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第五章 我定规则我就赢

陈润梁素娟政治经济

在2001年以前格力电器要求经销商以现金支付预付款,而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后,公司占用资金的程度明显下降。
这个结果已经很不容易了,朱江洪总经理做出这个决定,也顶着很大的压力。要知道,在讨论会上,很多人一听说董明珠要权,立即情绪爆发。有的人坚决反对,认为她伸手要权是手伸得太长了;有的人觉得权力都集中在她手上,犯了错误没办法收场。

巧用承兑汇票

2007年,一直高涨不跌的铜价突然跌了下来。铜价回落,在大部分空调厂商还在徘徊观望的时候,格力空调在四川就已率先举起了降价大旗:部分机型价格下调,5P柜机最高降幅达10%以上。这是在2006年度因原材料价格持续上扬导致各品牌纷纷涨价以来,空调行业首闻降价声。

忠诚不是让员工当木偶

这种情况,让人不由得想起在2001年4月中旬发生的安徽格力与格力总部的矛盾冲突。4月16日下午,格力方面不允许准备辞职的安徽格力总经理余志华回家,安徽格力与格力总部的矛盾开始激化。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库,并不准办公,安徽格力至此彻底停止营业。4月18日,安徽格力原财务部长(由珠海格力派出)被免职。4月20日,董明珠到安徽格力布置工作时,与余志华等人发生激烈争执。
董明珠正式向朱总提出:与经销商的财务往来最好交给经营部管,这有利于工作协调。财务部副总心里很不高兴,认为董明珠把财务拿去就无法进行监督了。
其实,以董明珠的个性,以上这两种猜测都不合理。首先,董明珠宁肯在产品质量和服务上下工夫,也不会用价格战来抢夺市场;其次,她一向以公司利益为重。
机会来之不易,董明利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。她和有关同事一起建立了一套循环监督机制:一是计划受财务监督;二是财务受开票员监督;三是开票员受电脑统管监督;四是电脑统管受计划监督。
此外,空调销售是“三分产品,七分售后”。格力之所以在广大消费者心目中享有良好的品牌形象和美誉度,离不开格力的“服务营销”策略。格力在各省销售公司直接设立库房和服务网点,消费者购买的格力空调如果发生故障,可以直接到当地销售公司进行维修,而不用送到总部。所以,格力要想获得继续生存和发展的好机遇,必然离不开服务营销的深入贯彻。与其说是“削藩”,不如说是董明珠提升服务质量的精兵简政,加强控制。
此后,格力仰仗这套模式攻城略地,屡创新高。但是,到2004年,随着市场形势的不断变化,空调利润不断减少,各厂家必须减少流通环节才能够获利,因此格力想逐步越过省级经销商,直接与地区级和县级经销商建立更为紧密的联系。
更为严重的是,由于年终返利政策,格力的一些经销大户开始炒卖,把格力空调从甲地运往乙地倾销,当时不赚钱,指望年终得到补偿,同时打击对手。一些实力有限的小经销商受不了这种竞争,开始退出格力,经销其他的空调品牌。
格力对此的解释是,广州是格力的大本营,但销售业绩一直没有达到理想的目标,与企业的定位不相符,所以要作策略调整,而且这次只是换了人而已,格力的销售模式并没有发生根本变化。
董明珠认为,格力提忠诚是因为企业有能力承担起对员工的责任,所以才提出员工的忠诚。忠诚不仅仅是指员工对企业的忠诚,还有对整个社会的忠诚,而且不仅仅指这个员工,还指所有的人都应该忠诚。
董明珠当然知道明目张胆地要权有违常理,所以她早就想好如何才能让大家心平气和地接受她的建议,她说,大家都可以监督,随时监督。她提了两个建议:第一,她只管钱的进、货的出,不管用钱。这样只有好处,没有坏处。第二,财务也可以不归她管,但每日经销商进出款必须让财务部门随时告知经营部。
毫无疑问,年终返利对提高经销商的积极性起着极大的作用,经销商为了得到更多的返利补偿,就不得不更加努力拓展销售网络,这样一来,格力的销售额也就跟着急速上升。不过,年终返利也存在着一个弊端:一些经销商如果预估到格力能够带给他们5个点的年终返利,他们就会在销售产品时自主降低3个点的利润给消费者,即使这样,他们仍然能够赚2个点的利润。而且销量越大,他们就会得到越高的返点。还有一部分经销商,根本就没想着靠卖空调赚钱,他们几乎是原价进货,就原价卖掉,赚的不是市场的钱,而是空调生产商的返利。
虽然这次降价落实到消费者的头上可能就只有几十块钱,看起来微不足道,但是我们可以从中看出格力诚信经营的理念,严格说来,这是一个企业经营应该具备的道德标准。与那些借助铜价下降想趁机狂捞利润的企业相比,格力的风度和气节确实值得称道。
价格是一个综合指数,包括了成本、服务、利润等,每一台空调都是技术人员和工人们倾心尽力好不容易才生产出来的,合理的定价不应该轻易改变。董明珠是从销售第一线被提拔上来的,多年的营销经验告诉她,对消费者来说,并不是货越便宜越容易销售,每个价位有每个价位的需求人群。要是轻易降价,会让消费者起疑心,担心产品质量或许有问题,这样产品反而不易售出了。
格力在明确表示空调全线降价前,并未对外发布相关消息。对此,董明珠表明了她的观点:“现在不是空调销售的传统旺季,这次价格调整之前我们一直没有对外宣传,因为我们并不是想炒作,让大家都来买我们的空调,而是想把铜价下降带来的收益实实在在地回馈给消费者。”

返利经销商

在降与不降之间,董明珠总是用她做事的原则,进行着让人难以猜测的选择。不过,无论哪一种选择,她都是在为消费者负责。董明珠有着朴素的经营哲学:只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益,只有满足消费者的根本利益才能在市场上立于不败之地。
果然,朱总和董明珠的意见不谋而合。他认为:“价格太低,专卖店为省几个钱,难免饮鸩止渴,牺牲安装维修,那么给用户提供的就是劣质产品。在难以保证质量和售后服务的地方,格力宁愿让出市场。”当然,不降价也就意味着经营部要承受更大的压力。董明珠的手机24小时开通,平均每天要接几十个电话,有时凌晨2点也会有电话来询问问题解决的方案。那个凉爽的夏天,她没有睡过一个安稳觉。

“削藩”的真实目的

随着社会的发展,各种新的商业手段和方式不断涌现。银行承兑汇票就是其中之一,它是由在承兑银行开立存款账户的存款人出票,向开户银行申请并经银行审查同意承兑的,保证在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据。对出票人签发的商业汇票进行承兑是银行基于对出票人资信的认可而给予的信用支持。
对于营销方面,董明珠更是心得颇多。她认为营销队伍的建设是否成功,最重要的在于营销队伍的管理,而不在于营销人员的素质。在销售渠道中要培养忠实于企业的人才,他们才能投入大量的精力用于扩大市场。在人员素质的培养方面,最重要的是品德教育,其次才是能力。因此,在这个基础上,只要能畅通销售产品的渠道就是好的渠道。如何建设起畅通的销售渠道,关键就是在人才的培养,培养出忠于企业的销售队伍,这个渠道才可能通畅,也就是说,渠道的管理更重要一些。
这一系列内讧事件使格力的区域性销售公司营销模式遭受质疑。后来,格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系,迅速组建新的销售公司,平息了内乱,并成功避免了销售业绩的下滑。加上此前湖北市场发生的同样的矛盾,这些事件无疑给董明珠敲响了警钟,一旦销售公司过于强大,就有可能威胁总部的利益。
但是,有人对董明珠的做法表示担忧。有券商根据研究作出报告称:“长期以来,格力电器多倚仗拖欠供应商账款和预收经销商货款维持经营现金流,年末再通过贴现大额应收票据偿还,由此造成财务费用攀升。”事实上,如果格力电器的报表是真实和完整的,那么相关人士的以上说法并不正确。
俗话说:“当局者迷,旁观者清。”商战中,越是行业内的专业人士,越是在创新上难以跨越惯性思维的困局。有时候,恰恰是因为我们对行业内的规则和现状过于熟悉,以至于即使有了新鲜的创意和想法,也不敢轻举妄动。因为我们太熟悉行业内的现状,所以也就更清楚某些创意可能会遇到的困难。这时候,外行人可能因为没有顾忌而能够冲破藩篱,根据自己的理解提出解决问题的办法。在内行人看来,外行人所提出的解决办法可能显得幼稚无知,很不现实。但谁敢肯定地说这些不现实的方案就不能变成现实?
降价销售当然对经营部有利,但董明珠觉得这样做不妥。从长远看,这样做对企业是没有好处的。要知道,在激烈的市场竞争中,价格问题往往是个焦点。特别是近几年来,空调厂家在价格上做文章的事情屡见不鲜,或降价销售,或低价甩卖,最后完全陷入了恶性竞争。
董明珠的执著和付出,在这一年得到了丰厚的回报:格力的销售增幅达17%,售出97万台,第一次超过春兰;其中柜式空调增幅130%,格力成为全国最大的柜机生产厂家。国家统计局和中央电视台调查中心联合发布调查公告显示,格力在空调类产品中位居“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务质量评价”三项第一。
董明珠意识到采用条形码的方式弊端极大,这就如同筑坝堵洪水,越堵水涨得越高,肯定不如泄洪管用。虽然1997年格力的销售额再度位居市场第一,但如果不能及时对这种现象进行规范,格力的未来将很难预料。

降价比降温更可怕

比如说,格力员工的行为标准是:要求格力的产品对消费者负责任,需要讲忠诚。这就要求企业要创造效益,要对股民负责,也需要讲忠诚。对企业来讲,不能依靠偷税漏税来减少对国家的贡献以发展企业,这也要讲忠诚。所以忠诚的意义不是指企业要求员工,而是要求每一个人,不是在一个层面说,对企业忠诚,像一个奴隶,更多的是要创新。通过共同的努力,通过创新,要做到忠诚。忠诚是一种责任,而不仅仅是某一件事。
董明珠本来就是一个不按常理出牌的人。她敢于如此“胆大妄为”,一是因为她的动机是为了企业;二也是她的个性使然。事实上,正是这种惯于打破常规、不断创新的风格,让董明珠带领格力登上一个又一个台阶,取得一个又一个骄人的成绩。
于是,这次对广州等地采取的措施,是董明珠防患于未然、未雨绸缪的行动。一向强调主动的她,不希望自己再次陷入被动的局面。联系到此前对各省大经销商的一系列调整变革,“董明珠要‘削藩’”逐渐成为那段时间行业内议论的焦点。
面对各界的猜疑,董明珠主动揭开了这次降价的原因:所谓库存一般指的是旧机型。而格力降价的机型都是当年首次面市的新机型,如“风采”、“蜂蝶”等机器。这些产品缩小了体积,但保证了制冷量,是技术的创新为格力降低成本、让利消费者提供了可能性。她的这一举动使这些产品的货源全线告急,不存在卖不掉、有库存的说法。
关键时刻,朱江洪总经理因劳累过度进了医院,这让本就心急如焚的经销商们更没了主心骨,他们纷纷飞到珠海,与格力的一些领导频繁接触,达成了降价3%的共识。经销商从自己的利益出发要求降价无可非议,而且董明珠站在经营部的角度考虑,降价对她也非常有利。毕竟,价格要是降下来了,经营部的销售压力自然也减轻了。
但是,从财务费用的构成来看,格力电器可能有小部分应收票据贴现。以年利率5.58%计,格力电器2005年3197万元的利息支出对应的是5.73亿元银行借款,而如果按年初和年末的平均数来估算其银行借款只有3.69亿元,相差2.04亿元。即使这笔2亿元的借款差额是由于应收票据贴现导致的,也并不是什么了不起的数字。
这是安慰业务员的话,董明珠内心却意识到那个厂家要出问题:如此低的价位,要么是负债经营,要么是低价购进元器件,降低空调的质量,牺牲消费者的利益。
虽然董明珠反对降价,但朱总因病住院,她又没有资格参加公司的高层会议,公司的部分高层领导还是开会做出了降价的决定。她找到了分管经营部的一位副总经理阐述不能降价的理由,对方也赞同董明珠的观点,但是会后他非常无奈地告诉董明珠:大家都坚持降价,他也只好跟着同意降价了。还有一位分管财务的副总说得更轻松:“我可管不了那么多,我管财务,只要现在能拿回钱,以后是以后的事。企业以后怎么样,我管不了。”那位分管经营部的副总还告诉董明珠:“降价虽然通过了,但还要到医院请示朱总后才能实施。”董明珠悬着的心一下子落下来了。她相信朱总在这件事上一定还会打电话询问自己的意见,不但因为他们有着共同的目标,还因为她才是市场第一线的,只有她才清楚市场前线的真正状况。
第二,如果格力电器年末将大量应收票据贴现,那么按照财政部规定的会计处理方法来看,年末应存在大量的短期借款。而事实并非如此,财政部对企业将应收债权贴现的情况分成两类,应收债权到期时如果债务人未按期偿还,按照申请贴现的企业是否负有偿还责任来划分,如果负有责任则按以应收债权为质押取得银行借款的规定进行会计处理,否则视同应收债权的出售。一般情况下,企业贴现票据时需负有偿还责任,格力电器也不例外。但是,格力电器的短期借款中并没有大量的应收票据质押借款,说明不存在将大量应收票据贴现的情况。
董明珠大胆要财权,是为了加强格力经营与财务的联系,让自己掌握主动,让企业更顺畅、更合理地运行。只要大公无私、坚持原则,就没有她办不成的事。
“诚信经营”已经成为格力的一笔巨大的无形资产和财富。对于经销商来说,最终的目的还是为了追逐利益,求得继续生存和发展的机遇。因此,格力的“诚信经营”必须继续保障经销商的利益。格力如果在此时就大张旗鼓地进行“削藩”,不仅容易造成整个市场急剧滑坡,而且会使经销商信心全无,格力来之不易的“诚信”财富将毁于一旦,格力的损失将是不可估量的。

伸手要财权

人们普遍认为董明珠是一个善于控制的人,总是掌握主动。但她认为,控制力不是让员工听话,而是给员工自我发挥和创造的空间,企业需要的不是一个事事听任摆布的木偶,而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。董明珠可以容许和原谅员工犯错误,前提是这个错误是全新的、从没发生过的、事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误,她会马上制止,而对于已经发生过的错误,她绝对不允许它发生第二次。
无法理解董明珠思想的人会以为她是在唱高调,几年之后,董明珠再次用行动证明了她让利于民的决心。
经销商虽然精明,但是比不上董明珠。经销商是大愚若智,董明珠则是大智若愚。她的怪招一出,经销商无不迎风而倒。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调,分别是美的、日立、格力,按4:4:2的比例进货。现在格力突然延长淡季一个月,也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候,他却仍能够以淡季的低价格在格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下,全部进格力,并一次打了8800万元给格力。
毫无疑问,董明珠就是这样一个人。叱咤市场十几年,她总是能够让别人跟着她的规矩走,这就是她的高明之处。作为游戏规则的制定者,她总是不断破坏旧的游戏规则,建立新的规则。
面对业务员的抱怨,董明珠尽量安慰业务员说:“丢掉一部分市场是不可避免的。消费者不同,他们的要求也各不相同,哪有一种产品就能满足所有人的需要呢?现在格力柜机占了差不多50%的市场,已经很完整,没有必要用降价来追求一部分市场。”
其后,格力总部认定余志华在经营管理中违规越权,董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废,终止其对余志华的任何授权,并停止给安徽格力方面供货。
同样,在激励体系方面,格力也走过弯路。曾经有一段时间,企业内部干部和工人在待遇方面拉开的差距特别大,只要是办公室里的就是高薪,过于强调了白领阶层。其实,空调行业毕竟是劳动密集型的产业,两者的差距不宜拉得过大。现在在格力的激励体系中,有些岗位是需要高薪,但不一定是“白领”;有些虽在办公室里工作,但不一定能拿高薪。
其中一个重要的原因就是技术自主创新的力度不够。董明珠认为,国际上科研经费投入是企业经营收入的3%,而国内大多数企业无法做到这一点。在格力电器,科研经费是没有严格限制的,需要多少投入多少,不受3%的限制,2007年的科技投入便达到了7亿元。
“企业的发展就是这样,总会有乌云遮眼的时候,但也总会有云开雾散的一天。越是单纯的东西,越需要一个人付出百倍的努力去捍卫它,把一种单纯的信念贯穿于企业的发展中往往需要付出并不简单的代价。只要你坚持按自己的理想走下去,就一定会有成功的那一天。”这是董明珠说过的一段话,她一直也是这么做的。
处理库存董明珠咬牙不降价,推出新产品时她却一改多年来以稳健著称的竞争策略,采取了部分主力机型阶段性让利的措施。在空调旺销季节采取“降价措施”,难免不让人怀疑,董明珠是不是也要用价格战来争夺市场了?还有人在猜测,格力是不是又在清理库存?
尽管董明珠总是主动,并且要求员工忠于企业、服从命令,但她要的不是愚忠的木偶,而是能为企业、为社会负责的大胸怀、大格局的创新人才。
第一,分析格力电器2004、2005年的财务费用可以发现,公司2004年财务费用为负,2005年则大幅攀升,其主要原因并不是利息支出而是汇兑损失。
格力迅速完善了人力资源体系,并且非常注重团队的精神建设,提出8个字“忠诚友善,勤奋进取”,将忠诚放在首位。现在很多企业都谈员工的忠诚度,但每个企业都有不同的诠释。这个要求有一个重要前提是:企业能否对员工负责任。
朱江洪总经理以前把主要精力都放在产品质量和技术开发上,忽略了经营和销售问题。这件事让他意识到,企业中层干部队伍的建立和稳定是至关重要的。既然问题出在经营部,那么干部队伍的建设也要从经营部开始。他决定用民主选举的方式,从基层员工中选拔合适的人才。
价格战很快就达到了极致:一台出厂价5800元的空调,大户批发价不到5200元,零售店的价格也不过5200元至5400元,价格倒挂比少的5%,多的超过10%,这是空调业从未有过的事情。甚至有经销商扬言:不按我说的做,格力今年死定了!
2004年8月,南方天气非常炎热,各空调厂家已开始紧锣密鼓地筹划下一个冷冻年度。而在刚刚过去的冷冻年度,格力无疑是业内公认的销售老大,但是一贯低调的格力并不满足,开始对广州、深圳及东莞等地销售公司动大手术。8月19日,通过一系列的人事变动,董明珠牢牢掌控了整个广东市场。
价格战越打越疯狂,同样类型的产品,有的厂家把价格降到了比格力低800~1000元的价格,这无疑对格力产品的销售造成了巨大的压力。有的业务员不断给董明珠打电话:“两种柜机摆在一起,人家的便宜那么多,客户当然不买我们的。”
2001年末,格力电器的应收票据从一年前的11.16亿元猛增到29.33亿元,增幅高达162%。公司在年报中作了如下解释:“本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票——主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收利息,2001年年末客户大多以票据支付2002年的预付款。”
此招一出,石破天惊,在业界引起不小的震动,舆论一片哗然。
随着气温不断升高,空调销量大增。但是,在拒不降价的背后,是董明珠更多的付出和劳动。她要做高管的工作,做业务员的工作,还要不断和经销商沟通,但她自己从没有半点懈怠和放松,只是默默地承受。
考虑到以上诸多因素,董明珠又一次做出了不降价的决定。这次倒没有高层领导的阻挠,基层的业务员却叫苦连天。此时正是1995年的1月,天寒地冻的季节让业务员去销售单冷空调,而且不许降价,难度可想而知。
诗人席勒曾说,世上的生灵,只有人才会玩游戏;也只有会玩游戏的,才会成为真正的人。然而,那些在既定的游戏规则之内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手,真正会玩游戏的人,是能够自己制定游戏规则,并且能够左右游戏规则的人。
要说董明珠狠,那肯定是对她不公平的评价。客观地说,董明珠能够获得如此成功,还要归功于她的企业家思维与情怀。一个真正的企业家,是不会被某一点利益、某一时的利益诱惑的。如果每一个厂家都能够像董明珠那样考虑经销商的利益,考虑消费者的利益,他自然也能想出很多“绝招”。
事实上,以银行承兑汇票的形式收取预收账款对格力电器和经销商来说,是一个双赢的方案。对格力电器而言,这样做不用担心销售会产生坏账;对经销商而言,银行承兑汇票最长6个月的期限足以将货物销售出去,所付出的代价不过是在银行存入一定比例的保证金而已。
空调行业的竞争异常激烈,而每年一波又一波的价格战更让人胆战心惊。倘若碰上天公不作美,整个夏天都凉爽透顶的话,空调企业的价格战就更是刺刀见红,更加惨烈。董明珠既然选择这个行业,就必须时刻面对各种挑战。
这种操作方式最困难的是当天清账。以前就因为做不到当天清账,给公司带来了很大的损失。董明珠要求,无论多晚,经营部都要当天清账,绝不能让当天的账过夜。一段时间以后,经营部的同事们就养成了习惯,当天的工作没完成,不管多晚都不会回家。据董明珠介绍,自1995年5月以后,财务就再也没出现过混乱,也没有应收款收不上来的现象。
朱江洪总经理经过考虑,也为了平衡大家的情绪,采取了一个折中的方案,那就是划出财务部的一部分归董明珠管,也就是说,董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。
以上这句话,显示了格力电器精明的做法。与背书转让应收票据相比,质押的方式使格力电器开出的应付票据到期日可以再晚一些,中间资金的时间价值就归公司享有了。至于贴现应收票据要付利息,就更不可取了。由此可见,尽管格力电器的资产负债率颇高,且营运资本为负,但公司的资金并不紧张,否则公司就要出现大量的应收票据贴现或背书了。
这就是董明珠独创的“淡季返利”模式。就是这一模式,让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加3倍以上,足有11亿元。而对经销商而言,格力电器不仅保质保量供了货,还返利6000万元,这可要比他们把钱存在银行实惠多了。
在企业经营过程中,如果收到大量应收汇票,该如何使用?董明珠在格力推行的做法值得有类似情况的企业借鉴。2001年之前,格力公司收到应收票据还要向客户收利息,此举虽然精明却略显霸道。格力在2001年改变策略之后的行为受到了许多企业的赞叹。
担任经营部长不久,董明珠就做出了一个超越常理的决定:她向朱江洪总经理提出要掌握财权。这是一个非常大胆的举动,首先格力是一家国有企业,人事的决定都要通过高层领导集体表决,董明珠这个行为显得太张狂;其次,虽然中国人对权力的追求是众所周知的,但一般都是背后或地下进行,绝不会像董明珠这样明目张胆地要权。

处理库存不甩卖,推出新机却降价

一切都在有序地进行。很快,一个合理的网络形成了:财务说有钱才能发货,发货后开票员记账,开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清楚地反映在账上,每天都可以从账上看到有多少资金,发了多少货。这样一来,董明珠随时都可以掌握格力的销售情况,任何业务员、经销商都不能再像以前那样钻空子了。
公司的一位高层领导不久离开了格力,跳槽进入另外一家私营空调企业。他还带走了格力的2名财会人员、8名业务员。格力业务员的集体辞职在业内产生了很大的震动,北京某家报纸对此进行大规模报道,格力内部一时乌云密布,人心浮动。
这个凉夏让又一场价格大战在所难免,连媒体都在不断猜测,格力今年是不是要修改计划了?董明珠当然感觉到了压力,同样,所有的空调生产商都面临着同样的天气变化,大家都不可能不战而退,唯一的选择就是放手一搏。
1996年是我国南方历史上梅雨期最长的年份之一,足足下了40多天。这场雨对“靠天吃饭”的空调业是一个严峻的考验。董明珠刚刚在上一年带领她的队伍打了一场胜仗——经过上一年激烈的竞争,有80多家空调厂停产转产,广东省只剩下不到10家,而格力从第八位跃升到第二位,成绩斐然。
格力能够重视科技创新,重视人才,得益于企业人力资源制度的不断完善。其实,格力以前也犯过一些错误,像其他企业一样,曾经一味追求学历、忽视能力,无论怎样的岗位都希望相应的员工学历越高越好,岗位定位过高。其实不同的岗位需要不同的员工,合理的岗位配置才是最重要的。岗位定位的基础打造好了,人力资源也就搞好了。
尽管从格力电器的年报中我们看不到有将应收票据贴现或转让的行为,但是从报表数据来分析,格力电器依然存在背书转让应收票据的行为,这是许多上市公司采用的一种支付手段。不用现金而用应收票据支付货款,可以降低公司的资金成本、缓解财务压力。但是,格力电器对银行承兑汇票的应用却远不止于此。
当时的格力集团总经理朱江洪早就觉察到这一情况,销售员提成比例过高,将严重影响其他员工的工作积极性。他决定缩减销售员的提成比例,到1994年将其下降到0.28%~0.38%。没想到,这个决定像一颗重型炸弹,立即引来了销售人员的集体反抗。毕竟在那个“渠道为王”观念盛行的年代,格力从销售人员身上动手,需要超人的胆识和坚决的态度。
“做销售就是做人。”这是营销界的一句至理名言。经销商往往先看企业领导和企业品牌,再去看产品。董明珠进行人事调整考虑更多的是格力的长远利益,为了保住格力的品牌,维持格力的诚信理念,保持优质服务的良好形象。
2005年末,格力电器应付票据余额为17.60亿元,全部为银行承兑汇票。在通常情况下,银行承兑是有条件的,大多数企业是采取存入保证金的做法,而格力电器的做法是:“本公司之子公司应收票据中有905509815.54元的银行承兑汇票质押给银行,用于开具应付票据。”
众多的空调生产商这才回过味来。多年来,他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候,又已经晚了——经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹,董明珠也太狠了,这么多年,自己就没有想到这一招。
董明珠在此时表现出了她与众不同的逆向思维。就在别人尽量想把销售旺季延长一个月的时候,她却独出怪招,宣布格力空调淡季延长一个月,4月继续执行3月的淡季价。
自1997年开始,格力就已形成独具一格的股份制区域性销售公司模式。在全国各省选定几家大的经销商,与它们合资组建省际销售分公司,结成所谓命运共同体,共同操控市场。格力只输出品牌和管理,在各销售分公司中占有少许股份。
正因如此,董明珠推出了格力模式,化解了这一难题。但是作为空调生产商,格力仍然要面对许多的客观困难。空调是季节性产品,通常9月份到第二年3月份是销售淡季,4月份到8月份是旺季。由于这个原因,所有空调厂都实行淡旺季两种价格:3月31日晚到4月1日凌晨,一夜之间,空调出厂价至少有2个百分点的利差。
改革开放的春光温暖了中国大地,也照亮了广东家电行业的前景道路。但是,与世界品牌相比,我们又有几家企业敢公然叫板,傲视群雄?
董明珠“削藩”,实际上是她规范格力市场行为的延续。为了应对市场的急剧变化,特别是当时国美、苏宁的迅速扩张和对渠道的控制,以及众多家电生产商对二、三级市场投入的加大,格力必须提前行动,练好内功方能抵御外患。
面对这个难题,董明珠虽然坚持不降价,却采取了比较灵活的变通方式。她规定每卖掉一台奖励50元,但是完不成销售任务,每台要扣100元。这样的奖惩措施,让每个业务员都知道怎么做才对自己有利。不到一个月时间,这批空调就销售一空,企业直接增创利润500万元。董明珠用她灵活的激励方式,再一次创造了一个不大不小的销售奇迹。
民意测验出来了,董明珠脱颖而出,成为大家首选的对象。她从一个最基层的业务员跃升为经营部部长,接受这个处于风雨飘摇中的职位,需要很大的勇气。
其实,这些人的想法并非是故意和董明珠作对,或者故意让董明珠难堪。主动要权确实是犯了大忌,更何况董明珠当时刚当上经营部部长不久。但是,中国的企业总是发展缓慢或者快速衰亡,也正是因为这种惯性思维在作怪。人们总是习惯于循规蹈矩,不敢突破,不敢创新。在市场经济全球化的今天,这样的企业难以占领先机,获取优势。
董明珠并不是空调行业的外行,恰恰相反,她可以说是空调行业的“专业人士”。她的行为证明她是一个超越行业规则的行业中人。1995年,董明珠提出了“淡季返利”策略。当时,随着销量的高速增长,每当淡季时格力电器就得向银行大量借债来购入原材料,生产的空调放在工厂会对库存造成很大的压力。当时,银行贷款利率高达7%,格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠认为,与其把这笔钱交给银行,还不如把它用在关系紧密的经销商身上。
对此,董明珠公开强调:格力对商业渠道一点都不感兴趣,所以,一分钱的股份也不会占有。按照正常的思维,董明珠的意思不在于“削藩”和小利上,她这样做的真实意图何在?
20世纪90年代初,我国市场经济还不成熟,各行业各企业都弥漫着“渠道为王”的观念,认为只要有了销售渠道,企业就能做起来。因此,营销人员的地位被推得很高。空调行业本来就竞争激烈,而且市场又不规范,这就导致一些空调企业的领导者产生了错误的观念,认为一个企业的成功取决于某一些人,而不是整体的努力。
在科技人才培养方面,格力靠的也是“自主自给”。格力从来不请空降兵,中高层管理人才全部自己培养,通过建立健全机制来保障人才的有效供给。格力电器不仅有专门的技术开发部门,而且成立了3个理论性基础研究院,即制冷研究院、机电研究院和家电研究院。这些研究院不参与产品开发,只从事基础性理论研究,研究空调业3~5年后甚至10年后的技术。让董明珠引以为豪的是,格力已走出国门,走向世界。
两种价格自然意味着两种不同的利润。大多数空调厂都在想同一个办法:如何把旺季提前一个月,也就是由4月份提前到3月份,这样销售旺季就可以多出一个月来。
企业在处理库存的时候,一般都会喊出大降价、大甩卖的口号,至少会通过打折促销的方式尽快脱手;在推出新产品的时候,往往会高价销售,毕竟新品的成本会比旧款高得多。但董明珠恰恰相反,处理库存的时候她坚决不降价,推出新机的时候她却降价销售,许多消费者和竞争对手都不明白她葫芦里卖的是什么药。
所以,董明珠巧用银行承兑汇票,无疑为企业资金安全和现金流的顺畅取得了保障。如果她当初坚持“先付款后发货”的破旧立新不容商量的话,那巧用银行承兑汇票则是灵活中充满善意。从中我们也可以看出董明珠生意经的丰富,至少在资金处理上有自己的心得。有句俗话是“前人栽树后人乘凉”,董明珠却是自己栽树自己乘凉,也让别人乘凉。
然而,很多人将忠诚理解为一种服从,比如要服从上司,上级安排的任务要按时完成,等等。董明珠反对这样的做法,她认为这是对忠诚狭义的理解,并不是说某个人听话他就忠诚。这就需要企业培养的员工要有更多的创新,有这种自我意识,更多的是展示出自己的能力。
制度建立之后,关键就看是否能够真正实行。好的制度如果没有强有力的执行,仍然发挥不出其应有的效果。董明珠是一个坚持原则的人,所以当她强调“任何人不得有任何理由破坏以上机制”的时候,了解她的人就应该明白,谁破坏这个制度,谁就要受到惩罚。
她要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货,但客户在公司账上的资金情况只有财务部才清楚。一些客户将货款打到格力却拿不到货,一些客户没有付款却将货提走。有时经营部要发货,开票员问这人是否打钱过来,财务总是说自己也不清楚,要查账才知道。这样,无论经营部如何负责,财务部不配合,也是事倍功半,难以使经营部的工作正常运转。长此以往,只怕又要重蹈格力以前的管理状况,职责不清,工作混乱。这是董明珠不能容忍的。
面对年终返利所带来的不良后果,董明珠再度出手,制定了新的限制政策。1997年格力产品开始实行条形码,限定区域,不允许跨地区销售,目的就是为了控制产品流向,防止冲货现象。即使这样,仍有经销商私下冲货。以湖北为例,它地处华中地区,九省通衢,四通八达,最容易冲击全国市场。1997年实行条形码控制产品流向后,仍不足以控制它的辐射,产品到了江西、河南、广东、重庆,连二级经销商也大肆炒卖。
更为严峻的是,董明珠意识到这一年经销商要求降价,不全是为了抢占市场份额,他们是想通过银行贷款进行大量投入后,把货低价售出,等他们赚了钱后再进行第二轮轰炸。然后很可能在旺季时进一步扰乱市场运作,完全不考虑厂家和消费者的利益。如果格力空调降价,个别经销商就可以用低价来冲击二、三级经销商,冲击那些没有足够的资金实力和他们对抗的竞争者,这会使广大经销商对格力产品和品牌信心发生动摇,后患无穷。
因此,格力对所有的大学生都一视同仁,没有名牌与普通大学之分,很多勤奋的、努力的、进取的、有责任心的大学生很快脱颖而出了。企业很多的管理层面都需要不同的管理干部,这就要因人而异来培养他们。当然,在这个过程当中,有的大学生不合适,一样也会退下去。有个大学生在格力三上三下,最终成为一名很优秀的管理人才。
董明珠也表示,格力不是绝对控股,只是增加一些股东,将原来相对分散的分公司整合在一起,令资源可以更充分地利用。难道格力的真实意图是通过吸收其他实力小的经销商参股,削弱原大股东的地位?这些股东均为小股东,不足以跟格力叫板,实际上操控权便牢牢掌握在格力手中。
但是,董明珠是个高瞻远瞩的人,从来不会只关注局部、暂时的利益,她再一次站在全局的高度,反对降价,她有自己的理由。很多经销商在拿到厂家的供应价后,一转身就以低于厂里的价格出售了。经销商肯定不会做赔本买卖,他们也不是在“赔本赚吆喝”。经销商的想法是,只要把量做大了,厂家最后就会考虑给予补偿。如经销商投入8000万,按1%或2%的亏损,在淡季时他们就会向厂家要求增加5%的亏损率。这样在淡季时投入的经销商已经获得了利润,因为没有稳定的价格,他可以抢先出手,市场虽然被扰乱了,但经销商获得了好处。
1996年的“凉夏之战”,在董明珠拒不降价的策略下,很多格力的经销商都受到不同程度的经济损失。董明珠当然不想看到这样的事情发生,她不但要保证格力的利益,也要保证经销商的利益。为了补偿经销商的损失,董明珠决定拿出1亿元人民币返利给他们,不过不付现金,而是根据每位经销商销售额的多少,打入下一年度。这就是董明珠的又一个发明——年终返利。
于是,一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时,经销商向格力电器投入资金,格力电器则把生产出的空调发给经销商。这样,既解决了格力电器淡季生产资金短缺,又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处,一是格力电器保障在旺季时向他们提供充足货源,二是格力电器会给他们支付合理的利息。
经销商的不规范操作,虽然使自己的利益受到了保护,却严重损害了上游生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱,无论对产品的信誉还是市场的稳定肯定都有负面影响,会将市场做乱,将企业做死。
董明珠刚当上经营部长不久,就发现以前生产的19000套单冷分体机还压在库房里,占用了大量资金。这些空调主要是因为款式过时而被列为淘汰产品。这批货如果不卖出去,当淘汰品堆在库房里就太可惜了。董明珠就去找领导商量如何处理这批产品。领导倒是很痛快,当即指示:每套降价300元处理掉。
对此,董明珠表示:“格力空调降价在一月份就已经在全国全面实施,因为格力认为企业不应该把铜价下降带来的收益变成自己的利润,而是应该把它反馈给消费者。”她继续解释说:“去年铜价上涨时空调企业普遍上调了价格,当时消费者也表示了理解,那么现在铜价回落了,企业也应该从保护消费者利益的角度出发,根据铜价的回落情况降低空调价格。这样,即使将来铜价又涨了,我们再把价格涨上去,消费者也都会理解。”
其实,市值管理是最近几年国内上市公司引入的新概念。业内专家施光耀解释说:“市值管理是上市公司基于公司市值信号,综合运用多种价值经营方法和手段,达到公司价值创造最大化和价值实现最优化的战略管理行为。”
进入21世纪,股权分置问题的解决成为资本市场改革不容回避的问题。2005年5月,股权分置改革正式启动,揭开了中国资本市场发展的新篇章。本质上,股权分置改革就是要消除股权被人为分割的制度缺陷,真正实现同股同权和同股同价,形成利益一致的股权制度基础。非流通股获得流通权的途径被安排为非流通股股东与流通股股东协商支付一定对价购买“上市流通权”,即非流通股股东提出的股改方案在获得参与表决的2/3以上全体股东和参与表决的2/3以上流通股股东同意后实施。
2001年1月,美托投资再次以每股3元的价格协议收购北滘投资所持部分“粤美的”7243万股,所占总股本比例为14.94%。美托投资成为第一大股东,所持股份上升到22.19%,而地方政府则退居第三大股东。
与此同时,困扰何享健多年的家族事业传承问题,正在以一种更加现代化、科学化的方式得到解决。或许不久之后,我们将看到美的从一个专注于白色家电及周边产业的传统家族企业升级为一个横跨制造、地产、汽车、金融等多元化投资的控股公司,何氏家族未来可能不仅仅局限于在一个400亿市值的公司绝对控股,而更愿意在一个1200亿市值的公司里持有相对多数的股份。
这一次,何享健没有给出答案,他让方洪波自己去找。面对错综复杂的内外部环境,方洪波犯难了。如何才能完成何享健提出的“既要规模,也要利润”的使命呢?

鱼我喜欢,熊掌我也要

1991年,美的在其他企业的疑惑和猜测的谈论中,在美的员工的期待与盼望中,美的终于在1993年获得国家相关部门的批准,成为中国第一家上市的乡镇企业。当时发行的股票简称“粤美的A”,股票代码为“0527”,后来更名为美的电器,首次公开发行股票2277万股,发行价格为每股8.45元。1993年11月12日,中国股市的历史注定要为此着上浓墨重彩的一笔。因为在这一天的深圳证券交易所,中国第一家乡镇企业挂牌交易,开盘价为18元/股,这也创造了当时深交所的股价最高纪录。
每当回忆起那段上市的日子,那些亲历股份制改革的美的老员工脸上都会洋溢着幸福的微笑。“很多美的员工在这次股份制改革中都受了益。”现任柜机分厂厂长黄敏东说,1992年到1993年期间,美的员工摩托车的拥有量猛增。“摩托车在当时可是稀罕物啊!”每天上班下班的时候,美的工厂的门口车水马龙,人们喜笑颜开的脸上,流淌着生活最真实的幸福表情。
但是,当家电行业的平均增长率从过去的30%降低到10%左右,尤其是白色大家电的增长率只有4%~5%,这种“赛马机制”在某种意义上已经成为企业发展的阻碍。现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快,这需要各部门的协同。
首先,迈入全流通时代的美的电器在公司所有股东之间真正建立起了最为重要的和谐共赢的利益基础,美的电器将真正成为公司所有股东各自利益实现最大化的共同平台,这必将有力促进美的电器公司治理结构的进一步健全和治理机制的进一步完善,美的电器的公司治理水平将进一步得到提升,这将有力地促进公司股票的合理估值。

不搞家族企业

何享健曾说:“从20世纪80年代起,我就主张美的要有一个开放型的企业文化,因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业,要建立一个所有者、董事会与经营层‘三分开’的完善的治理结构,我相信美的最终会向这个方向演变。”
作为美的事业部制的缔造者,何享健正面临着自我否定的难题。回忆事业部改制的经历,他曾在企业内部的多个场合提出:“1997年的事业部制在某种程度上已经成为现在的包袱,我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿,现在是500个亿。主体多、环节多,资源分散,投入重复,个别单位太强势,各自为政,互不认同,很难协调,要进一步调整组织结构和经营结构。”
股权分置对上市公司以及资本市场的制约,最根本的问题体现在同股不同权和同股不同价,上市公司治理缺乏共同的利益基础。非流通股股东利益与公司的净资产值挂钩,流通股股东利益与公司股价挂钩,这种制度安排导致双方利益取向许多时候并不一致,大股东作为非流通股股东与流通股股东之间不可避免地在许多时候会发生利益冲突。
其实,类似的情况在联想也出现过。当年,杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务,也存在互相扯皮、争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来,单独上市。

“送台摩托车给你们都不要”

美的电器的空调和压缩机在国内同行中处于数一数二的地位,各项优势明显。而与家电行业内的上市公司对比,这种行业龙头的资本溢价在美的电器的股价中还没有得到应有的体现。因此,在全流通的背景下,完全存在被恶意收购的风险。公开信息显示,外资已悄然出现在公司的股东名单之中。截至2006年3月3日,QFII在美的电器的前十大流通股东中已经占据两席。
2007年6月14日上午11点,在深圳证券交易所大厅的显示屏上,中国股市好不容易从“黑色一周”中恢复过来,却再次掉头向下,一路走跌,深圳成分指数大跌145.20点,跌幅达1.05%。就在股民一片“飞流直下三千尺”的叹息声中,却见“万绿丛中一点红”,一只代码为000527的股票突然让人眼前一亮。刚刚还在原地踏步的股价,在短短几分钟内,一路直线上扬,丝毫没有震荡的迹象。到下午收盘时,这只股票已经猛涨了5.84%。
尽管当时广东省在大力推行股份制改革试验,当地企业对此却有很多顾虑,谁都不愿意第一个吃螃蟹,在观望中等待这股浪潮的来临。人们往往都是这样,在天还未亮之前,虽然都已经起来准备赶路了,却都不愿意走在最前面,因为不知道前面是一马平川还是万丈深渊。何享健却与众不同,他认定这是一个难得的契机。2006年12月,他在接受《经济日报》采访时回顾说:“当时美的规模很小,资产只有五六亿元,但我认定了办好企业,首先要引进好的机制!”
2008年11月,《南方都市报》评选的“改革开放三十年三十人”揭晓,何享健名列其中,组委会给何享健的致敬辞里这样写道:不背包袱、不扛大旗、不要冒进,美的是第一家完成股改的乡镇企业,第一家上市的乡镇企业,第一家完成管理层收购的上市公司。
而且,我们可以看到,如今我国经济的腾飞速度举世瞩目,资本市场早已欣欣向荣,虽然尚有不规范之处,但其朝气蓬勃的势头令人振奋。这就充分说明企业竞争将发生在产业领域之外,新的游戏规则将从此展开,资本说话的年代也将到来。
正因为存在恶意收购风险,股改期间的2月23日,美的集团受让上海钱湖投资管理有限公司持有美的电器的260万股非流通股;同日,美的集团还受让宁波银盛投资有限公司持有美的电器的130万股非流通股;2月28日,美的集团又与广东核电实业开发有限公司签订了受让其持有公司223.08万股非流通股的股权转让协议。三笔股权转让事宜之后,美的集团继续增持美的电器股份从22.19%上升到27.82%。
方洪波说:“我觉得可以。”随后,他提出了以产品事业部+区域事业部的组织模式。
此前,美的集团以22.19%的股份控制着上市公司美的电器,也就是说,占美的集团股份55%的何享健间接持有美的电器12.2%的股份,再加上何剑峰开联实业的7.79%股份,和其他直接、间接持有的美的电器的非流通股,以及何享健本人持有的流通股,何氏家族已拥有美的电器的20.81%股份,成为美的电器名副其实的大股东。到2006年,何氏家族才实际上控制了美的的上市公司,而不是以前流传的在2000年初改革时就控制了美的。
过了一段时间,方洪波再次对何享健说:“我现在压力很大。现在不仅讲赢利,还要讲利润的增长率,才能给你高的市盈率。你靠我们现有这些东西,有什么赢利模式你能支撑?白色家电的利润率要求达到5%,惠而浦、伊莱克斯的净利润才2%。美的何德何能,能够保证你比伊莱克斯、惠而浦做得好?你压成本,就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切,来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢?”
面对上市带来的可喜形式,人们不得不佩服何享健的高瞻远瞩和过人胆识,他曾说过:“股份制改革能使企业更加规范,通过上市可以获得融资,有了资金,有了好的机制,企业何愁不能发展?”
2006年3月10日,又是一个值得载入美的发展史的好日子。伴随着公司监事会召集人宣布美的电器股权分置改革方案获得高投票率和高赞成率的“双高”通过,美的电器从此告别股权分置时代,跨入全流通时代,这是一个崭新时代的开始。
美的集团向投资控股主体转型,逐渐剥离过去与二级平台重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时,将展开相关多元化投资,如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域,同时也不排除进入非电器领域的可能。
此后,多年来刻意回避媒体、远离公众视线的何享健接受了《中国企业家》的独家专访。他详述了过去3年来,他对美的未来、家族事业、资本市场、经理人与接班人等重大问题的思考与行动。
美的上市无疑让员工切实感受到巨大的收益,那对企业的影响又有多大?“就好像一个普通市民成了公众人物一样,”原美的集团新闻中心总监朱源来评价美的股份制改革时表示,“美的的透明度和受关注程度相应提高,由此产生的投资者的压力、公司外部的约束与监督必然有利于内部治理的优化。股份制改革使美的的治理结构、财务制度、管理制度和发展观念都发生了重大改变,美的由此走上健康、高质量增长轨道。”
对方说:“有,但我能协调。”
至此,对方只好沉默,不再多言。
其次,股改后美的电器与集团的定位将更加清晰,美的的发展将有更为坚实的利益基础和制度保障,美的电器的股价将成为公司所有股东共同关注的焦点,美的电器在集团整体发展战略中的核心地位将得到进一步的加强,各方股东对美的电器的信心将得到有力的提升,美的未来的发展前景将更加光明。
至此,何享健心头的一块大石头落地。此时他远在顺德,为这纸批文,他是望眼欲穿,经过半年的等待,终于如愿以偿。这意味着美的电器出售10%股权引进高盛作为战略投资者的方案终获商务部的通过。在解决一系列技术问题之后,只需中国证监会的最后核准,这位以低调务实著称的企业家过去3年来精心准备的资本盛宴就要开始了。
既然事业部制问题突出,美的究竟该怎样通过变革突出重围?
在渐进式改良主义思想指导下的中国经济改革开放中,股权分置制度是资本市场留下的具有中国特色的问题。1992年,国家证券监管机构规定公开发行前股东所持有的股份在上市过程中“暂不安排上市流通”,该项行政性的制度安排及上市公司适应性的承诺成为A股市场诸多问题的根源。
根据美的集团的“十一五”规划,到2010年,美的更改了1000亿的目标,提出将实现1200亿的销售收入,50亿元的净利润和50亿美元的出口。对此,何享健说:“我从来没有说过1000亿对美的意味着什么。美的的1000亿是实实在在的,它意味着美的将进入世界500强,意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。别人要用几代人、上百年才能做到,我们是一代人、几十年就完成了。”虽然非常务实,但是从他轻松的言语中,我们不难体会到其中蕴涵的豪气。
开放是美的企业文化的一部分,美的当然欢迎国际资本巨头的进入,有了科技和资本这左膀右臂,美的如虎添翼。只是,无论虎翼还是龙身,都需要有清醒的头脑来把握方向。进入市值管理时代,何享健会牢牢地绷住控制权这根弦。
但什么时机才是合适的呢?沉思半晌之后,何享健对这个问题做出了回答:“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟,职业经理人成熟,私有产权保护,监管规范,不用老板管企业。而内部环境来讲,我自己完全有能力可以解决。”
几年前,方洪波曾问过何享健:“规模跟赢利、利润到底怎么平衡,应该更侧重哪个?”
你能相信这句话是出自一向低调、稳步前进、步步为营的何享健之口吗?他为什么会把资本市场看得如此重要?
“鱼和熊掌不可兼得”这句话何享健肯定知道,但他依然抛出如此经典的回答。
2007年上半年,美的电器连续翻番的股价和30~40倍的市盈率(国际家电业的平均市盈率在18倍左右)让何享健和美的高管们喜忧参半。
所谓MBO,是英文ManagementBuy-Outs的缩写,意思为“管理者收购”。公司经理层利用融资购买本公司股份,实现所有者和经营者合一,以调动内部人员的积极性,降低代理成本。在我国,乡镇企业实行MBO,其中一个重要原因就是为了解决所谓“红帽子”的历史遗留问题,以实现产权清晰。
美的在MBO过程中,政府、企业、管理层各方都受益,产权改革又加快了公司内部的体制改革。美的成为国内第一个实现了比较彻底的产权改革的上市公司,也为其他企业提供了可资借鉴的经验。
当美的集团所有实现赢利的业务全部登陆资本市场,何氏家族所拥有的市值之高和随之而来的发展空间可以想见。何享健可以在合适的时候将一部分股份减持变现,或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。
“送台摩托车给你们都不要!”梁燕霞模仿当时何享健的语气,用粤语复述了一遍这句话,“这是我在美的印象最深的一句话。”据1988年进入美的的梁燕霞回忆,这句话是何享健在美的1992年准备上市的动员大会上的讲话。她回忆,1992年7月、8月间,公司下了一个通知,大意是凡是合同工,在美的工作4年以下的可以买4000股原始股票;4~10年的可以买6000股;10年以上的可以买10000股。
证券分析师却认为,如此明显的大股东增持压力,来源于在全流通背景下,对未来可能失去上市公司实际控制权的担心。而且,随着国内资本市场的开放步伐加快,外资正以令人惊异的速度展开对国内上市公司的并购。在并购对象方面,外资对传统行业兴趣颇浓,尤其是对其中的行业龙头偏爱有加。
何享健几乎一秒钟也没有停顿地回答道:“我既要规模,也要利润。”
对于何享健“送台摩托车给你们都不要”这句话,黄妙姬的理解应该更为深刻。她激动地说:“我的股票涨到3块就卖了,赚的钱给老公买了一辆本田摩托车,还真应验了何享健的那句话。”
提起这段讲话,至今仍然有很多顺德人津津乐道。人们都说,“邓旋风”刮过的一个直接后果,就是催生了顺德在全国引发“地震”的著名的产权制度改革。我们不得不佩服顺德人,邓小平发表南方谈话后,在许多地方都忙着办开发区、吸引外资、扩大生产的时候,顺德却将改革的利刃指向产权问题。
在许多民营企业家的理念里,实实在在做企业最踏实、最放心,靠上市到资本市场去“圈钱”,总有一天还得还回去。而且,在企业改制上市的众多案例中,失败的教训太多太多,就算上市,也要三思而行,不能盲目做第一个上市的人。
此举在美的内部被视为打破运行10年之久的事业部制的重要信号,这个制度曾被业界视为“美的法宝”。多年来,美的就这样让每一匹马跑得最快,单个事业部做到30亿、50亿,整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。
她说:“当时一块钱一股,很多人都不要。”当时很多员工的原始股一到手,就转手以原价卖了。在此背景下,何享健无奈地说了“送台摩托车给你们都不要”这句话。
股份制改革以及成功上市,为美的筹集到进一步发展所需资金,美的加大了对新产品研发及市场开拓的投入,打造出了空调、微电机、小家电等一批国内知名产品。同时通过资本运作,收购东芝万家乐从而进入空调压缩机领域。截至2008年9月底,美的从股市上共获得10.67亿元的资金,约占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60%。
美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司现任总经理黄健就坦言:“美的的小家电产业体系,要成为国际品牌必须上市,通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步的发展。支持小家电体系的转型,转型是需要代价的。”
一方面,这其中有投资者对美的内在价值的认可,但另一方面,何享健、方洪波并不希望美的电器成为一些机构恶炒的牺牲品。关键在于两个问题:美的能否持续提升经营利润率?美的如何成为一个国际知名的大品牌?因为利润增长与品牌是保证实现1200亿市值的根本。
“我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。下一步,我们的企业不光要讲效益、讲现金流,更重要的是看企业的市值,进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本,只要有钱、有科技,就什么都能做到。”
“现在我们又开始提收购了,我们在考虑如何通过收购、兼并更产业化、更规模化,龙头地位更高,产品档次更高。我们引入高盛,也是希望能提升我们的资本运作能力,更国际化,有更完善的治理结构。现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱,有科技,什么都能做到。”
2007年6月,《新财富》刊载《何享健操盘美的白电市值王》一文指出:如果以1993年美的电器上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票,并一直持有到2005年底,则该股的复权收盘价为36.48元,市值在12年间仅仅增长45.6%。但是,如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日,则市值在不到一年半的时间里增长768%,而同期上证综指的涨幅仅为231%。
何享健说,通过MBO,政府退出来,而公司管理层成为公司第一大股东控制了公司,这对实现股份公司的公司化运作在体制上很有好处,同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。但是,何享健也意识到,纯粹的奖金激励过于注重短期绩效,导致部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后,他决定进一步打造美的的“金手铐”。
3月27日,美的电器再次发出公告,称大股东美的集团通过深圳证券交易所交易系统共增持了本公司流通股31556462股,占本公司总股本的5.01%。至此,美的集团占美的电器的股份再次上升到27.82%。
在美的内部,事业部之间的沟通变得越发困难。参加一次广交会要用几个月的时间去准备,光协调就要开十几次、二十几次的会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强。一个比较极端的例子是,为了让一家实力雄厚的经销商100%为自己服务,美的某个事业部会要求对方不再经销其他产品,即使同样是美的品牌旗下的其他产品也不可以。
当美的在经营数据指标上达到世界500强要求的时候,它的股权安排、战略部署、组织架构体系、用人制度、激励机制,是不是也进入了500强的时代?美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头?这些问题,都需要美的人回答。
拥抱高盛,是何享健多年商业经验和生存智慧的积淀。他与时俱进的思想也为中国的民营家族企业、中国传统制造业找到了一条升级之路。
有一次,何享健问方洪波:“你认为把事业部制打破,行不行?”
“期权激励是一件非常好的事,通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来,去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态,从更长远的视角出发去规划自己的工作。”这正是何享健的初衷和内心想法所在。
随着生活水平的提升,人们对白色家电的需求不但稳定,并且持续增长。由于生产规模庞大,美的也可以从出口中获得一个“中国制造”的机会。
回过头来看,短时间股价大幅度上扬的理由有三个:MBO及全流通之后,体制被理顺;2000年前后美的空调业务开始发力,并且没有如同其他企业一样进入黑色家电和手机领域,但是此后股市整体较为低迷;国际投行对美的价值的重估。
2006年,随着全流通问题的解决,大股东与中小投资者利益更为一致,相应也意味着上市公司市值管理时代的到来。

与高盛羞涩牵手

6月14日这天美的究竟发生了什么,能让其股价一路走高,“直上九霄揽明月”?此后谜底揭晓,原因在于美的电器收到了商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件,原则上同意美的公司向美国高盛集团全资拥有的子公司定向增发75595183股人民币普通股;要求定向发行价格不低于董事会决议公告前20个交易日内公司股票收盘价均价的90%。
美的集团对参与本次股改的非流通股股东做出的众多承诺,其中业绩增长的硬性承诺、减持价格与增持的承诺被称为是锁定流通股东的“股改账面收益”的有效措施。这也充分体现了美的电器实际控制人坚决推动股改的决心和维护流通股股东利益的诚意。在会议现场,股东们对以何享健为首的经营团队充满了信心。
变革的一方面是美的集团的权力“弱化”,三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台;而另一方面,则是制冷(白色大家电)和日用电器(小家电)两个二级平台的“强化”。2007年上半年,美的新的组织运营模式初显轮廓。
最后,此次股改工作也是一次全方位的投资者关系活动,围绕“和谐共赢与长远发展”这一主题。在股改方案推出前后,公司高层与外部股东进行了广泛的交流与深入的沟通,传递了公司的长期投资价值,听取了公司外部股东许多好的意见和建议,以诚意和决心感动外部股东,公司管理层与社会公众股东在许多问题上产生了共鸣,取得了良好效果。
早在2004年下半年,美的就开始了股改问题的专题研究与论证;2005年9月,美的电器股改项目组成立;2006年2月10日,美的电器股票停牌,正式进入股改程序。
美的股市的大好形势引来媒体前来查找成功的原因。在家电行业,以前有一个认识,认为黑色家电,各地区差异比较小,所以基本被日本家电占据,但是白色家电,基于生活差异,因此仍然由各地区当地企业占据,从市场现实看,确实遵循这一逻辑。国产品牌虽然在传统的CRT电视获得压倒性市场份额,但是在平板时代又显得极不适应。手机产业,对家电企业来说,即便可以获得一些收益,也难以形成核心竞争优势。至于PC业务,作为一个成熟产业,家电业的进入理由不充分。
方洪波继续说:“美的的事业部制是法宝,我们不能丢,而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部,来推进美的集团的国际化,所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”
此后,工会退出了美托,公司其他管理人员将股权委托何享健等人持有,何享健持股上升到55%,美托投资后来名称变更为“美的集团有限公司”。2000年5月,代表政府的第一大股东顺德市北滘投资发展有限公司(后来更名为顺德市美的控股有限公司)将所持部分“粤美的”3518万股法人股转让给美托投资,每股2.95元,所占总股本比例为7.26%,美托投资成为“粤美的”的第三大股东。
何享健在回答股东代表提问时表示,投资者的支持与理解是股改成功的关键,投资者需要的不只是一个合理的对价,更希望一种真诚的态度。
不过,梁燕霞显得很满足,她笑着说:“我的股票是1995年左右卖了的,当时6000股卖了4万多块,够盖一层楼了。”
基于这一理由,就不难得出国际投资机构一段时间对美的的兴趣,尤其是高盛入股的方案。可惜,这一方案在2007年8月遭到证监会发审委否决,原因主要是变化因素太多,定向增发审批时间过长,股价前后差异太大。

低调实现MBO

方洪波随即反问道:“为什么在你的事业部里就能够协调,在别的地方就协调不了呢?”
不过,国际投资机构对美的的看好是明显的,打开美的股份的股东资料,截至2007年12月31日,10大股东中有一半为外资机构,第二大股东,摩根斯坦利国际有限公司4.29%;第六大股东,也就是比尔及梅琳达?盖茨基金会1.43%;第七大股东则是耶鲁大学1.26%。
拥抱高盛,是对何享健多年商业经验和生存智慧的肯定和鼓励。在2007年正月初八这天,也就是春节长假后上班第一天的内部高管会议上,低调稳健的他竟然喊道:“我要否定自己,去变革!”
截至2007年6月15日,美的旗下的上市公司美的电器的市值高达491亿元人民币,为国内A股和香港H股市场所有家电类上市公司之首。其主要竞争对手格力电器的市值为290亿元,青岛海尔为225亿元,而2005年底,美的电器的市值还不足50亿元。
如果仅仅是出于提升股价,以达到个人财富不断增值的目的,显然是以小人之心,度君子之腹。事实上,家电行业早就高度成熟,要想在全球做大,必须引进资本,才能获得快速成长和持久的竞争力。许多国内民营企业认为这是“烧钱”或者“玩钱”的做法,普遍难以接受,觉得还是踏实做事赚钱比较牢靠,用资本来扩张企业风险太大,害怕企业改“姓”,不归自己所有。这样的观念需要改变,如果在新一轮资本市场上企业没有眼光,不敢放手进入,等这一轮过后,这些企业很可能会被别人远远地甩在身后。
美的集团战略部曾经测算,只要每年保持18%的平均增长速度,集团到2010年实现1200亿的营收并不困难。但是,美的现在的问题不是如何发展,而是要如何持续发展。
其实,2004年底,美的集团通过收购广东本地国企华凌集团,拥有了一家香港上市公司华凌控股,尽管这只股票因为多年亏损,早已跌入不到1港元的“细价股”之列,但在高盛这样的资本高手的襄助下,美的集团完全可能使这个资源“变废为宝”。
2006年初,美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案,何享健的想法非常明确:
在中国企业的MBO案例中,何享健领导美的MBO获得成功,成为一个经典。
方洪波反问:“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮?”
在中国改革开放的三十余年中,谁是乡镇企业上市第一人?不是鲁冠球,不是刘永行,他是谁?
何享健一直强调:家族只是一个股东。他并没有说美的不做控股股东,至少在最近若干年,他还是会把握好对美的的控制权和话语权。
1992年,邓小平第二次南巡,他发表重要讲话时强调:“改革开放胆子要大一些,敢于试验,不能像小脚女人一样。看准了的,就大胆地试,大胆地闯。深圳的重要经验就是敢闯。没有一点闯的精神,没有一点‘冒’的精神,没有一股气呀、劲呀,就走不出一条好路,走不出一条新路,就干不出新的事业。”
美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。其中获得期权最多的是方洪波,拥有600万份。此外包括公司董事、高级管理人员、主要业务负责人,以及控股公司主要负责人等18人也是此次期权激励的对象。
许多有心的股民都发现,这只股票正是美的电器。自从6月4日股市大跌以后,在10天内这只股票已经3次涨停,5次涨幅超过5%。如果你是从2007年1月起持有这只股票的话,按复权价格计算,你的股价已经翻了5倍。
据时任美的电器董秘向春江表示,美的电器的大股东至少需要保有30%以上的股份,才能防止实际控制大权旁落。据此测算,在完成了股改说明书中的增持步骤以后,美的集团持有的股权比例仍然没有超过30%,因此仍然存在进一步增持的可能。
当时,《广东美的集团股份有限公司股票上市公告书》上表述着:本公司的产销量自80年代以来逐年大幅度跃升,市场占有率不断扩大,经济效益也不断提高。本公司历来重视出口市场的开拓,主要产品电风扇和空调器的出口比例分别达到70%和20%。本公司计划在“八五”期间形成空调器为主的产品结构。
2006年2月25日,美的电器公布股权分置改革的最终修改方案,每10股流通股获送1.00股以及5.00元现金(股份及现金对价无须纳税),采用固定派现取代了原来的差价补偿。而美的电器的股改方案,除了股改外,还彰显了另一个明确的主题:大股东增持。
有人说:“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮,责权不清。”
何享健却不这么认为,他不仅是完成股改的乡镇企业第一人,也是乡镇企业上市第一人,还是完成管理层收购的第一人。尝到甜头之后,他坚定地说:“我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。下一步,我们的企业不光要讲效益、讲现金流,更重要的是看企业的市值,进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本,只要有钱、有科技,就什么都能做到。”

股改:渐进式改良

众多外资的注入无疑是利好消息。在众人欢呼的境况下,何享健依然保持清醒的头脑,始终强调市值管理,注重约束和防范,紧握控制权。2007年2月,招商证券研究报告《公司共赢基础下的成长盛宴股》就曾指出:股改前何氏家族对美的电器股权比例略多于30%,股改增持完成后,控股比例达到50%。
何享健说:“美的要努力把产业做好,把企业做好,把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。2006年下半年我就讲了这个观点,我们的企业不光要讲效益、讲赢利多少,更重要的是看企业的市值,讲市值管理。”
美的电器大股东美的集团的前身是顺德市美托投资管理公司(以下简称美托投资),于2000年年初成立。当何享健控股的美托投资成为美的电器第一大股东时,其儿子何剑峰控制的顺德市开联实业发展有限公司(下称开联实业)也上升为美的电器的第二大股东。早在1999年6月,何剑峰就从顺德市北滘经济发展总公司手中收购美的电器3432万股法人股(占总股本的7.79%)。
正如何享健所说的这样,这次股改是一次良好的机遇,美的借助股改,积极向投资者和市场传递美的电器对未来的信心。如今,美的已经在重点发展上市股份公司,将空调和压缩机等主营业务做得非常好,也让广大投资者收获了丰厚的回报。
2006年以后,资本市场的繁荣给何享健留出了重组的空间。在美的电器上市之后,何享健计划让美的旗下二级集团的每一项赢利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台,还是将它们注入美的电器,实现整体上市?何享健称:“这是我们在整体考虑的问题。”
该方案行权条件和方法规定:如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%,而且加权平均净资产收益率不小于12%,则授权日第二年,即2008年初行权20%,授权日第三年行权40%,第四年行权40%。股权激励的对象是职业经理人,并不包括何氏家族成员。虽然该方案最终未获监管部门通过,但被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。
2006年11月25日,美的集团有限公司向高盛集团全资子公司增发7559万股,募集7.17亿元资金,为美的电器的战略部署募集资金。在引入高盛的同时,美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案,授予高管5000万份股票期权,占总股本的7.93%,行权价格仅为10.80元。
但是,方洪波的观点当即遭到一些事业部负责人的反对。
的确如此,美的股份改革和上市之后,不仅为企业融资拓宽了渠道,也在美的造就了一大批富翁。身为美的员工,在那个年代,想不发财都难,因为何享健会推着他们往财富的金光大道上前进。
随着美的集团对美的电器的持续增股,何氏家族对美的电器的控制力不断增强。尽管何享健在资本上追逐着家族利益的最大化,但是在企业管理架构上,他一直在努力避免美的变成家族企业。
根据股改说明书,大股东美的集团在现金补偿实施完成后的60个交易日内,还将动用不少于2亿元进行增持。同时,美的集团还通过代其他非流通股股东垫付股价差价补偿现金,以表示大股东推动股改的诚意和着眼于未来长远发展的坚定决心。
美的的改制是顺德企业中走得最早的一家企业,期间也吸收了各个方面的一些新思维,政府的支持也使得整个过程非常顺利。1999年,何享健开始筹备进行MBO;2000年年初,美的管理层成立顺德市美托投资管理公司,由管理层和工会共同出资组建。管理层有二十多人,约占总股本的78%,何享健为美托第一大股东,当时持股25%。
事业部改革的成功使何享健深受启发:“企业机制的弱化、退化,比1亿元投资失误更致命。”他明白,制约美的更快发展的还有一个重要因素,那就是企业的产权问题。他曾经说过,企业的产权问题一直是自己的一个“心病”,要花很多心思去研究如何让政府平稳地从企业退出,而不伤及美的的筋脉。
对于这个说法,时任顺德市市长的冯润胜深表赞同。他后来在接受《羊城晚报》采访时回忆说:“那个时候政府鼓励大的乡镇企业试点,但一些比美的规模大、名头响的企业都观望、推托。”美的的推行也是很艰难的,当时是作为硬性“任务指标”来入股。可见当时何享健下了多大的决心,执行的力度有多强。
如此大的进步,如此快的增速,令许多人始料未及。这样发展下去,如果美的集团转型成为控股公司,不做投资也不行了。那美的该如何运作呢?何享健表示:
何享健与美的职业经理人进行过反复讨论、论证。

“我和联想控股不一样”

何享健并不否认将再次进入投资领域。但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久,他说:“我和柳传志是不同的,柳传志的联想控股公司实际是投资公司,他还是做业务的,他的业务就是投资。而将来美的的控股公司,实际上就是一个母公司,家族就是一个股东,不是经营者,也不是企业家。就是这个概念。”
何享健无疑是在放眼未来。美的股权分置改革的成功,解决了部分股权不流通的问题,使美的电器成为在股权制度上与国际资本市场接轨的真正意义上的上市公司,对美的电器和美的集团的未来发展都具有十分重大的意义。
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