些企业领导认为做老总的只要抓大事就行了,不要抓小事,她不这样认为。她的观点刚好相反:每一件小事都要抓好。最后,就是要善于总结自己,敢于面对自己,讲诚信、讲真话、做实事。
“我们要做百年老店,”董明珠说,“这几年格力对技术的投入是要多少就投多少。”比如搞模拟试验,如何在零下60~70摄氏度制热;又如开发“卧室空调”的专利技术。此外,技术创新必须与管理创新并重,“人海战术”并不先进。格力一线工人的年薪是29000元,在业内属于中高档次。再加上人民币升值、原材料涨价等压力,格力如何负担?董明珠的答案是“向内部管理要效益”。
2006年,随着人民币汇率不断上升及劳动力成本增加,中国家电业原来的成本优势大幅削弱。对于这一不利局面,董明珠认为,与别人竞争,价格只是一部分,品质是第一位,这也是格力一直坚持的原则。
“要让消费者觉得买格力的产品就是买放心、买舒心。交到消费者手里的产品一定是百分之百放心的产品,我们绝不能把消费者当试验品!”这是朱江洪常说的一句话。技术出身的他如此重视产品质量,我们可以理解,而营销出身的董明珠也十分重视产品质量,这就需要认真分析一下。
董明珠明白:在竞争日趋激烈的家电行业,服务已经成为品牌影响力的决定因素。
1996年,格力“冷静王”分体式空调问世,其能效比达到3.35,噪声仅34.2分贝,成为当时国内噪声最小、制冷效果最好的空调。
董明珠曾经和国美的黄光裕因闹矛盾而分道扬镳,而她和苏宁老总张近东之间的生意关系,居然是从电话里面近40分钟的互相责骂开始的。
1992年,董明珠刚接手江苏市场,与江苏五交化达成了地区代理的协议,对方也为格力做了很多前期市场工作。
企业的市场行为会在社会公众眼里得到最真实的反馈。在经济观察报举行的“2006年度中国最受尊敬的企业”调查问卷入围名单中,格力在100家榜上有名的企业中位居第38位。格力用自己的行动获得了消费者的信任与支持,获得了社会的称赞与尊重。当然,这些成绩的背后,都离不开董明珠的努力。正如她自己所说“没有格力没有我,但没有我也没有格力”一样,她为格力这个品牌承担了太多的责任,付出了太多的汗水。
“我希望外国人因为格力产品而对中国人产生尊重,就像我们通过德国产品感到德国人的严谨一样。”董明珠如是说。中国改革开放30年来,世界通过产品来了解中国,所以中国的企业家应该有社会责任感,不只是看到短期利润,而是应着眼于长远未来。
随着质量的不断提升,格力空调捷报频传。
无论是户籍制度还是教育制度,一直以来都是民众最关心的话题,也是令政府非常头疼的问题。董明珠提出的三条建议,是直接表达了民众的心声。
最后,农村留守儿童问题不是靠某几个组织、某几个人的力量就能解决的,需要全社会的广泛参与。董明珠提议应该设立留守儿童关爱工程,并在全社会系统地推广。各有关部门包括妇联、共青团、学校、村委会等要重视留守儿童问题,要让他们感受到爱。社会各界也要关心留守儿童,企业更是责无旁贷。一方面要积极创造更多更好的就业机会,帮助农民工兄弟,促进其收入水平逐步提高;另一方面要积极参与支持教育事业发展,为农民工子女就学创造更多的机会和条件。总之,只有让留守儿童生活在爱的环境中,即使他们远离父母之爱,也要用社会的爱来温暖他们。
2006年夏天,重庆出现了50年一遇的高温天气——最高温达44.5℃,连续96天大旱。奇高无比的室外温度,使大部分空调纷纷“趴下”。但是,获得“沙漠空调”美誉的格力空调依然坚持着,为重庆人民送去难得的一片清凉。原来,按照国家标准和国际标准,一般空调是针对常年最高气温在43℃的温带气候设计的,而格力空调的标准则是常年最高温度在52℃的高温气候环境下也能正常使用。
多年来,董明珠一直在用最古朴的道理证明一条不变的商业定律:诚信是企业做大做强的制胜法宝。
讲到降价问题,很多媒体会质疑格力为什么不炒作,企业要宣传才对。董明珠回答:“降价不是为了引导消费者让他们买便宜的空调,而是为了回报消费者。企业应该有诚信,有经营道德标准,所以格力没有进行任何炒作就把价格降了。不是局部地区的降价,而是统一行动。”
这种状况显然不是董明珠希望看到的。格力作为国有企业,任何人都没有权力独自操控它,即使在接班人的继承上,也要比私营企业多一些规则框框。在这种情况下,格力要想成为百年企业,就必须靠规范的管理和过硬的产品质量来获胜。
为此,有的经销商说格力太傻,痛失良机,但格力认为当时变频技术尚未稳定和成熟,需要反复研究测试才不会死机,并且再生产50台样机试验,仍然没有问题,才决定大量投入市场,此时已经是2000年。
“我们空调的室外机一直用1.2厘米厚的钢板,有的企业只用0.5厘米厚的钢板。”董明珠说,“有个词叫‘舍得’,我‘舍’了,我忠诚、坚持努力,我最终也‘得’到消费者的认同。”在经济低迷时,产品品质好的企业才能受益,因为消费者购物时会更理性。
2006年8月,董明珠到贵州省较为偏僻的黔南洲都匀市平浪镇小学,将自己的30万元稿费捐出来,为了乡村的孩子们能有一个好的学习环境,受到良好的教育。
董明珠认为,流通领域有流通领域的规矩,制造业有制造业的规矩。她希望无论是哪一方,都要有诚信,合作就能够长久。如果没有诚信,合作是不能长久的。工商关系必须用诚信搭建,没有诚信,就谈不上合作。
面对这种情况,有人提议把这些冰箱以低价处理给职工。当时,把残次品低价格处理是很多生产厂家普遍采用的办法,但张瑞敏不同意。他一声令下,76台冰箱被砸成了废铁。当时,一台冰箱的价格是800多元,相当于一个职工两年的工资,很多职工砸冰箱时都心疼得流下了眼泪。

重庆高温,“沙漠空调”独沐春风

企业要给消费者一个品质好的产品,因为消费者不是简单买低价,在买低价的时候他已经受害了。因为低价的产品质量并不是最好的,可能一年以后就要修,甚至刚买回来就要修,天天修,实际上成本在无形中加大了。所以消费者应该清醒地看到,选择一个好品牌、好品质、好服务的产品非常重要。
第二,消费者认为产品坏了是厂家维修必须做的,是义务,是责任,售后服务已经不能作为吸引消费者买产品的理由。宣传售后服务好,证明这个企业落后了。格力的模式实际上每年都在创新,特别是空调,它不是卖出去就算,空调后续就是安装,格力要培养自己的安装队伍。空调装上去就是最好,而不是维修。一旦有问题,只要一个电话,马上可以上门服务,但这是企业的正常行为,而不是作为宣传的卖点去引导消费者。
2006年3月,格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号,这一奖项不仅在巴西,而且在整个南美地区也极具影响力。与此同时,格力还打入了众多国家和地区的主流销售渠道,得到了主流消费人群的认可。如在巴西,格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势,成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜,成功树立了中国家电精品名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球明星和政府高官家里使用的都是格力牌空调。“罗纳尔多家里用的就是格力空调。”董明珠说。
对于目前许多空调品牌都提倡24小时服务、电话回访等措施,董明珠也表达了自己的看法:产品一装马上问空调好不好,空调有没有问题,第二天又打电话问空调有没有问题,对于这样的做法,她认为如果按照正常的思维去分析就会发现问题:
无独有偶,四川格力销售公司在2006年元旦举行“走近格力,见证品质”活动,期间格力收到10多台10年以上的老格力空调,寿命最长的达到14年。其实每一台老格力空调,都蕴藏着一段感人的故事。因此,四川格力销售公司将这些老空调都记载下出生年月、主人地址、姓名、款式、特征,像稀世古董一样收藏着。

“用户大回访”成为传统节目

但格力创业者们没有气馁,在公司成立之初的一次全体员工大会上,朱江洪慷慨激昂地说:“既然选择了做空调这条道路,我们就要义无反顾地走下去,做好它,并做成中国最好的空调!”
在质量管理方面,同为家电企业的海尔很早就以重视质量闻名业界。张瑞敏有位朋友在他那里买冰箱,但挑了很多都存在各种各样的毛病。朋友走后,张瑞敏将库房里的400多台冰箱全部检查一遍,结果发现有76台冰箱存在不同程度的问题。
企业倒下去的原因众多,产品质量不过硬、服务不到位是根本原因。虽然价格便宜,但越来越理性的消费者,不会为了省一点点钱,而买一个需要不断维修的空调,何况维修的费用还要自己出。
这就是董明珠对于原则的执著,以及她由此获得的回报。空调行业曾经历过几个阶段,打价格战是始终不变的主题。但通过几年市场的竞争,很多企业已经消亡了,不复存在。董明珠认为,要保证企业的持续发展,最根本的问题就是技术要领先。
所以,当大家都把格力成功的原因归结为独特的格力销售模式时,董明珠清醒地意识到,格力产品的质量才是其制胜的关键。
在1999年“800万用户大回访”的活动中,格力就接到一位用户投诉,说他的空调始终不正常。这是一批工程机,两台机器装错了,室内外规格不一样,一个房间一匹的室内机配了一匹半的室外机,另一个房间倒过来,结果一个特别冷,一个特别热。
什么样的品牌才是世界名牌?许多专家、学者说法不一,理论一个比一个经典,案例一个比一个权威。董明珠的回答通俗易懂——全世界都用的品牌才叫世界名牌。
要做到世界品牌,中国企业总是处于产业链低端的状况显然让这个目标很难实现,董明珠认为,这是因为中国企业掌握的技术太少。其实2000年之前格力的科研投入也不多,2000年后才加大了,因为当年的一件事刺激了格力的神经。
例如,有些刚安装的格力窗机居然无法启动。经过检查,发现是在运输过程中空调的铜管被震断了。最难堪的事情发生在1994年,在意大利首都罗马,一家正在装修、即将开业的餐厅里,当工人们正在安装从中国运来的格力空调时,一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。
企业家经营企业,肯定有自己的初衷,有自己内心的真实目的。董明珠有着独特的企业家情怀,她对企业家的社会责任感有真切的看法,并且付诸行动。这些行动是她坚强性格的内涵和延伸,是她做企业的真正动力和目的。她用自己的理论唤醒他人,用自己的行为感染他人。
对于我国彩电行业所经历的发展道路,董明珠认为应该引以为戒。彩电业曾经在2000年全线亏损,数额高达几百亿,所以企业不能靠打价格战来占领市场。格力要担负起企业责任,这是需要履行的义务,董明珠认为应该从以下两个方面着手:
企业存在的目的是为了获取利润,但和大多数商人不同的是,在董明珠看来,公司赚取高额利润的方式不应该是靠廉价劳动力。相反,她一直有一个想法,就是要让格力最基层的员工也要达到年薪3万。董明珠认为,一个企业的发展是企业的每一位员工共同努力的结果,而不是某几个人的功劳。如果把成绩都算到几个人的头上,那是对大多数人的不公平。所以,她认为应该让所有人都享受到收获的成果。
1991年,格力电器刚刚成立的时候,一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台,而竞争对手已经达到几十万台甚至上百万台的产量。格力经营举步维艰,甚至连员工的工资都快发不出来,多次到银行借款都被别人婉拒,或者干脆吃闭门羹。
这样的捐款还有很多。2005年8月,广州格力捐助1万元疗养费给1岁半的白血病儿童郑智鸿,同时拿出5万元,作为32名贫困儿童的3年学费;2006年6月,广州格力拿出8万元捐助因白血病而无缘高考的林延妮;同月,广州格力为名叫苏彩霞的普通职工的11岁女儿——白血病患者陈秋歧捐款5万元作为手术费。
在经济全球化的大潮中,中国企业在未来的舞台上想要立足,就必须主动、勇敢地走出国门,积极参加国际竞争。只有这样,企业才能增强自己的全球竞争力,中国才能诞生真正的世界名牌。
董明珠认为,在制造业中,如果商业精神占据主导地位,就会更富于投机性、更短视并出现更多的不正当竞争。这种状况会使企业的生存发展远离工业精神,使工业家们也像商人们一样行事,其结果必然是工业行业的短期化和商业化。
第一,企业本身对自己的产品没有信心。如果有信心就不会打电话,本身用电话咨询要成本,不可能是无偿服务,要付费,企业没有额外资金承担,而是通过利润分解,增加成本,实际上对消费者是不负责任的。
当时朱江洪正好在意大利进行用户调查。客户盛怒之下将他奚落了一番,面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查,机子打开后,大家都傻眼了——一块海绵正在风叶上飘动。
至于售后服务,消费者认为售后服务好,买空调就没问题了,有人甚至自己修。但是他们没有认识到,买一台空调天天修,自己在精神方面所付出的代价远远高于购买便宜空调所付出的价格。
靠着这样的信念,格力的设计人员夜以继日地边设计边出图,困了趴在桌上打个盹,饿了吃点方便面;为了赶进度,二楼还在施工,一楼就已经开始投产了。
这两种认识都没有错误,但都不全面。董明珠明确提出:“仅仅营销还不够,产品才是第一。”其实,从广义上来说,“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说的目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提,任何产品,只有具备了过硬的质量,才有可能卖个好价格,才敢跟渠道大户叫板,才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。这样看来,习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量,也就不足为怪了。
一家企业不可能垄断一个行业,需要所有的同类企业一起努力,使市场进入良性循环,使消费者在这个过程中成为真正的受益者。如果消费者买了一个低价产品,结果第二年这家企业就没有了,找商家,商家说不生产这个产品了,消费者只能把上千块的东西扔掉,再买新空调。这本身就是一个很大的损失。
自2000年以来,严格规范服务人员就成为董明珠下工夫狠抓的一项工作。尽管如此,由于销量猛增,企业发展中仍然发生了一些售后服务方面不尽如人意的问题。比如,部分安装维修人员没有经过系统培训,一些网点工作人员服务意识不强;一些网点安装维修人员不固定,淡季炒人,旺季随意找人安装;少数网点服务人员素质差,随意安装、接上管线就走人,在用户家抽烟、吃饭的现象时有发生,甚至损坏用户家中物品不道歉也不赔偿。
对农村孩子的教育事业,董明珠不遗余力,对于社会上急需帮助的人,董明珠也会慷慨解囊,奉献自己的爱心。2005年5月,南华工商学院国贸系大二学生庞梦晨患上白血病的消息在各大媒体广泛报道,在社会上引起强烈反响,很快收到各地好心人40多万元的爱心捐款。其中,董明珠代表格力电器不仅捐款10万元,而且格力广州公司在五一节期间每卖出一台空调,就捐出5元为庞梦晨治病。短短7天时间内,就卖出10000台空调,格力随即再次为庞梦晨送去5万元的捐款。
格力在股市上也表现出强烈的责任感。当初格力筹募资金时的金额仅7亿,到后来给股民的分红超过16亿。而在此过程中,到2006年,格力的净资产更是从1000万左右上升到超过33亿。无论是对格力还是股民来讲,都是一个双赢的过程。作为一家上市公司,格力一直都在按照上市公司严格的规范运作,既不违背上市公司的相关规定,更不会将上市公司作为圈钱的工具,做损害股民、危害企业信誉的事。
一家有社会责任感的企业,会支持各项社会公益活动。一位受人尊敬的企业家,并不是纯粹为钱活着,做企业、赚钱只是他们实现人生价值的一种方式。努力回馈社会,通过不遗余力的呼吁让更多人关爱需要帮助的人。他们受人尊敬,并不是他们比别人有钱,而是因为他们为社会做了不少好事而不求回报。
因此,格力电器一直以一种工业精神潜心于空调制造业。以前格力提出“卖出去就是硬道理”,而后认识到产品质量才是最根本的。现在消费者已经认同了“好空调、格力造”的高品位,但品位不是凭空就有的,而是以品质为基础。

诚信是企业做大做强的制胜法宝

面对如今世界经济前景不明朗的局势,董明珠依然信心十足地说,贴牌代工往往受品牌商的低价压榨,条件很不利,不少企业为此偷工减料,从而给外界留下中国产品低质低价的印象。所以,格力放弃一些贴牌业务,对不能满足双方利益的就不进行贴牌合作。由于拥有自己的技术,虽然贴牌业务受影响,但自主品牌出口业务不会受影响。目前,格力正在逐步提高自主品牌出口比重。
2000年,格力想生产“一拖多”空调,到日本去寻找合作方,问了一遍,得到的回答是:“这技术最先进,不卖!”格力这才由此意识到必须自主创新。
“我们始终坚守这样的信念——只有质量才是企业的灵魂。从质量入手提升品牌含金量,以高质量开拓市场,赢得消费者。”董明珠这样说道。
有很多到格力电器参观过的人都感慨道:走进格力电器就能看到独到的地方,有许多可学的东西。
在中央电视台的《对话》栏目中,董明珠说:“要成为一个世界名牌,并不是一个广告就能决定的,更多的是技术领先。我们现在的专利已经有700多项,都是我们自己研发的,从家用到商用空调全部都是自己的技术,特别是离心机的核心技术,是我们自己研发出来。我们第一台8万平方米的离心机,已经安装在黄山的一个五星级大酒店,我觉得这就是一个成功的标志。格力没有做不到的,但是我们并不因为做到了而满足,我们要更多地提高自己,提出更多更苛刻的要求,希望格力在这个环境下能够领先于世界。”
500万支票就放在桌子上,所有的业务员都认为该拿,但是董明珠一口拒绝了。她说:“我跟五交化有约在先,江苏地区由它来代理,我不能打破这个规矩,也不能见利忘义。”因此,她坚决把苏宁的500万推辞了。
1998年,格力开始了空调换气技术和天井机技术的研究,随后推出“格力2000”、天井机等革命性产品。
从1999年率先在行业内发起“800万用户大回访”活动开始,格力后来又陆续有“1000万用户大回访”、“3000万用户大回访”等,对用户大规模回访成为格力的传统节目。格力无偿保养空调数百万台,受到广大用户称赞。由过去的“用户找上门来”到后来的“企业送上门去”,只是一个小小的改变,但体现了格力经营理念的重大变化。
为了控制零部件的产品质量,格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂,这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”,连最小的电容都不漏过。为此,格力还成立了质量宪兵队,由朱江洪亲自担任宪兵队队长,专门监督检查各环节中的质量问题。这个举措被外界评论为“最笨的方法”,而格力人就是要用“最笨的方法”制造出最好的空调。
其次,必须改变现有的户籍和教育制度,因为这些制度的存在让留守儿童无法在城市里享受教育等公共资源。只有从制度上逐步消除这些障碍,农村孩子才能和城市孩子一样享受公平教育的机会。同时,还应尽最大可能为有条件到城市和父母一起生活的孩子提供方便,不要用歧视的眼光和心态对待进城的农村孩子,以免给他们的幼小心灵带来不应有的压力。
董明珠说,格力的成功在于以诚信赢天下,用诚信来打造自己的品牌。

坚决不打价格战

董明珠针锋相对:“我不识好歹也不给你货,你要货唯一的办法就是到五交化去取货。”正是因为建立了诚信的关系,那一年江苏市场的销售额达到了3650万,到1994年达到了1.6亿,而当时整个公司的实际年销售额才4亿左右。
其实,格力小金系列产品就一直在亏损经营,消费者是最大的受益者。为什么格力这么傻,这么低的价格就卖了?实际上,格力这样做就是想纠正市场的不规范情况。有些产品居然售价1000元,甚至还有打着999元的产品。这样的产品买回去,很可能就是一个废品。格力要改变消费者的观念,让他们在实践中领会到品牌的力量。尽管格力的小金系列、小绿系列在亏损经营,但一些高端产品有利润,这样就可以用一部分利润来回补,目的是通过这样的动作让市场进入规范的状态。
格力的诚信经营,不仅仅是对经销商诚信,保护经销商的利益,还包括对国家和社会诚信,向国家依法缴纳税收;对股民诚信,保护股民的利益,给股民良好的回报;对员工诚信,也就是给员工提供良好的工作和生活环境。
多年来,众多空调品牌一个一个在激烈的市场竞争中倒了下去,格力却不断地茁壮成长,最终成为空调行业龙头。可以说,不是格力将众多的对手打倒,而是这些企业自己将自己打倒了。
1997年,美的遇到了一次大危机。美的营收业绩在1996年突破25亿元之后,不升反降,大幅下滑到20亿元左右。当时甚至传出有可能被科龙收购的消息。事业陷入低谷,士气一片低迷,真是“此诚危急存亡之秋”。何享健必须做出新的选择,美的必须走出泥潭。
早在20世纪90年代初,跟其他企业一样,美的在发展的过程中,也遇到了创业元老隐退这一非常头痛的问题。为了解决这一问题,何享健提出了“能者上,庸者下”的口号。这一转变立刻在企业内部掀起不小的波澜,有些被“剥夺”了岗位的元老找到当家人何享健,说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……
但是,许多企业恰恰是倒在高速发展的快车道上,只顾踩油门,忘记了刹车的位置,最后车毁人亡,落得一败涂地的下场。低调的何享健有自我反省的习惯,用“宁可走慢一两步,不可走错半步”的审慎态度,在迷雾中向着太阳的方向前行。
关于控制扩张节奏的问题,美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年,投资权由集团高度集中,投资好像都可以控制住,但实际上摊子一大,就难以收拾。从1997年起,实施事业部制度,投资权力下放到事业部,激发了投资的活力。
在国外,中国品牌的销售产品极少见到,在世界家电中的份额也很小。美的没羡慕过人家,羡慕也没有用,“临渊羡鱼,不如退而结网”。
对此,何享健轻松一笑:“我有自己的战略考虑,美的设定的国际化路径会有七个节点,引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点,美的国际化必须坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”
“1986~1987年的时候,我们财务统计每天能销售一万就很不错了。”一直从事财务工作的冯静梅回想着当时的情景,“今天,美的每天的销售额都远远超过一个亿了。”她说完不禁笑了,那笑声中满是喜悦之情。
对于这个观点,何享健表示认同,其中彩电行业就非常明显,这是个教训。但是,美的的文化里不允许虚假的东西,它的最终目的是为股东创造价值。
“三拍干部”是幽默的说法,意思是指他们拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人。根本不做调查研究,心血来潮就出主意、做决策,这叫“拍脑袋决策”;上级领导询问情况,他又信誓旦旦,胸脯一拍表示“没问题”,这叫“拍胸脯表态”;最后问题没有解决,不敢承担责任,就丢下一个烂摊子溜之大吉,这叫“拍屁股走人”。“三拍”是极不负责任的表现,这样的干部,对企业、单位来说是十分可怕的,而且“三拍”也会给干部自己带来极坏的影响,甚至会自毁前程,因为没有任何一位高层领导者愿意重用这样的干部。
“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”何享健没有否认当初的浮躁。不过很快有企业开始出现问题,别人的失败让这位一贯沉稳务实的老帅猛然警醒。广西一家大型电力投资项目在签字的最后一刻被紧急叫停;战略投资部做手机产业的建议也被一口回绝,何享健对已经开始加速的美的多元化战车踩了急刹。
面临失败,可贵的是战胜困难的勇气。蒲松龄有副非常出名的自勉联曰:“有志者、事竟成,破釜沉舟,百二秦关终属楚;苦心人、天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。”上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故,说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心;下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故,表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是,许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己,表示下定决心,义无反顾。
事实的确如此,美的的产品销往世界各地。自2001年中国正式加入WTO开始,美的借着这股东风,加大出口力度。对于美的的这一变化,业界惊呼:美的拐弯了!
“美的现在还没有忘记我们啊。”冯静梅代表这些退休高层转达了对美的管理者们的感谢,“离开美的了,整个集团还是一样尊重历史,尊重我们这些人。”现在他们时不时还被邀请参加公司组织的各项活动。“公司不论有什么活动,只要通知了我们,我们都会参加的。”退休高层们表示,他们很高兴,“能每期看到我们的《美的》报,及时了解到公司的动态”。
何享健说:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”同时指出:“如果有一天美的出现了危机,绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个,要么是美的在战略上出现重大的失误,要么就是内部管理体系出了问题。”
美的的老领导在重新考察了美的的异地生产基地后,对美的的发展深有感慨,特别是武汉基地从建厂到投产仅用了半年。原美的工程师,创业元老何应强对自己一直从事的空调生产充满了信心:“1985年的时候我们还只是小规模,作坊式生产空调,到2005年已经发展到四大基地,生产能力超过1000万台,再过几年,超过2000万台是完全有可能的。”

自我反省的领导力

“通过考察,我们好像还没退休。”这些退休高层沉浸在兴奋当中。
只是不管是机遇还是挑战,是成功还是失败,何享健都非常坦然,他说:
在一片乐观情绪中,何享健没有放松风险警惕那根弦,他在内部会议上直接给大家泼凉水:“你们现在回去要做的最重要的事情,第一是调低预算,第二个是回去反思,我们还有哪些地方做得不够,会制约未来高速发展的地方。”
第三步,最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程,差不多10年。美的不会羡慕别的企业,各自走的路不同。
何享健也要来一个“破釜沉舟”、“卧薪尝胆”,他借助这次危机,变不利为有利,顺利通过事业部改制和分权经营,组建了专业的职业经理人队伍,迅速扭转了经营危机,并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
古语有云,“塞翁失马,焉知非福”,就是教人们如何正视挫折,让人们学会在困境中看到希望、看到光明。
古往今来,那些最终称霸一方的英雄豪杰往往会经受失败的磨难,但是他们没有被失败打倒,而是从头开始,并吸取失败的教训,凭着一种坚忍不拔的精神,重新挺起胸膛。他们一次又一次向我们印证了“失败是成功之母”的古训。
这就是在美的流传甚广的“杯酒释兵权”的故事。
当时,美的集团有关负责人对进军互联网的行动解释说,此举意在借助网络经济的巨大动力,推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变,并最终促使企业完成整体改造,为进军高科技产业抢占先机,以便在网络经济时代掌握市场的主动权。
可喜的是,在迅猛发展的同时,美的提出了反对过分追求规模、转换经营模式的主导思想。不过分追求增长率、市场占有率、市场排位,美的要追求赢利。美的曾订立计划,2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20%~30%的前提下的。按照当时的基础,20%~30%的速度是合理的,2001年就比2000年增长了28%。但是,美的2002年要控制增长速度,计划是增长10%。
美的“杯酒释兵权”的故事没有人们传说的那么不近人情,我们看到更多的是美的对元老的尊重、感激、不离不弃。
对于以后的发展,何享健坦诚地说,美的将坚持以白色家电制造为主业。他本人是一个实践主义者,美的总是先有改革,再有对照,再有借鉴,再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点,企业家要知道什么时候企业该转折了,不能一条路走下去。这条路一开始是金光大道,可能越走,就是死胡同。
除此之外,企业自身的困难是一方面,随着中国加入世贸组织,本土企业将面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何享健认为,很多大公司都进来,对国内企业形成了一个新的挑战,所以企业现行的新的激励制度能不能解决这个问题,就摆在了管理者的面前,这才是企业要解决的问题。所以他反复强调,下一步企业的风险不光是投资的风险,人也是一个风险。
当时,第一批入厂的员工到北滘塑料生产组这家街道办的企业打工,并不是拿着股份的原始股东,不是像现在10、20个人,大家成立一家公司,自己有可能是股东,而那时每个人心里的想法只是员工而已,只不过是第一批员工罢了。
美的是一个非常独特的企业,有人曾说,美的每做一个产业,很快就能做到行业前几名。当然,有这种看法的显然不止一个人,很多人将美的和美国通用公司相类比。对此,何享健认为:
一份早在2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片至今仍然被美的人展览在陈列馆中较为显眼的位置。为什么呢?这是美的在时时刻刻提醒自己:要记住曾经失败的教训,因为它比成功具有更重要的意义。
经过这次的组织反省,美的发起了深化事业部的第二次改革,从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向,对美的整个组织架构进行再次优化。正是这种自我反省的智慧,让美的可以一直稳健地增长跳级,销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。

杯酒释兵权,要用世界人才

20世纪80年代,美的成为中国最早一批引进国外设备和产品,立足提供OEM代工服务的国内企业,并逐渐在全世界建立分支机构,搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期,美的开始引进海外技术,并陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作并建立十几个合资公司。自此,美的拉开了全方位推进国际化战略的序幕。
如今,“健康发展,稳健发展,潇洒发展”、“宁可走慢一两步,不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”……这些朴素却深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。
进入21世纪以后,美的面临经济全球化的趋势越来越紧迫,为防范国际贸易壁垒风险、降低生产成本,美的开始尝试在越南投资建厂以出口到南美、欧洲等地区。同时,美的还继续推进与海外龙头企业的合资合作,并引进大量国际化人才,目的是要将美的做成一个资本全球化、产权多元化、生产基地全球化的世界500强企业。
要持续发展,最根本的问题是人。通用就做得很好,要学习人家。何享健曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究,看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理,人家的分配制度怎么建立。
第二步,参股或控股一家国际二线品牌。
他说:“首先,我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资,尝试在那里建立生产基地。其次,我们会更多地和国际大公司合作,并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”
一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”,但当明星企业们遭遇重重危机的时候,美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹,一步一个脚印踏雪前行,稳健地迈向1200亿的目标。其实,在美的成长的历程中,也曾经有过走多元化经营道路的想法,也曾经被一时的胜利冲昏过头脑,所幸的是,美的领导人很快就意识到错误并急踩刹车,让美的回归到主业上来。
“静坐常思己过,闲谈莫论人非。”何享健就是这样一位将自省当成习惯的人,他一次又一次冲破企业发展的瓶颈,带领企业寻找新的春天。
“失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平,包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用,等等。许多企业失败的原因主要是:第一,管理制度不健全、组织架构不适应;第二,乱投资、乱扩张,投资失误;第三,没有效益的规模扩张。由于以上三点,导致资源流失、经营亏损、财政危机,当然会倒下。这些问题,美的多年来一直致力解决,并对新问题讲究预见性,提前解决。我们要不断地解决问题,做世界美的。”
何享健稳健、务实,他自然不会盲目多元化,去做中国通。所以美的拐弯,只是偏重出口,加快国际化步伐,不管如何扩张,美的走家电的道路是不会变的。
“冷静、理性、稳健”,这是告诫所有管理者的一句忠言,尤其是在发展过快的形势下,切不可一时冲动盲目投资,善于做一个理性分析者才是管理者应该有的态度。
关于这个故事,美的创业元老之一的陈序强解释说:这个事情并没有外界传得那么离奇,有点故事化了。那20余位老员工实质上不能说是退出,虽然大家凑合5000元办的企业,但性质是街办企业,集体的,他们都没有所谓的股份制,就是大家齐心合力在街道办了一家小企业,每个人都在里面就业,是一名员工。大家只是一起办厂,但不会有像现在的股份意识,只不过当时要办一家企业,街区也没有钱,只好大家凑合集资,有单有据,以后企业发展,再把钱还给他们。
做到这一点,要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪,在不同时期,美的进行过不同的组织创新和制度创新。
此外,美的还积极与国际IT公司合作,打算组建电子商务公司,形成以软件开发、硬件代理销售、网络工程服务和网络业务咨询等业务为主体的产业群,并在两年内做到国内前两名。另外,配合自身互联网业务的发展,美的将寻找强有力的国际合作伙伴或风险基金支持,组建网络投资公司,专业投资国内外具有广阔前景的互联网产业项目。
2005年9月11日,温家宝总理视察美的。在入门处的美的海外机构分布图面前,何享健介绍道,美的在全世界设有12个分支机构和办事处,在英国、德国、俄罗斯、韩国、日本、加拿大等地都设有分公司,主要从事市场推广、渠道、网络、售后服务等,有总部派驻的人员,也在当地聘请了很多人。温总理高兴地说:全世界都有你们了!
中国人一直就有自我批判的精神。毛泽东同志对写文章的要求是:去粗取精,去伪存真,由表及里,由此及彼。他曾经在强调自我批评的重要性时说:“有无认真地自我批评,也是我们和其他政党互相区别的显著标志之一”。他将自我批评作为一种思想武器和改造手段,彰显出一个政党的特点。
2008年5月16日,美国通用电气公司宣布,计划出售或拆分家用电器业务。该计划的目的是退出“增长缓慢和不稳定的业务”,这意味着通用电气将退出家电市场。
何享健回忆说,1995年,美的刚好抓住了改革开放的机会,但是当时管理基础不好。在进行事业部制度改革、实施经理人回购之后,公司才有了很大的发展,营业额由1997年的不到30亿增长到2001年的140亿以上。
事实上,在2004年的时候,美的曾头脑发热,美的集团产值达到330亿元,同比大增89%,这年前后,国退民进、兼并重组浪潮席卷而来。外热内顺,沉稳的美的出现了忍耐不住的躁动。据说,当时正在洽谈的项目不下10个,预算超过30亿元。
所以,在每一个成功企业的背后,必定有一位充满自省意识的领导者。在胜利的欢呼声中,他最关心的不是企业获得了多么大的成功,而是在积极地思考企业离危机到底还有多远,探索企业面临危机时的处理方法。
事实上,说到全球化,美的也兜了一个圈子。对此,何享健也谈起过,他说,美的最早是出口导向型企业,靠风扇出口发家,80年代出口一度达到70%~80%。那几年美的是赚了钱的,直到90年代才在国内杀了回马枪。2002年,出口占美的收入的15%。美的要想成为世界品牌的跨国企业,必须走过三个阶段:

并购热,但头脑不能发热

美国著名作家马克.吐温曾说过:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”
据相关人士分析,由于消费开支减少、房屋建造和装修低迷带来的业务萎缩,通用电气的家电部门2008年至2009年的销售持续下降。据专家预测,该部门出售价格在60~65亿美元左右较为合适。
然而,这一宏伟的计划伴随2001年互联网泡沫的全面爆发而宣告终结。事实证明,美的大举进军互联网行业,是一个不太成熟的决定。
孟子有云:“生于忧患,死于安乐。”这是他对庙堂之上当权者的忠告,却对后世所有人产生了深远影响。于是,人们会用“欲使其灭亡,必先使其疯狂”这句俗语告诫自己,在得意的时候,一定要保持冷静,戒骄戒躁。
通过这次对美的异地基地考察,老领导们看到美的在不断发展壮大,看到后继有人,个个都很开心。他们认为,美的随着规模的扩大,也培养了大批年轻有为的经理人。美的现在在何享健的正确领导下,再加上一批年轻、有文化、有责任的人担当要职,一定会充分证明美的的实力。
马云说过,做企业,要比兔子快,比乌龟更有耐心。美的就是这样,在别人风光无限、风驰电掣的时候,它能主动减速。其实,做企业如同做人,能屈然后才能伸,何享健就是一个精于“控制哲学”的人。
通用电气的家电业务已经经营101年,因为美国房地产市场崩溃和经济放缓而受到打击。该部门共有员工1.3万人,2007年销售额为70亿美元,约占通用电气总营业额的4%。
美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目,内部条件则是资源、职业经理人是否具备,如果内外条件都符合,美的会继续扩张。
对于自主品牌的国际化,美的也采取十分务实的战略。目前,美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外,没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。何享健认为,国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌,如果冒进,可能会得不偿失。美的的规划是首先为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候再收购当地品牌,再来运作当地市场。
回顾改革开放30余年,中国家电行业出现了多次兼并风潮,很多都是以失败而告终的。这其中很重要的一个原因,就是头脑发热、盲目扩张,出现了许多“三拍干部”。

不考虑收购通用

何享健常说:“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”事实上,美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来,虽然也加速了家电业界的并购,但美的的十几个项目居然全部成功了。这在很多人看来不可思议,疑惑不解之余不禁要问:美的是如何做到既实现扩张又规避风险的呢?
2000年是中国互联网行业的一个转折点,由于互联网发展的火暴程度远远超过了人们对它的预期,导致很多企业出现了“红眼病”。于是,越来越多的企业为了能从炙手可热的互联网行业中分得一杯羹,纷纷跳进了这个看起来钞票满天飞的行业。
2005年11月7日,“退休高层异地生产基地考察团”考察归来,这些随着美的一起成长、“大半辈子奉献给了美的事业”的美的元勋,目睹了美的飞速发展的奇迹后,兴奋不已。他们再一次回忆起了在美的那些艰辛的奋斗历程,再一次表达了对何享健的敬佩和对美的的无限热爱之情。

如果倒闭,美的是死在自己手里

对此,何享健说:“美的拥有一整套并购系统模式,没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先,在成本上要看我们有没有能力并购、能不能承担并购失败的风险;其次,我们要系统评估并购企业的真正价值,看它能否给我们带来新的产业增长点。比如:收购小天鹅企业能帮助我们确立洗衣机的行业地位;收购重庆美通则让我们一举奠定了国内中央空调行业的龙头地位……再次,要看双方企业文化是否能够顺利整合。对此,我们专门有一个专业的评估团队。最后,我们还有一套完善的决策机制。当收购谈到五六成了,他们才向我汇报;谈到七八成了,才叫我和他们谈细节情况;谈到八九成了,我才去实地考察……在这样完善的并购模式体系下,美的谈成了十余起并购项目,涉及数十亿元的投资,但收购一个成功一个,放眼广东甚至全国这都是很罕见的,因此,我很自豪。”
回忆起当年的热血沸腾,何享健仍然心潮澎湃地说:“当时正是互联网火的时候,我们感觉存在很大商机,应该及时抓住。”美的当年就是在这样一片旌旗招展的形势下,被冲昏了头脑进军互联网行业的。当然,那时进军互联网的家电企业不只美的一家,科龙、春兰、海尔等企业也相继“触网”。
“长江后浪推前浪,一浪高一浪,衷心祝愿由你领航的这艘中国家电制造的航空母舰,乘风破浪,安全远航!愿美的明天更美好!”在退休高层视察异地基地回来写给何享健的信中,他们表达了这样的愿景。
2000年3月9日,美的集团在全国各大媒体上发布董事局决议公告,正式向社会公布美的进军互联网产业的消息。公告称,美的将投入10亿元巨资建设电子信息产业,作为家电制造之外的第二支柱产业,专门成立信息产业管理部门,并在短期内组建电子商务公司和网络投资公司,开通国内第一家专业家电服务销售网站。而且,此次投资也是国内家电行业中第一家进军互联网产业的巨头企业。
随后,海尔、LG等企业都传出欲收购通用白电业务的消息。对于同行的举动,何享健表示,欧、美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。但他明确表示不会考虑,“通用白电不符合我们的要求,因为通用本身是一个国际化企业,双方整合的成本太高了”。
这种变化的原因很简单:美的要追求利润。所以以后美的不会主动降价,但如果别人降价,美的也会跟随。我国许多企业有一个顽疾,就是追求增长率、市场占有率、市场排位,好大喜功、喜欢讲排场。
所以,全球化到最后,就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人,肯定会消亡,什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后,才能慢慢扩张。
在外人看来,平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非由于这家企业缺乏精彩,而是它选择的一种生活态度。
何享健说,近两年来,美的集团发展十分迅速,计划在2010年实现1200亿元的销售目标,以这样的规模,美的将跻身世界500强企业之列。具体的产业方面,美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位、全球前五位。到2008年,在美的集团的销售中,40%来自国际市场,2010年的规划目标是做到一半的销售为出口,即实现100亿美元的出口销售,并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。
其实,美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来,美的一直致力于提高产品竞争力,使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求,提高产品质量,提高产品价格竞争力,建立和健全国外市场网络、客户网络,建立和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。美的人不是只做一两件就万事大吉了的,而是要不断地、全面地去做,从而提高企业综合竞争力。
另一方面,通过制度限制乱投资。比如,各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资,集团对投资实行考证、监督,以保证质量。所以,美的主要是转换经营模式,使管理水平进一步提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理,从追求规模效益转换到追求管理效益上来。
一来,从领导人到美的企业文化,本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣;二来,在美的文化中并不崇拜“英雄”,力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误,绝地逢生不如防微杜渐。在美的,“任何一个步骤发生之前,其实早已经安排好了”。
等到2001年、2002年,美的销售收入冲破100亿后,美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部,其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑,被科龙收购的谣言中走出来,迅速跨入100亿俱乐部的美的,内部情绪高涨,制订未来经营计划也一度开始“放卫星”。

失败的教训比成功的经验更重要

在企业的成长、变迁过程中,很多时候是要面临艰难处境的,甚至要与竞争对手短兵相接。商场如战场,既然是战场,那么胜败乃兵家常事,任何一个管理者都应该清醒地认识到失败的教训比成功的经验更重要这个道理,不要畏惧失败,不要一蹶不振,只有这样,才能等到企业新的春天。
这些人都是当年一起创业的伙伴,曾经摸爬滚打的战友,从内心来讲,何享健当然不希望他们离开,但是企业要发展,就必须做出一些艰难的选择,承受变革的阵痛。面对前来质问的人,何享健却不怒不恼地让秘书搬来一台电脑,对气势汹汹的来者们说:“试试看,你们谁能玩得转它?谁行,明天就官复原职!”这些只有小学、初中文化的元老们你看我、我看你,无言以对。
何享健有一个信条:绝地逢生不如防微杜渐。他认为,成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力,让美的在几十年历史中一直没有出现过重大失误。
何享健透露,2008年有机构找美的联手收购通用白电资产,但美的最终放弃了。他解释道:“我们的企业文化和通用的区别太大,GE家电本身也是很大的国际化企业,而我们对国外并购还没有多少经验,整合GE家电的成本太高。而且我个人认为,目前中国企业根本没有能力整合GE家电,老老实实做贴牌比较现实。”
对于这样一段不太成功的历史,美的从来都不回避。何享健在为这段历史做总结的时候曾经这样说:“事实上,当时我们的投资思路的确不够清晰,而招一批网络精英进入我们不熟悉的行业更是不靠谱。眼看不赚钱,还一直在投入,结果做了不到半年时间就‘烧掉’了2000多万元……幸好,我们悬崖勒马了,在付出了2000万元惨重的代价后我们毅然决定退出,虽然损失很大,但壮士断臂,为时不晚,我们还可以一点点好起来。进军互联网的投资虽然失败了,但对于我们而言,失败的教训远远比成功的经验要重要得多,我们会及时调整自己、不断提醒自己稳健发展,抓住主业。”
对于这些对比,何享健认为,有理想当然很好,但是要看怎么做。有的国内企业做得很大,很有名,看上去很有希望,但是,如果它采用国有企业的那一套,或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套,执行能力很强,创造能力却很低下,那么,它的发展就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的,产权制度非常健康,有很好的管理机制,同时也有严格的制度,对员工进行管理,但这种管理是有很大的空间,有发挥的余地。
美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一,资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力,但我们没法和人家比。我们只有向人家学习,学习好的理念、好的文化、好的制度,建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。
其实,何享健曾经也研究过通用公司。他认为,相对于日本企业的死板,美国企业的管理文化确实比较符合个人理念,也比较符合中国人的理念。中国人很有能力,表现欲也很强,所以应该想尽办法发挥每个人的潜能,同时,这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了,就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。
对于国内白色家电市场,何享健很务实地说,市场还有很大的需求,也有很多机遇,而美的会坚定信念,集中资源做专业化的白色家电。
通过查证,美的2001年前9个月出口额为1.66亿美元,同比增长40%。出口的大幅增长,和美的提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年,通过加强和国际大公司的交往和合作,美的产品的国际地位提高了;在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等,也很好地推动了美的产品的出口。美的的大幅增长从表面看有点突然,实际上是非常合理的,是厚积薄发。
当时,美的对于进入互联网行业后的未来有一个很好的设想:新成立的IT公司直接解决美的开展电子商务的配送问题,美的由此可以充分发挥自己的资源优势,利用在企业内部本身已经形成的传统产业采购、生产和管理的局域网,搭建一个企业外部的广域网,建立起庞大的销售、配送和服务体系……这个构想看起来确实不错,然而最终结果却是“雷声大,雨点小”,美的进入互联网行业不到半年就画上了句号。
此外,有企业家曾说过:高速发展是企业追求的目标,但生存是前提,稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子,再华丽、再宏伟,终究会坍塌。那是祸,并不是福。企业的发展,同样要量力而行,不能在根基不稳的时候盲目冒进,否则最终将酿成大错,前功尽弃。
但是,美的并非从未扩张过。1995年,人们笑称美的是“一辆三轮车开上高速路”。后来几年,美的又急速扩张,人们担心美的会出现类似“超载货车开上高速路”的问题。

不做全能,只做白电

从2008年起的三年规划中,海外业务在集团版图中的地位愈发重要。何享健表示,美的集团实施海外战略的原则是务实、稳健,绝不做风险太大的事情,只做风险小、没包袱的项目。
在国内,很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向,或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说,联想像IBM,海尔像通用,还有很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。
由此可见,即使是在并购热潮汹涌澎湃的时候,美的依然保持着清醒的头脑和理性的分析,这对于今天的企业来说实在是难能可贵。其实,综观美的的发展历程我们不难看出,美的是一个在业界一直以稳健经营著称的企业,这是它的独特之处,也可以说是它的成功秘诀。然而,随着企业规模的逐步扩大,美的不得不面对如何走国际化路线的问题。对此,美的别无选择,走是必须走的,但要走好却不见得那么容易,对此,美的拉开了全球化经营战略的序幕。
企业的快速发展让何享健明白了一个道理:“国际化战略”已经不是一种要与不要的选择,而是如何实施的路径抉择。业界一直有观点认为,有40余年历史的美的在国际化进程中表现得太过谨慎、缓慢。
为了实现挺进世界500强的宏伟目标,何享健将务实、稳健作为其海外战略的原则之首,力求稳扎稳打,一步一个脚印地实现目标。这一战略风格在美的的海外品牌战略上有充分的体现:到2008年,美的除了在少数发展中国家使用自有品牌外,在发达国家主要是为当地品牌贴牌生产。美的的长远规划是一旦时机成熟,就收购当地品牌来运作市场,从而开创海外战略的新纪元。
80年代,美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升,产品开发与市场开发配套并重,国内市场和国际市场齐头并进,从而实现了对计划经济体制的超越;90年代初,美的通过股份制改造,成为全国乡镇企业最早的上市公司之一,并迅速把盘子做大;90年代中期的二次创业,超越了传统自我;1997年实施事业部制度;后来的事业部公司化改造、经理人回购,直到2006年以来的国际化战略、利润先导,都是根据市场的变化采取的措施。
所以,不论是第一批员工,第二批、第三批、第四、五批也好,都属于职工性质,企业发展了,自然接替轮换。美的的创业元老大部分是自然退休,这样的老员工占绝大多数,中途走的也有,是由于身体原因或者个人发展理由而离开的,自己走的,不是何享健让走的。后来由于美的风扇搬迁到中山,就有一些员工说,离家太远不方便,不愿去。他们很多人一直都有工资领,大多现在也每月还有工资,你一次性领全部工资也行,也可以逐月领取,一直到你退休那天。
这种应变能力,是多年历练出来的,是不断地强化以人为本、以市场为导向而培养出来的。所以,如果有人离开了美的,可能反而不适应外边的环境。因此,美的的干部都是从内部提拔上来的,有积极性,也很稳定。
如何把企业带向稳健持续的发展道路?如何规避企业风险?如何面对各种各样的投资诱惑?
第一步做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌,这是毫无疑问的。
美的的雄心壮志可以追溯到1996年,当时美的集团开始涉足信息产业。到2000年,美的已累计投资上亿元进行网络基础建设,成立了专业的物流公司,建立完善的B2B电子商务网络。同时,为适应网络经济时代的变化,促进产业转型和提高竞争优势,美的集团决定在完善B2B网络,建立全面的电子商务经营网络的同时,筹建国内第一家专业家电信息服务与销售网站,开展直接面对消费者的B2C业务,计划在最近开通并于两年之内成为国内最权威、最具影响力的家电专业网站。
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