阅读历史

第四章 做行业的领跑者

陈润梁素娟政治经济

董明珠说,别人可以学走她的模式,但学不走她的思想。而她自己在学习其他企业的时候,重点是学习思想,不会只拘泥于学习模式。
同时,格力这一模式也解决了企业员工的忠诚度问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作,没有实质的股权等利益纽带,被派驻人员多以职业经理人的角色参与市场和管理,企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。
她解释说,收购集团4家工业企业的股权,并不意味着格力电器从此走向多元化发展的道路,如果要用一句话来概况收购后格力电器的发展状态,那就是“专业化的管理、多元化的营销”。抛开凌达压缩机、格力电工、新元电子等与空调业务紧密相关的企业不说,就算是格力小家电,格力电器并没有把这一业务马上纳入空调企业的相关体系中去。作为空调业务来说,格力电器还是专业化的管理。
对于格力成功的原因,董明珠认为,在国际同行不肯出让核心技术,甚至以核心技术上的优势垄断市场时,格力电器作为中国的民族品牌,有责任打破这一垄断,树立中国品牌的精品形象,走自主创新的路子。
格力反复强调一个理念:“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业!”
2.分销方面:分销工作全部由合资公司负责,它们制定批发价格和零售价格,并要求下级经销商严格遵守,物流和往来结算无须格力过问。
格力在责任、创新、影响力和推动力四方面的出色表现更让董明珠为家电制造行业赢得了荣誉。纵览格力2006年的新闻,很少有对概念的炒作,放眼望去的尽是获奖与头衔。在商业精神泛滥的今天,她依旧坚守并高扬起甘于吃亏的工业精神的大旗,不打价格战、概念战,老老实实做产品,踏踏实实做服务。从某种意义上来讲,董明珠的当选代表着中国制造在经历了初步的装配制造阶段之后开始向高端制造挺进。

政府采购应支持本土品牌

董明珠愿意扛起民族工业的大旗,积极主动做工业精神的领跑者,她必将找到中国制造业走出困境的良方。
从金额上我们可以判断,格力电器1.05亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下,借外债显然是一个明智的举措。不过,格力电器并不准备做投机生意,2006年上半年末,格力电器已经还清了短期借款。

不向银行贷一分钱

1.促销方面:格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动,而当地广告和促销活动以及店面装修之类的工作则由合资销售公司负责完成,格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除,或上报格力总部核定后予以报销。
事实胜于雄辩。销售公司一旦正常运作,就大大规范了湖北地区格力空调的市场,使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构,从而保障了经销商的合理利润。那些二、三级经销商都惊喜地发现,就目前所定价格,只要是销售格力空调都能赚钱。1998年湖北格力销售公司进的格力空调全部销在湖北,没有一台外流,销售额达到了51亿,各股东的分红都超过了红利。
空调业内人士生动地比喻说,如果变频空调是空调行业的“皇冠”,那么多联式中央空调就是“皇冠上的明珠”。20世纪90年代中期,日本正是凭着多联系统控制技术的成功研发,打破了美国在中央空调领域的绝对优势,所以多联式中央空调也因此成为日本空调企业死守的“最后的技术堡垒”。
2007年在“两会”上,董明珠对于政府采购问题,表达了自己的看法。
3.售后服务方面:由合资公司承担并管理,它们自建或与第三方服务公司签约,监督其执行。安装或维修工作完成后,费用单据上报合资公司结算,格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
用全球化、国际化的眼光来看,创新是涉及从概念创新到技术创新到市场开拓,从产品研制到消费者到赢利的全过程,是一个系统的创新。因此,单有技术创新还不够,还必须在机制上有许多的创新。根据企业的现实需要,当技术创新上去了的时候,还必须有制度创新,通过制度创新来保障技术创新的到位,保障科学技术创新能够实实在在地、真真正正地转化为生产力。
仔细分析这篇声明,人们可以发现,格力电器的主要目标是针对格力小家电公司。格力电器有关人士表示,之所以要发布这份严正声明,主要目的是要保护所有股民和消费者的利益。
董明珠的想法很清晰,与其控不住价格令厂家、商家、消费者三方受冲击,不如将三者的利益维系在一起,大家以入股的形式共同成立一个公司,由格力控股,各商家联合共组销售公司,这样各自的利益就变成了大家的共同利益,可以实现价格自律、服务自律。
这一桂冠意义深远,从评选的结果来看,本次榜单充溢着资本、环保、国际化等现代化语境,而作为传统制造企业掌门人的董明珠能够跻身榜单,与其近年来的出色表现密不可分。在颁奖晚会现场,董明珠表明自己一生所追求的目标,就是把格力打造成为世界级的名牌产品,成为中国人的骄傲。十多年来,董明珠坚守“一个有责任的人,要敢立潮头勇担重任;一个有责任的企业,要产业报国造福社会”的信念,已经将格力打造成为2006年销售额超过200亿元、拥有国内外四大生产基地的全球知名企业,使格力电器12年稳坐国内空调产销量、销售额、市场占有率冠军的宝座,2005、2006年连续两年荣登世界空调销售冠军,为国家创造了65亿元的利税,缔造了家电行业的奇迹。
董明珠明确地告诉专卖店的投资者们,“格力空调是永远的选择”。因为在这个营销体系内,制造商和经销商都有一个共同的价值取向——共同做一个有持久生命力的国际品牌。国内多数生产企业销售完全依靠大卖场,放弃自己的渠道建设,而早在20世纪90年代中期,格力就开始注重自身销售网络的建设。2007年格力在全国共有2500多家专卖店,其中大多是在和国美分手之前建立的,这些网络正是格力和国美抗衡的基础。

格力模式

可见,格力电器虽然名为“电器”,却一直专注于空调生产,致力于空调技术的革新、研发,即使是在同行眼中,也是执著得有些“倔”的企业。至于格力小家电的出现,只是一场“小弟傍大哥”的闹剧,并非格力多元化的表现。
同时,她还提议设立中国工业家奖项,由国务院每年举办一次评选,专项奖励中国制造业界具有独特精神内涵的企业及企业领导人,成就中国从制造业大国迈向强国的民族梦想。
与工业精神相对立的是人们热情追捧的商业精神。改革开放以来,随着社会的整体浮躁,很多企业都在用商业精神来指导企业的发展方向,一切以赚钱为目的,完全抛弃了对社会负责任的精神。其实,这不仅是企业界的一种现象,政府部门也在单纯经济利益的驱动下,忽视了社会的协调和整体发展。
“自主品牌不仅仅是产品的符号,也是一个国家民族工业的脊梁,更是一个民族人文底蕴的载体和再现。如人们提起三星,就联想到韩国,提起GE就不由自主联想到美国,而索尼更是日本的代名词。”董明珠说。
其实,格力小家电公司全称是珠海格力小家电有限公司,是由珠海格力集团公司全资拥有的子公司。珠海格力集团公司同时也是上市公司珠海格力电器股份有限公司的大股东。据知情人士透露,“格力”商标最早是由格力电器创立的,但由于历史原因,“格力”商标后转为格力集团所有。
尽管最后这份公告被废除、更改,但董明珠认为这并非只在合肥发生,还有不少地方的相关部门都有这样的问题,而且已经成为一种普遍现象。此前她就在媒体上看到河南有一家专门做高速公路建设设备的公司,也已达到国际水平,但在招标的时候却被告知,只选择进口品牌,本土品牌被拒之门外。
从此,她意识到中国空调业在多年的混战后已经有了领军者,也知道自己终于找到了最优秀的合作伙伴。格力已经不仅仅是能够给经销商带来利润的空调制造商,它更是产品质量保证的模范。
从短期效益来看,工业精神确实是一种吃亏精神,因为企业要耐得住寂寞,要投入巨资潜心进行技术开发,这一切,在短时间内都看不到效益。但从长远来看,这种做法是非常值得的,不管是做企业还是做人做事,都不是短期行为。格力在这种精神的指导下,已经取得了巨大的成功,而且,它正受到越来越多人的关注与赞誉。
这里面备受质疑的就是:企业不可能要求政府采购不符合质量的产品,但当国内企业达到同等质量标准的时候,政府应该允许他们参与竞标。当本土品牌的质量达到或者超越外资品牌的时候,政府更应该无条件地选择本土品牌,支持本土品牌的自主创新。
很多人问过董明珠,格力只做空调,风险太大,万一空调不好卖,你们厂子不要关门了吗?董明珠认为,很多倒闭的企业不是只做空调或者只做彩电或者只做冰箱,往往是因为做得太多了以后,觉得自己这个不行那个行,反而不专注,觉得没有风险,就没有危机意识,甚至采取不负责任的态度,最后走向倒闭。
当董明珠表示“再低成本的银行贷款也有成本”的时候,她所领导的格力电器已经找到了“零成本”的资金来源——来自上下游企业的应付和预收款项。董明珠并不是“不会借钱的企业家”,相反,她是最善于“借鸡下蛋”的负债经营高手。
在大力推进专卖店的同时,董明珠清楚地看到了一种发展格局。从制造业的角度看,格力需要专注于打造百年企业,需要有具有持久生命力的百年经营的流通渠道相匹配;而从商业流通领域看,国内还没有出现一个真正能够致力于百年经营的经销渠道与格力电器相匹配。正是有了这种认识,2004年格力与国美分道扬镳也是一种必然。她认为依托自身的实力,没有国美,格力完全可以依靠自己的网络进行销售。
与商业精神不同,董明珠所理解的工业精神是指少说空话、多干实事,全心全意关注消费者需求,主动承担社会责任,用企业的力量推动社会发展,企业必须勇敢自觉地承担起对未来的责任。简单说,就是要发扬吃亏精神。有了这种工业精神,就可以把人的力量和智慧结合起来,实现最大程度的自主创新,创立民族品牌,推动中国的制造业和经济向前发展。
1997年底,董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合。一家以资产为纽带,以格力品牌为旗帜,互利双赢的经济联合体成立了,湖北格力空调销售公司于1997年12月20日正式诞生。这是格力首创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务,开辟了独具一格的专业化销售道路,统一价格对外批货,共同开拓市场,共谋发展。
在我国,有的政府部门在采购时,往往首选国外的大品牌,甚至直接表示“只采购进口品牌”,哪怕国内某些品牌在价格和质量上都具有优势,也会败在洋品牌手下。这难道真如舆论所抨击的那样,是崇洋媚外,还是国内企业真的达不到政府部门的相关标准,爱莫能助?
对这些情况了如指掌的董明珠下令:清理、关闭全国各地格力电器库存房,所有账务对清,业务员手中的所有欠款必须限期追回。董明珠的举措收到显著的效果,1997年、1998年,格力实现了没有1分钱应收账款,也没有1分钱三角债。事实上,自1997年至今,格力不但没有1分钱应收账款,也几乎没有任何银行贷款,所以人们称格力为“不需要银行贷款的家电企业”。
之所以能取得如此好的业绩,秘诀在于他经常组织员工进行从推销到安装所有环节的实战演练,不仅把格力空调与其他产品的独特优势介绍给消费者,帮助他们选购合适产品,而且在安装上设计好布点,推行清洁安装、安装后跟踪服务等。
而且,每年春节期间,专卖店还在所在社区举办大规模的文艺演出活动,就连市领导都出席了他们组织的群众性文化活动。他认为自己卖的不只是格力空调,更是格力文化,是让每一位消费者放心、安心、欢心的文化。
格力模式之所以有如此强大的冲击力,首先得益于它合理的组织结构。
格力空调长期以优质的产品质量,赢得广大消费者认可,随着格力空调知名度和美誉度的不断上升,“格力”商标的含金量也越来越高。而格力集团为了用足“格力”这一品牌所带来的附加值,决定使用“格力”品牌进入小家电,将原雅达小家电公司更名为珠海格力小家电有限公司。
当地方政府采购时出现“选世界名牌,拒中国名牌”的时候,董明珠果断地在“两会”上上交提案,要求改变这一做法;当人们都在追捧商业精神的时候,董明珠倡导吃亏式的大工业精神。董明珠总是站在思想的最前沿,为中国制造业的规范发展做出不懈的努力。
这段时间也是她重新选择稳定合作伙伴的过程,“千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金”。终于,一直默默无闻的格力逐渐成长起来,每年都能给她持续稳定的销售回报。
在空调行业习惯于靠价格战来占领市场份额的喧嚣时期,格力潜心于工业制造,每年都拿出巨资进行产品的研发试验,并且在原材料上涨、空调利润微薄的情况下,毅然采用名牌压缩机、电机以及优质镀锌钢板、螺纹铜管,丝毫不在材料上偷工减料,这就是工业精神的表现。可以说,工业精神不仅仅是吃亏精神,它还包含着锲而不舍的创新精神。
这份公告的发布,就意味着占据了国内市场绝对份额以及在国际市场都拥有一席之地的格力、海尔等国产空调巨头,都没有资格参与该项目的公开竞标。此举不仅引起了国内空调厂商的不满,而且引发了舆论的广泛关注和批评。得知政府招标封杀国产空调事件后,合肥市市长吴存荣立即做出公开批评,表示严肃处理此事,不允许这种不良风气在合肥市形成“惯例”。
这次碰壁的经历让董明珠的内心产生了极大的震动,回国之后,她带领格力人卧薪尝胆。在没有任何图纸,仅有一本产品使用说明书的情况下,凭借雄厚的技术实力,不到两年时间,格力只花了300万元左右的资金,便成功研制出了多联式中央空调技术,彻底打破了日本企业的垄断。相比之下,日本研制这项技术花了16年时间。因此,当格力多联式中央空调技术研发成功的消息传到日本之后,整个业界都震惊了。
有一段时间,许多企业家都认为,向中国的银行借钱所付的成本是世界最低的,所以借款压力不大,非常合算。当时,人们普遍认为“不到银行借钱的企业是傻子”,但是董明珠不这么看,她强调“即使再低,只要企业去贷款,就会有成本”。
从表面上,商业精神和工业精神都需要追求利润,但如董明珠所说,我们不能只看结果不看过程。从获利的方式来看,就会发现商业精神和工业精神的本质区别。与商业不同的是,工业与科学技术有着直接而紧密的联系,工业精神就是科学精神的延伸。与商业精神相对照,工业精神更讲求信用,讲求公平竞争,讲究长远利益。这一点,我们可以从格力多年的发展轨迹看出端倪。
但在1996年由空调厂家挑起的“空调大战”中,这4家企业为抢占地盘,开始竞相降价、窜货、恶性竞争,格力空调市场价格被冲乱,商家和厂家利益都受到严重损害。为此,董明珠几次亲自跑到湖北,动员当地的大经销商和厂家并肩作战。
工业精神是董明珠进入商海多年提出的理念。2006年3月,在全国人代会上,她提出要弘扬工业精神,并且提交了倡导这一精神的议案。她提出两个方面的建议:一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战,要耐得住寂寞;另一方面要更加关注消费者的根本需求,主动承担社会责任,用企业力量推动社会发展。
在家电行业,格力模式被大家广为传播,众人纷纷效仿。其实,这一模式是指格力的营销模式,它曾经被称为“20世纪全新营销模式”,可见该模式的诞生对行业家的震撼。这一模式的首创者,就是不断以创新思维来改变行业规则的董明珠。
就中国家电企业整体实力来说,排在前两位的无疑是海尔和美的,格力只能做空调领域的领跑者。但是,董明珠不仅要做空调行业的领跑者,还要做工商业界的领跑者。
在董明珠的人生哲学里,有这样一条博弈论观点:“棋行天下,并非统一天下,而是和所有人一起走下去。”这并不意味着格力不愿意做领跑者,虽然无法规范行业,但格力可以通过自身的努力去影响行业,用专业的精神、共赢的原则、对消费者负责的态度,发展成中国空调的第一品牌,成为空调经销商的首选品牌。
无论是哪种模式,最终的目的无疑是为了利益的均衡分配,达到多赢的效果才能可持续发展。格力模式恰好解决了这一问题,为厂家、经销商、消费者以及内部员工找到了共同的利益均衡点,并由此得以迅速推广。
因此,在这一意义上,格力小家电并不影响格力空调的专业化,对于企业本身、对于制造研发过程来说,格力小家电还是专业化的,只不过从营销上来说,格力电器的营销网络里变成了产品的多元化。
事实上,向银行借款的负债经营方式,是一把双刃剑,用好了它能为企业的经营带来更好的效益,用不好它会把企业推向万丈深渊,使企业永无翻身之日。但是,负债的来源并非只有银行贷款等需要支付利息的方式,运用成功的财务措施,完全可以筹集大量无息的资金供企业发展所需。
有一位经销商几乎见证了中国空调行业从初兴到繁荣的整个过程。1994年,当她开始销售进口空调产品时,格力还名不见经传。从1994年到2003年这10年期间,她经历了从卖进口空调到卖国产空调,又从杂牌经营转向格力空调专营的过程,她最多同时经营过14个品牌的空调。
其实,在企业界,不向银行借款的企业有多种情况,五粮液就是很有名的一个例子。2003年末五粮液的资产负债率仅为27.07%,如果公司能够通过增加银行借款的方式将资产负债率提高到40%,那么净资产收益率就可以从11.70%增长到13.42%。
格力小家电公司长期以来或明或暗地借用格力空调在消费者心目中的良好品牌形象为推销小家电打“擦边球”,而在其宣传材料中,使用了“一直以来,以格力空调为代表的格力电器,以卓著的品质、专业的形象而备受广大消费者的信赖,而格力小家电作为格力集团属下发展最快……”的字眼,毫无疑问是借用“格力电器”及“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己。
第一,建立省级合资销售公司。格力的区域销售公司由省内最大的几个批发商同格力合资组成,向格力空调总部承担一定数量的销售任务,并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控,规范价格体系和进货渠道,以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系,听从总部宏观调控外,价格、服务、促销实行区域自治。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。
用她自己的话说,这么多年就像拿着遥控器走马观花地调换电视频道。在空调市场“其兴也勃焉,其亡也忽焉”的日子里,她见证了许多品牌大浪淘沙、日渐没落,许多丢失经商信誉的厂家的惨淡收场。
董明珠强烈呼吁政府要意识到这个问题。对自主品牌的倾斜,并不是让政府对不符合质量标准的产品倾斜,而是不应该把国产品牌拒之门外,应提供一个公平的竞争环境。
在空调行业,把商家放在主导地位更符合我国的国情。商家推销品牌,要看品牌的张力,这是商家推销品牌的要素。品牌多,商家当然推销赚钱的,一个产品,商场当场演示给消费者看,消费者顺从的是商家。因此,商家是厂家和消费者沟通的桥梁,没有了商家的合作与支持,空调企业难以生存。
董明珠说,我不在乎商家究竟有多大,格力在全国有几千家专卖店,从另外一个意义来讲,实际上格力成了一个真正的全国性的连锁企业。她认为,不是为了赚钱而去干一件事,而是做好一件事再去赚钱。
迈过这个门槛之后,格力又面临着新的挑战。离心式的中央空调技术过去一直被美国的4家公司所掌握,为了垄断市场,这几家公司只卖整机不卖部件。格力电器只花了一年左右的时间,就打破了美国公司对该技术领域的垄断地位。2005年8月24日,中国首台离心式冷水机组在格力电器问世,填补了中国空调业在这一技术领域的空白,打破了美国对离心机技术的垄断,彻底结束了超大型中央空调市场由美国品牌一统天下的历史。
要规范行业,首先得规范经销商。董明珠信奉的首要原则就是商业合作必须遵守规则。只要在这个规则下,任何合作的渠道模式她都可以接受。在经销商的眼睛里,选择格力,虽然不能得到暴利,但是能够安心稳当地赚钱,这比干一锤子买卖更能让人动心。大多数企业追求暴利的结果,往往是在短期内就会面临“暴毙”的命运。
在山东海阳,也有一家经销商,1998年开始经销格力空调。当时,格力电器已经与山东的三大品牌海尔、海信和澳柯玛同样声名显赫。虽然名气上来了,但是他所在的是一个距离本地空调品牌出产地只有100多公里的县级市,要想在仅有67万人口的海阳销售格力,谈何容易?
董明珠说:“一个没有脊梁的人永远站不起来,一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。”“格力电器要做的绝不是复制品,而是‘格力创造’的民族品牌。”
对于此前闹得沸沸扬扬的小家电,董明珠表示,它是一家独立核算的企业,按照格力的设想,也要实行专业化的管理。格力电器作为大股东,会派出优秀的管理人员,输出成熟有效的管理经验和技术开发经验,加强其品质管理和技术开发,通过管理的强化,使小家电在保证质量的情况下,开发出更多的新产品,增强其竞争力。同时利用格力空调完善的营销网络,维护品牌的利益,也带动了企业的发展。

不是为赚钱而做事,而是事做好再去赚钱

首先,内外资企业享受不同的政策待遇,使得部分企业家急功近利追逐优惠政策,而不愿潜心钻研经营和技术进步;其次,国家的相关出口政策没有对自主品牌和贴牌出口产品形成差异扶持,导致市场竞争力下降;最后,一部分企业家耐不住制造业的艰辛,经受不住其他行业的诱惑,半途而废。
开始的时候,有人对这一模式持怀疑态度。他们认为格力控价也就是摆摆姿态,真要是价格大战开始了,肯定还是控制不住,这一营销模式最终还是要流产。
不仅如此,格力小家电公司的宣传材料在发布时更使用了“以生产专业家电而闻名的格力电器,宣布进军厨具市场”和“格力电器进军小家电、厨具市场”等字眼。格力电器有关人士称,这明显侵犯了格力电器作为上市公司的专用名称权益。
格力出口的空调已经免检,连国外都用格力的空调,在国内却被某些政府的采购部门拒之门外,这确实不应该。现在所谓的外资品牌大部分也是在中国生产,他们采购的是中国的材料,技术、管理上都是同等的水平,只是品牌有下“洋”字罢了。
具体到空调行业,董明珠认为,当本土品牌达到满足消费者需求所需要的标准时,政府部门就应该采购本土品牌。比如空调的冷量、噪音、能效比,在几项技术都达标的情况下,政府为何不用本土品牌而用外国品牌?政府提出要构建和谐社会、科学发展,既然我们要自主创新、科学发展,这么大的市场,本土已经有了很好的产品,如果还不用,用外面的产品,这就不符合国情了。董明珠呼吁政府要重视这个问题,据她了解,美国政府明文规定,政府采购本土产品不能低于90%。
随后,这种模式被格力迅速推向全国,先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司,成为格力空调参与激烈市场竞争的撒手锏。
董明珠之所以对政府采购行为表示不满,导火索就是合肥市政府拒绝采购本土空调品牌。2006年11月15日,合肥市政府采购中心发布《合肥市国土资源局综合楼中央空调系统设备招标公告》,由合肥政务文化开发投资有限公司通过公开招标方式,对该局综合楼中央空调系统设备进行国内公开招标。
那么,格力小家电究竟是怎样的一家公司?它与格力电器有什么关系?为什么格力小家电公司要借用格力电器的名义进行宣传?
时隔仅仅两个多月,2005年11月7日,世界第一台超低温数码多联机组在格力电器中央空调生产基地顺利下线。一个世界性的难题迎刃而解——中国空调不仅可以给零下25度的寒冷地区送去温暖,而且能实现高效制热、省电节能。
摆脱连锁商控制是一个方面,事实上,从董明珠言语中我们不难看出,格力开专卖店的目的,就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。一个消费者只要在格力专卖店买空调,格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调,什么时候装机,该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题,只要打个电话,格力的服务就能即刻到位。

只做“单打冠军”

董明珠喜欢看美国著名电影《阿甘正传》,特别喜欢主人公阿甘。董明珠一直把踏踏实实做事的工业精神作为格力的发展信条之一。
正如颁奖词所说的那样,“10年磨一剑,她永不妥协,专注如一,用‘中国制造’创造世界纪录。她让全球为东方明珠喝彩:好产品,中国造”。
其实,在1995年之前,格力向银行借钱也是家常便饭,主要原因是货款收不回来。业务员常年在外出差,完全靠个人素质和自我约束,具体日常活动公司并不过问。业务员由于没有任何约束,在利益的驱动下,他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。本公司的业务员却同时在卖着竞争对手的产品,这是任何公司都难以容忍的,这样做不但损害了公司的经济利益,也严重影响着公司的声誉。而且,只要经销商和他们个人关系好,就能够不拿钱先提货,以致公司货发出去了,款却总是不能及时结清。
2003年11月4日,这些猜疑因为格力电器的一纸声明烟消云散。声明指出:格力电器作为上市公司,是国内最大的专业生产空调系列产品的企业,目前只生产空调产品,不生产任何小家电产品。“格力”商标作为驰名商标仅指本公司生产的空调类产品,中国名牌产品称号也仅指格力空调产品。请广大消费者认准产品的生产厂家名称,以免上当受骗。任何公司借用“格力电器”及“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己的行为都是违法行为。
很明显,这种模式通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益的创造和分享的问题。在业务上,各地销售公司是总部的一个营销部门,并接受总部的业务管理;在形式上,销售公司是独立法人,是一个产权非常明晰的企业,有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场,并实施监督,其他的一律下放给销售公司,销售公司有制定价格和政策的权力,有很大的经营自主权。这样同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度,统一了价格体系,真正成为利益的共同体。
董明珠不只要格力规范,还要行业规范。她要把格力的企业文化灌输到商界,让格力文化成为一种潮流。
虽然格力取得了令人欣喜的成绩,但是从整体来看,我国企业自主创新能力依然缺失。“现在有些民营企业热衷于向外扩张,多以赢利为目的,做得好的能挣点钱,做得不好的可能血本无归。企业应该更多地承担社会责任,承担国家的责任,走出去的产品一定要能代表国家的形象。”对于这些问题,董明珠认为,主要有以下三方面的原因:
由于没有欠款,而且能够从经销商手中预收货款,格力一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态。高负债通常伴随着高风险,但格力用它自己的方式避免了这种可能的风险,它一直在稳步健康地发展着。众所周知,企业占用上游企业的资金较为常见,而要求下游企业预付货款并非易事,但格力电器做到了,其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。
格力空调经过多年的发展,已经成为全球最大的空调企业,每年的销售都以30%的速度增长。但是董明珠发现,在这个过程中存在一个问题,当政府提出要求企业自主创新的时候,企业积极执行,并且很多技术已经超过国际水平;可是在政府招标的过程中,国内企业往往被告知:只采购进口品牌。
2001年底,董明珠带技术团队到日本考察,打算花5亿元买回对方垄断的多联式中央空调技术。但是对方一口拒绝,并且话说得不留空隙,让董明珠连回旋的余地都没有。
但是,2004年,格力电器收购格力集团工业板块资产股权的消息传出后,人们对格力电器是否在走多元化的道路再次产生疑问。对于这一疑问,董明珠阐明了自己的看法。
翻开格力电器历史,这是一家由年产窗机不过2万台、净资产不足1000万元的空调小厂起步,发展成为一个家用空调年产规模超过1300万台套、连续10年稳居中国市场销售冠军的全球知名家电企业。在竞争残酷的空调业,格力电器是如何走到今天的?
2004年4月,时任广东省委书记的张德江在视察格力时高兴地说:“不简单,格力是空调‘单打冠军’!”确实,固执不仅是董明珠的性格,也是格力的性格,“格力只做空调”的指南针,会继续为格力的发展指明正确的方向。
董明珠也提出,政府采购应该有一个技术标准,不符合标准的、质量很差的甚至有浪费现象的,当然不应该采购。因为有些企业可能更倾向于政府采购时就采用国内的,但实际上有些产品国内企业的质量水平和国外企业确实存在差距。所以,有些措施提出以后不能搞一刀切。
2007年1月20日晚,“2006CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓,董明珠这位“工业精神”的提出者与倡导者,捧走了经济年度人物桂冠。

自主创新才有出路

尽管董明珠一再强调不会向银行借款,但格力的财务报表证明她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现,2005年末格力电器存在着1.05亿元的短期借款,合并报表的短期借款更是达到3.76亿元。对此,格力电器解释,短期借款比上年增长22.82%,主要是该公司针对外汇市场情况,从理财角度出发,以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出。
在一个浮躁的社会,她自觉地承担起了工业精神的领跑者。但是,和阿甘不同的是,她在自己的身上增加了太多的责任和压力,她不光要自己领跑,还要带动其他人一起跑。如果说阿甘是一个无意识的精神领袖,董明珠就是一个有意识的精神领跑者。
我们都知道,当前中国是公认的世界制造大国,但并不是世界制造强国。根据国家统计局资料显示,我国的制造业增加值率仅为26.2%。所以,从“制造大国”到“制造强国”,我们还有很长一段路需要走。
第三,控制零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货,零售商在此模式下没有发言权,毛利率较低。
“所谓艺高人胆大,如果没有在众多品牌的激烈竞争中获胜的十足把握,格力怎么敢杀到海阳来?”想到这里,这位经销商决定大手笔创事业。1998年,他投入17万元租用了一间100平方米的商铺,尝试着经销以格力为主的空调产品。第二年,销售额增加了40%,此后每年他的销售额都在大幅度增长。
2001年,格力电器按照珠海市有关部门的意见,为了充分发挥其经销渠道的优势,曾拟收购珠海格力小家电有限公司。为此,格力电器曾派出质量、管理、财务等人员到该厂进行前期审计调查,发现声称账面上赢利的格力小家电公司,实际上是一家亏损几千万元的企业,格力电器的收购计划只得搁浅。
第二,成立区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司,负责所在区域内的格力空调销售,但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务,两者之间结算价格。
2005年,尽管海外销售收入比例继续提高,应收账款占收入的比例却一直在下降,到2006年上半年,这种趋势更加明显。格力电器在半年报中如此陈述:“本报告期出口收入较上年同期增长76.67%,出口收入达39.84亿元,而应收账款较上年同期下降3%,这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致。”
虽然格力在内销过程中没有出现过1分钱的应收款,但事情从来都不是绝对的。格力在拓展海外市场的过程中,必须面对欠款的问题。董明珠虽然倔强强硬,却并非不懂得变通。她的变通不是妥协,而是寻找解决问题的更好办法。
作为格力来讲,只做空调,就必须做好,而且作为空调行业来讲,格力也是一个唯一只做空调的企业,这个企业的品牌、生命力、实力就体现在专业化上。因为没有别的选择,所以对消费者来说也就是最放心的品牌。
在消费者看来,“格力只做空调”的观念早已深入人心。但是在2003年,格力推出小电器产品,这一变化让人们不禁心生疑窦:格力要走多元化路线?
董明珠说,过于强调商业精神容易使企业变得懒惰,这句话很有道理。为了赚钱,人们用尽各种方法,喜欢靠“捷径”赚钱的企业自然也就忽视了产品的研制开发,最后养成了依赖他人的习惯,往往受制于人,总想着在短时间内赚取暴利。时间长了,产品的技术跟不上市场的需求,最终还是要被市场淘汰。
格力电器不向银行借款与五粮液不同,它是通过无息负债来增加对股东的回报。2005年格力电器的资产负债率高达77.84%,净资产收益率达到18.72%。至于五粮液,2005年末资产负债率不升反降,仅为23.18%,尽管当年净利润达到7.91亿元,与2003年的7.03亿元相比增长了12.57%,但净资产收益率降至10.75%。由此看来,同样是不向银行借款,格力电器和五粮液对待负债的看法其实截然相反,一个是极度的精明,而另一个则是极度的保守。
虽然国家已经出台了支持企业自主创新的相关政策,但是如果政府支持仅仅是资金的支持,企业就永远得不到更大的发展,容易形成对政府的依赖。企业只有靠自我责任的意识,科技研发走自主研发的创新之路,才能掌握产品的核心技术,只有掌握了核心技术,才能得到市场的认可。
格力不仅是一个本土品牌,而且在学习国际先进经验的过程中也在不断创新。格力空调在2006年得到了世界名牌的荣誉,获得全国质量奖,这些奖项都有非常严格的管理标准。
其实,这一模式的诞生,还要归功于空调大战。格力原来在湖北有4个空调批发大户,是武汉的航天、中南航运、国防科工委、省五金四大家族,它们都是国有企业,做格力的销售业绩也都非常好。
招标公告称,合肥市国土资源局综合楼项目公开招标的中央空调系统设备包括螺杆式冷水机组两台、冷却塔两台、空调离心泵和空调末端若干。其中,螺杆式冷水机组和空调离心泵的整机明确要求“欧美日原装进口”。除了原装进口设备外,其他设备必须为制造商直接报名投标。

追求工业精神

作为人大代表,董明珠希望通过提案的形式让有关部门对政府采购的问题引起重视。她不仅是站在企业角度,更是站在国家发展的角度来看待这个问题。
其次,在渠道分工上,格力也开创了一套全新模式。
陈序强曾跟何享健说过:“到哪天我们能做上压缩机就好了,不要到处求人。”到后来,这个愿望真的实现了。有一次,何总就笑着对陈总说:“你看,我们曾经讲过自己做压缩机的愿望,终于也实现了,不再受制于人了。”
一审阶段,法院判邵仲广败诉、美的胜诉。邵仲广不服,上诉到广东省高院。
面对如此火暴的竞争形势,作为空调行业巨头之一的美的集团却显示出了超常的冷静和理智,其直面竞争的勇气让业内人士交口称赞。对此,时任美的空调事业部副总经理、空调国内营销公司总经理的刘亮表示,美的将面对变化,在变化中寻找生存的机遇。为了应对竞争,美的专门制定了“以我为主,主动出击”的竞争战略,力求在异常残酷的空调市场竞争中,为自己争得一片生存的天地。
陈序强说:“这时就考虑到产品在供应链方面的需要,因为早在1993、1994年,美的开始批量生产空调的时候,就感觉到常受制于压缩机的供应跟不上来,产量越大,压缩机就越跟不上。”
2005年,在五一“黄金周”即将来临时,美的和格兰仕又开始了一场“庭院之争”,双方竞争的焦点集中在价格较高的空调上,除了数百元的返现外,双方都不惜血本:格兰仕打出“凡在活动期间购买光波系列送2082元钻表一块”的豪华大礼。美的也不甘示弱,大量的电饭煲、食神蒸霸、各类餐具等成了购买空调的附送赠品……
因此,寻求更大层面的国际化合作,进一步扎实自己的根基成为美的顺应国际化潮流的一个新目标。在这个动力的驱使下,美的决定进一步与国际大公司进行合作,以此来提高自己的经营水平和核心竞争力,并完成现有家电业的产业升级,进一步巩固自己在家电行业的地位。
处于巅峰的人总是会遇到很多勇敢者的挑战,而挑战海尔冰箱霸主地位的恰恰是2002年刚刚涉足冰箱领域的美的。2008年,美的冰箱事业部总经理李士军发布了美的冰箱2008年的战略目标:在确保三、四级市场快速增长的同时,实现美的品牌在高端市场的重点突破,在行业内保三争二。由此可见,短短6年,美的就已经从一个初涉冰箱行业的懵懂少年,成长为具有雄心壮志的一方诸侯。
制造商和渠道商之间的关系变得很微妙,制造商对于像国美、苏宁这样的“巨无霸”有时也感到一些不满,但是,他们大都选择低调从事,彼此之间互不得罪。但是,从未来渠道成员之间的关系来看,总体还是会逐渐由竞争走向合作,通过合约或者股权渗透的方式扩大企业的边界,在共同利益的驱使下整合价值链,通过资源整合、优势互补以提高渠道的运作效率及效益,放大渠道的利润空间。
其实,任何作为商标的文字和图形,如果离开了先进技术、科学管理、优秀品质和贴心服务,离开了企业的核心竞争力,离开了企业的精心培育,它最多只是一件养眼的艺术品而已,不可能形成巨大的品牌价值。

格兰仕:邻里之间,以和为贵

面对美的冰箱后来者居上的势头,海尔毫不退却,勇敢迎战。美的推出“天鲜”系列三开门冰箱,以其独特的“精致保鲜”理念受到了消费者的追捧;海尔也马上在国内国际同步推出了“海尔全球首台超级空间法式对开门冰箱”,并以超大的保险容量、精湛的工艺技术和与独特的欧美生活理念的完美融合,再次引领了全球家电潮流。

美的商标案

随后,北滘公社电器厂以该图案注册了商标,并依公告明示的标准,发给邵仲广一台风扇。这台风扇当年价值约为150元,按照当时的标准,相当于当地镇属企业人员3个多月的收入。对入围的其他四人,电器厂发给每人10元钱作为奖励。对未入围的参与者,电器厂也发给每人3元钱作为鼓励。
其实,美的与格兰仕的“七年对局”,在我们看来,未尝不是一件好事。其实,优秀的竞争对手是一笔财富,企业要对这样的竞争对手给予足够的重视。就如同一枚硬币,企业是这一面,那么对手就是另外一面,不可分割,而好的对手更是可遇而不可求。因此,尊重对手、尊重彼此之间的游戏规则,就是尊重自己、壮大自己。
与其他行业相比,家电行业是中国参与奥运营销最积极的一个行业。目前,家电行业已经进入理性消费阶段,传统的营销手段已不能满足消费者的需求,因此,树立品牌变得越来越重要。奥运营销是各个家电企业树立品牌的绝好时机,而且2008年北京奥运会就在家门口举行,机会难得,每家企业都把握好机遇,深度参与,借此树立和提升自身的品牌价值,分享这块盛大的奥运“蛋糕”。
2003年以来,格力相继提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”、“8年不跟用户见面”的服务观,并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施,使格力空调朝着这一目标前进。2005年元旦,格力宣布实行“整机6年免费包修”的举措。格力此举不仅大大超越了国家标准,也超过了国际标准。行业的竞争门槛就此被抬高了,一大批质量不过关的空调企业,在重重压力之下不得不退出空调行业,一些较有竞争力的企业,也开始向格力的标准靠齐。
2004年4月8日,美的与东芝开利株式会社在顺德容桂镇举行新合资公司签约暨奠基仪式,宣布双方合资组建新的压缩机公司,这便是双方的第二次合作。新合资公司拟名为广东美芝精密制造有限公司,注册资本约6409万元,其中美的投资3845万元,占60%,东芝开利投资2564万元,占40%,主要生产高附加值的新冷媒、高能效的环保节能型产品,满足市场对该类产品不断增长的需求。
其实,面对竞争,谁能够真正做到以顾客导向,谁才有可能在市场的优胜劣汰中生存;谁能够真正以改革创新的态度面对危机,谁就能在危机四伏的市场中笑到最后,笑得最好。
目前,国内家电行业存在三类主要的终端零售主体,以国美、苏宁为代表的大型家电连锁企业牢牢占据国内一级市场及大部分二级市场;大型百货商场和专卖店仍然是三、四级市场和部分二级市场的主要销售力量。这三类主体的总体销售额大体持平,共同支撑着整个家电行业的发展。而区域家电连锁卖场作为一股新兴的市场力量,其作用也不可忽视,特别是在一些经济发展程度较高的地区。
据了解,2008年1至10月,美的旗下美的、荣事达、华凌三个品牌的市场销量同比增长超过40%。在这一轮市场竞跑中,美的冰箱以远超行业平均速度的增长率穿上了黄色领骑衫。这一骄人业绩的取得,无疑是为美的冰箱“3~5年时间冲击行业前两强”的战略部署奠定了非常坚实的基础。
在双方的合作签约仪式上,何享健中气十足,坚定地说:“美的将在家电制造领域进一步推动专业化、规模化、产业化的发展格局,将毫不动摇地立足于顺德,立足于佛山,提升技术含量,提高产业档次,提高产品附加值。”
其实,美的对于渠道商一直都是坚持“合作共赢”的原则。2007年9月中旬,美的就和渠道巨头苏宁电器发起了强强联合的声明,并在多方面展开合作战略,共同发展国庆期间的空调市场。
二审阶段,邵仲广将索赔数额从一审的150万降到42万,当时美的公司没有同意;邵仲广的律师又提出可降到20万元,美的公司仍不同意。至此,调解陷入僵局。
综观“格美之争”的七年对局,无不贯穿着这个概念。从“口水战”开始,两家就不断演绎着中国营销界的超常规战术:挖墙脚、抢经销商、“情报战”甚至是“间谍战”,层出不穷。诚如美的所言,这么多年下来,都不知道是谁先动的手,反正是见招拆招。
早在1980年5月,当时美的刚开始生产电风扇,名字为“广东省顺德县北滘公社电器厂”,电器厂发出公告,面向社会公开征集注册商标用图案。公告的内容大致为:为发展生产,北滘公社电器厂特向社会征集注册商标图案,凡参与者每人3元,入围者10元,入选者最高奖励一台风扇。
只是想起美的品牌成长之路,何享健也免不了会心生许多感慨,尤其是1那桩被录入广东省知识产权经典案例的注册商标纠纷案,更是让他至今都印象深刻。
一石激起千层浪。此案一经披露,立即在社会上引起了公众的广泛关注。一时间,佛山市中级人民法院、广东省高级人民法院、美的公司等字眼频频见诸报端,人们对该案的判决结果拭目以待。
美的几十年的风雨历程中,正是在与竞争队友不断交战的过程中发现自身存在的不足,从而逐步完善自己、提升自己。如果没有竞争队友的追逐,没有同行的拼杀,美的或许不会像现在这样活力四射、青春焕发。正是有了竞争,美的才不断变革,常变常新,愈变愈强。
1999年9月,在热火朝天的微波炉市场上,正当格兰仕与LG厮杀得你死我活时,美的集团也悄无声息地钻了进来。美的裹挟资金、渠道、研发上的优势,最终与日本东芝正式签约,以OEM的形式果断地介入微波炉市场,挑战格兰仕。

在国美和苏宁间游走的鱼

借助奥运会,美的和中国跳水队一起,溅出柔美的水花,收获盛夏的果实。美的并非奥运会主赞助商,却用赞助代表队的方式,花小钱办大事,进一步拓展了新的品牌线,这也成为“曲线竞争”的又一范例。
孟子有句话:“生于忧患,死于安乐。”对于海尔这样的强劲对手,美的会充满感激之情。如果不是被强大的竞争队友逼着赶着,美的究竟能不能发展这么快,还真是个问题。实际上,竞争队友每进攻一次,美的就会变得更加强大。是竞争队友为美的敲响了警钟,促使美的解决了甚至连自己都没有发现的问题,让企业快速发展。
近几年来,随着国美、苏宁、永乐等大型家电连锁卖场的崛起,国内家电行业的渠道模式也发生了翻天覆地的变化。许多家电生产企业都开始在传统的渠道结构上进行调整和变革,以找出适合自身及市场变化的渠道模式和销售体制。
对此,广州苏宁方面也表示:在业务上,美的一直坚持给苏宁最优惠的供货价格和各种新品首发的资格,华南地区既是苏宁实施各种营销创新的起点,也是美的产品的首发地区。而在具体合作方面,美的宣布在整体市场促销的前提下,额外针对苏宁卖场追加排他性的促销政策,如从9月15日至10月15日,消费者在苏宁购买美的2007年度主销的J、N型机,美的将加大让价、返现力度,并保证消费者在国庆期间若发现任何一家门店有低于此价格销售的同款机型,美的给予全额补差;而苏宁针对购买美的空调的消费者,还将加赠价值666元的苏宁空调专业服务金卡,等等。
近年来,中国家电市场经过连年并购,已初步形成了海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头争霸天下的局面,而真正综合的白色家电制造商目前只有海尔和美的两家,因此,从分行业看,目前已形成海尔与美的两强争霸的局面。
如今,历时一年之久的美的商标案淡出人们的视野已有10余个年头,取而代之的,是高达近400亿仍节节攀升的美的品牌价值。
其实,此案争议发端于1980年北滘公社电器厂注册商标图案的公告。1995年7月,邵仲广向美的公司提出“著作权问题”,认为美的公司使用“美的”商标侵犯了自己的著作权,而美的公司认为已经按照公告中明示的标准向邵仲广本人支付了合理的报酬,美的商标图案已归征集者所有,并拥有使用权。邵仲广已不再享有该作品的著作权,他在该图案使用15年后提出享有著作权,与当时的事实及适用法律显然是冲突的。
北京奥运会圆满结束后,作为中国跳水队、游泳队主赞助商的美的获得了“中国国家跳水队、游泳队主赞助商”、“中国游泳中心主要合作伙伴”、“中国国家跳水队、游泳队专供产品”的荣誉称号,这些荣誉称号应用于产品包装和任何宣传材料上,大大提高了企业的品牌知名度。
而且,美的还获得了国家跳水队、游泳队队员的肖像使用权(团队形象),通过运动员比赛形象和广告渗透,进一步提升了品牌价值。最后,通过奥运赞助,美的将自己的品牌渗透至生活的方方面面。比如,在每场比赛的场地上、新闻发布会的背景板上、队员的领奖服及毛巾上都印有美的标识。
2005年5月20日,在美的电器宣布剥离小家电业务的当天,格兰仕在总部高调宣布,格兰仕的世界最大空调专业制造基地正式在广东中山投产。格兰仕空调项目的5年发展,俨然是在重演美的当初切入微波炉领域时的做法。
但是,邵仲广拒绝了这一提议。
2008年8月8日晚上8时,全球超过40亿人通过电视和网络将目光聚焦到“鸟巢”,共同见证人类这一伟大时刻的到来,共同分享奥林匹克的光荣与梦想,第29届奥运会在此拉开序幕。赛场上,奥运健儿挥汗如雨,奋勇争先,都想为国争光;赛场外,各路商家的竞争激烈程度与场内相比,有过之而无不及,都紧锣密鼓地加紧宣传,使出浑身解数让自己的品牌传遍华夏大地,远播世界各国。
不光是在技术创新上拼杀,海尔和美的在价格战上也竞争得异常激烈。据了解,作为冰箱价格战的间接“始作俑者”,海尔早在2004年末就将30多款冰箱大幅降价,随后,还针对农村市场推出价格更低的产品,对于众多二、三线品牌而言,影响深远而广泛。
2008年5月9日,美的集团副总裁黄晓明作为奥运火炬手,在广东惠州进行了火炬传递。接下来,美的策划了一系列完整、系统的营销推广活动,让消费者近距离感受奥运氛围,直接同目标消费群体进行互动,从而进一步扩大品牌影响力。
据相关资料显示,我国已经成为世界空调生产大国,特别是近10年来,中国空调产业的规模迅速扩大,在20世纪90年代中期超过了美国,在90年代末期超过了日本,如今,中国已经成为全球空调行业最大的制造基地,产销量居世界首位。
随着国内空调厂商出口的大幅增长,20世纪90年代,空调压缩机的国际市场需求极其强劲。此时美的集团的压缩机事业部产品也处于供不应求的状态,产能无法满足市场所需,急需扩能。事业部的场地已显不足,所以只得另选厂址新建基地,这就需要尽快找到一家具有雄厚实力的企业与之合作,尽早扩充产能。为了及早适应市场变化,尽快地与国际市场接轨,一贯低调内敛的美的,开始酝酿和描绘另一个激情四射、急剧扩张的蓝图。

借助奥运会的“曲线竞争”

在多年的市场拼争中,美格邻里之争也备受外界非议。但是经历这么多年的超限战,至少已经使得两家企业在思维上突破了市场营销的界限,如果没有美的在微波炉市场上的疯狂掠夺,或许就没有格兰仕在整个家电行业呼风唤雨的今天。同样,如果没有格兰仕在空调行业里针锋相对,或许就无法成就今日美的在空调行业里称王称霸的奇迹。

海尔:两强争霸,一起提升

美的与格兰仕的激烈竞争,很容易让人想起“超限战”这个词。它是战争术语,是指超越一切战争模式,打破一切限制、一切手段,特别是以非军事手段叠加组合、为我所用,从各个角度、各个层次、各个领域打击敌人,达到战争目的。
面对乡镇市场巨大的增长潜力,一方面,美的会在一、二级市场继续加强与连锁大卖场的合作;另一方面,美的开始将注意力慢慢放在三、四级市场的开拓上,如缺乏有效的渠道支持将给产品的深度营销带来巨大障碍。因此,在三、四级市场的分销过程中,制造企业对代理商或者分销商依然存在一定程度的依赖。而在一、二级市场,随着家电连锁的崛起和对终端市场的掌控,众多家电制造企业对连锁卖场是又爱又恨。尽管如此,两者的合作关系依然是一、二级市场的主流。
为了早日实现“冲击行业前两强”的战略目标,美的冰箱曾斥巨资邀请国际巨星巩俐担当形象代言人,提出了“精致生活”的品牌主张。在强大的市场推广下,美的冰箱成为越来越多消费者的购买首选。
物竞天择,适者生存。狮子和羚羊在不断的奔跑中,锻炼出强健的体魄,追逐出多彩的生命。企业竞争也是一样,如果缺乏参照物,缺乏警觉性,可能对市场的敏感度也会差许多。在家电行业,美的与格兰仕、海尔、格力等企业的竞争也是一样,哪一家企业长期做第一,也许并非好事。
综上所述,格力和美的之间尽管有着或多或少的短兵相接,但是两家巨头企业却不是在恶性竞争中打得你死我活,而是分别从自身技术含量、服务质量、产品品质等方面对自身进行完善。从2004年起,美的连续成为空调出口第一的企业,国内销售也名列前茅。所以,良性竞争不仅有利于企业的长久发展,在一定程度上也推动整个市场向着更优质的方向发展。因此,无论企业采取何种方式,要想在竞争中立于不败之地,就必须缔造企业长久的竞争优势。
在静谧的非洲大草原上,夕阳的余晖普照大地。这时,一头狮子在沉思:明天当太阳升起,我要奔跑,以追上跑得最慢的羚羊;此时,一只羚羊也在沉思:明天当太阳升起,我要奔跑,以逃脱跑得最快的狮子。所以,无论你是狮子或是羚羊,当太阳升起,你要做的,就是奔跑。
2004年上半年,海尔集团累计实现出口创汇5.3亿美元,创造了中国家电自主品牌单月出口创汇的最新纪录。与此同时,作为海尔集团拳头产品的海尔冰箱也在2004年上半年实现了国内外市场50%的高增长。海尔产品已经全面进入全球TOP10大连锁和国内全部大连锁渠道。
1993年5月,美的与日本东芝签约,进行空调技术合作。这是双方的第一次合作。此次合作计划是由美的主动提出的,由于早期美的为华凌生产冰箱配套热交换器的外协件,陈序强与华凌的何应强相熟,陈就邀请何工加盟美的,具体事项由何享健跟他谈。美的做空调没有一个精通制冷专业的高级工程师是不行的,何工是行内专家,又与日本三菱、东芝等多个厂家有联系,非常熟悉这个专业,美的正好欠缺技术人才。其实陈总与何工很早就认识了,在广州凤凰洗衣机厂的时候就常常来往。
作为美的新冷冻年开局的主打战略高端新品,美的首选国美电器进行独家上市销售合作,这是美的在渠道模式上的一种控制,而国美电器副总裁牟贵先则公开承诺:“新冷冻年将在全国范围内重点推介美的空调。”
仅一年时间,美的硬是抢下了微波炉市场的9.54%的份额,共销售微波炉198万台,实现销售收入11.2亿元。到2001年第一季度时,美的的市场份额更是一举跃上了15.15%,仅随格兰仕之后坐上行业老二的位置。2001年4月,美的集团却对外宣布,投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马,项目完成之后,美的产能势必令对手胆寒。
物竞天择,适者生存。如果缺乏参照物,缺乏警觉性,各企业可能对市场的敏感度也会差许多。在家电行业,美的与格兰仕、海尔、格力等企业的竞争也是一样,哪一方长期做第一,也不一定是好事。
据有关人士介绍,2007年夏天,美的售价在4000元以上的高端空调“天净星”系列新品,一个月内陆续在国美电器旗下近200家门店独家上市销售,美的为此备足“丰富的国庆特价资源”。针对此番与国美高调结盟签署排他性的独家销售协议,美的官方表示,美的和所有的渠道商关系都很好,此次和国美的合作不会影响到与苏宁电器的合作关系。
到2003年,压缩机项目实际产能翻了5番,从当年的100万台发展到2003年的500万台,美的迅速进入国内压缩机行业的第一集团军。
2004年11月2日,美的集团通过收购上市公司华凌集团的股份,实现对华凌的绝对控股权。随即,美的集团就迅速完成了对华凌董事会人员的调整工作。而事实上,美的集团的此次收购,其实是为了加强在冰箱市场上的竞争力。美的在冰箱领域内一直没有建立起完善的产业链,而华凌通过十多年的积极努力,除了在技术、产品、市场网络等方面具有成熟的经验外,生产线、上游供应商等资料也可以直接利用。这样,美的又出人意料地回应了海尔的价格战。
渠道模式的变化,最重要的无外乎渠道成员间关系的变化:控制与非控制、合作与竞争,甚至包括资源和利益在各渠道成员间的重新分配和共享。在空调行业里,2007年9月,美的与国美的结盟从另一方面反映了美的渠道模式的变革。
4年之后,也就是2008年4月9日,中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林视察美的。在美的压缩机产品展示区前,他对美的当年收购东芝万家乐项目表现出浓厚的兴趣。当集团董事长何享健介绍美的收购东芝万家乐后的第二年即扭亏为盈,并连年赢利,经营得非常好时,贾庆林非常高兴,满意地说:“美的为国家民族产业的发展争光了!”当了解到美的的压缩机是采用了当前国际先进的技术和节能环保的材料生产时,贾庆林非常满意。
然而,随着知名度的不断提升,美的的品牌价值也在不断增长,美的商标的使用范围和用途也越来越广。这些变化让商标图案设计者邵仲广有些坐不住了,1997年12月,邵仲广将美的公司一纸诉状告上法庭,要求停止使用美的商标的图案及名称,并赔偿损失150万元。
1998年12月16日,广东省高院作出终审判决:驳回上诉,维持原判。至此,美的商标案才算尘埃落定。
2007年12月,中国最有价值品牌研究发布年度报告,“美的”品牌价值以378.29亿元人民币的品牌价值位居全国最有价值品牌第七位。看到如此高的品牌价值和排名,何享健应该会倍感欣慰。
众所周知,20世纪90年代初的空调市场是卖方市场,产品还没下线,就已经有大批订单等着接货。因此,无论质量好坏,商品都能销往全国各地。在这样一个以卖方为主导的市场环境下,不少空调企业为了眼前利益,只追求数量,不追求质量,导致空调市场产品质量问题频发。
美的与东芝开利的此次强强联合不仅是美的集团和东芝集团的一大盛事,还引起了佛山市政府的高度重视。为此,佛山市、顺德区两级地方主要领导,以及美的企业集团董事局主席何享健,时任常务副总裁刘知行,时任美的电器股份公司总裁张河川,日本东芝开利株式会社副社长中川等重要人士均出席了合资签约暨奠基仪式。
格兰仕与美的同在顺德,相距不过几里路,都是家电行业的王牌企业。格兰仕从白手起家到成为“全球家电制造中心”,因频繁的价格战被喻为“大白鲨”;美的从风扇做起,早已成为全国最大家电生产制造商之一,是囊括大小家电的“北极熊”。当“大白鲨”遇到“北极熊”,又会是怎样的一番景象呢?
何享健是个连竞争对手都视为队友的人,更何况是当年的同事、合作伙伴,他认为根本就没必要弄得剑拔弩张,导致互伤和气。因此,基于情感上的考虑,表示“如果邵仲广同意撤诉,可以给10万元以下的补偿”。
2008年8月10日,当郭晶晶与吴敏霞联袂拿下北京奥运会中国跳水队的首枚金牌时,作为中国跳水队、游泳队的主要赞助商,远在千里之外的何享健笑开了花。借着中国跳水队“梦之队”的美誉,美的开始全力打造自身的品牌形象,塑造了中国家电业品牌的“梦之队”。
公告发出后,共有100多人投稿,“美的”、“彩虹”、“雪莲”等商标各具特色,令评委们眼前一亮。尤其是时任厂图纸设计员的邵仲广(1978~1986年底在职)参加投稿的“美的”商标图案非常突出。该商标以“美的”两字的汉语拼音“MEI”和“DI”的第一个字母“M”和“D”组合成一个图案,放入一个菱形图案内,形成了最初的“美的”商标。
相比之下,美的采取的措施似乎并不是很强劲,却至关重要。2005年旺季开始,美的推出三项服务新举措:
1999年,美的与东芝又有了一次资本层面的合作。当时美的与东芝谈过合作意向,拟建一家压缩机工厂,但政府不太同意,万家乐就与东芝合资办厂。因经营不善,最后万家乐不行了,美的才有机会介入接手。
在美国,海尔冰箱不仅已进入美国前十大家电连锁超市,而且还占据了美国冰箱市场10%的份额;在欧洲,海尔的变频冰箱成为全球前三大家电邮购公司德国O公司唯一经销的高档冰箱产品;在日本、乌克兰,海尔冰箱均在其当地最大的家电连锁超市里销量第一。这是一个强劲的冰箱巨头,这是一个足以让竞争对手胆战心惊的敌人,海尔的实力,在很多人看来,似乎是无人能及、无人能比的。但是,真的是无人能及吗?
面对海尔的强烈攻势,美的素来都保持着良好的绅士风度,但是这次采取的措施迅疾而独特。美的通过加快收购或合资建立生产线的方式,力求从中低端产品入手,加快市场抢夺步伐。
第三,美的2004年巨资引入的六西格马战略也成为新的竞争核心,美的空调将继续加大对服务的投入,为顾客创造更大的价值,以强化美的在行业中的优势地位。
第二,美的投资800万打造的美的制冷家电集团呼叫中心全面投入运行。在家电业利润趋薄、成本压力居高不下的今天,美的制冷集团巨资投入升级服务平台,目的在于实现美的空调服务平台的标准化、规模化和信息化,为顾客提供更及时、更满意的售前、售中和售后服务。
得到中央领导的肯定,美的人备受鼓舞,特别是美的与东芝合作的压缩机事业部,更是干劲十足,信心饱满。美的在产业链升级和延伸上,也会为民族产业开拓出一条新的道路。
与日本东芝合作的时候,美的的付出感动了对方,其中一个合作条件是每卖出一台空调,东芝会都获得技术提成。另外,美的还支付其他的一些费用。美的还向它采购很大部分的进口零配件,双方一直合作愉快,为日后多次合作奠定了很好的基础。

与东芝的两段“姻缘”

面对这样一个绝好的机遇,美的并没有盲目争夺奥运会TOP赞助商的资格,而是根据企业自身发展需要找一个切入点参与奥运,进行市场营销,并最终选择了夺金呼声最高的中国跳水队作为赞助对象。美的的目的十分明确,那就是并不甘于仅仅做中国家电行业的“梦之队”,更要借助于跳水队“梦之队”的美誉打造世界家电领域中的“美的梦之队”。
体育营销让美的获得了立竿见影的效果。从产品层面上看,美的的产品线不断扩充,很多新推出的产品都借助国家跳水队的影响力,在“都是冠军”的宣传基调下迅速得到广大消费者的认可;从品牌层面看,通过跳水队员身上所体现出的青春和活力,为美的注入了一股新生命力,让美的品牌更青春、更鲜活、更有时代感。

格力:短兵相接,愈战愈强

海尔从1984年至1991年的7年间,一直致力于电冰箱的生产,口号是“海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时我国唯一的家电驰名商标,并以冰箱名牌的品牌形象在大众心目中根深蒂固。
初步评选过后,邵仲广等五人的作品被北滘公社电器厂选中。1981年初,电器厂将五件入围作品全部送往国家工商行政管理总局商标局审查。经审查,选中了邵仲广的投稿作品,并函复北滘公社电器厂,核准“美的”汉字和图形作为注册商标可以使用在18类11组台扇商品上。
第一,从6月6日开始到旺季结束,美的将组织包括制冷家电集团CEO方洪波在内的中高层管理人员轮流接听400服务热线,切实了解消费者需求,提高公司服务意识。
但是,由于产品单一,相对风险较大,因此,为确保自身企业安全,格兰仕开始考虑向其他方面进行扩张,走家电一体化道路。
2008年,美的冰箱已经在“食品保鲜、节能环保、技术研发、工业设计”等方面拥有了强大的竞争优势。而深冷保鲜技术和新型节能制冷剂的开发应用,更标志着美的冰箱已经掌握制冷家电领域的核心独有技术,并具备了竞争优势。
尽管外界认为美的和格兰仕打得火热,两家企业水火不容,但是,作为知情人的顺德区经贸局有关人士表示:“美的和格兰仕的关系其实也没有外界描述的那么紧张,也不能说他们之间完全没有合作。”2006年5月,何享健连任广东省家电商会两届会长之后,极力推荐格兰仕董事长梁庆德为下一任会长,可见何享健还是希望双方能以和为贵,精诚合作。
其实,不管是走直供还是走分销商的道路,企业对市场终端的掌控力度将越来越大。最终,分销商在此中担任的角色只是物流平台和融资平台,企业将掌控更多的销售终端资源和消费者资源。
另外,美的选择中国跳水队和游泳队作为主要赞助对象,还因为跳水游泳动作优美,节奏舒缓,给人的感觉非常柔美,这些特点和美的的品牌不谋而合。而且跳水要夺冠,需要靠不断创新,这又和美的靠创新满足消费者的理念相吻合。
2000年9月,就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月,格兰仕宣布投资20亿元,大规模进军空调、冰箱业,并表示国庆过后,其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开,重点市场为没有采取集中供暖的南方城市,价格将是同类产品的一半,其矛头直指以空调、冰箱为支柱产业的美的。
美的商标获准注册和使用以后,最早开始使用于风扇产品,至今已扩大到空调、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机等各类日用电器和厨房电器产品,甚至包括房产和汽车产品。后来,北滘公社电器厂陆续更名为顺德县北滘公社美的电扇厂、顺德县美的家用电器公司、广东美的集团股份有限公司、广东美的电器股份有限公司。在此期间,邵仲广对商标使用问题从未提出过任何异议。
卧榻之侧岂容他人酣睡?为了打击竞争对手,自1996年至2001年以来,格兰仕连续6次降价,扬言要“花十个亿修理市场杂音”,不断地伤对手,将微波炉利润降至冰点,从而有效地抑制了竞争对手的发展。2000年6月,格兰仕微波炉除再度降价外还加大了赠送力度,并历时三个月之久,有效地巩固了自己微波炉的霸主地位。2001年,格兰仕又启动一项旨在“清理门户”的降价策略,将一款畅销的微波炉的零售价格大幅降至299元,矛头直指美的。6个月之后,格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价……
“不做奥运会直接赞助商,一样可以沿着奥运之路让人过目难忘。”在这种观点的指引下,美的在体育营销上走出了一条不寻常之路。说起体育营销,其实美的一直将自己的企业文化和体育紧密地结合在一起。在业界,何享健酷爱高尔夫早已不是秘密,美的高管如方洪波、黄晓明等热衷观看各种体育赛事,从“原来生活可以更美的”到“原来体育也可以更美的”,美的转变得非常顺利。
随着空调行业的迅猛发展,空调市场的竞争也呈现出愈演愈烈的态势,尤其是2003年的空调市场,竞争更是如火如荼,一些商家越来越多地使用“严峻”、“生死攸关”、“洗牌年”、“行业整合”、“价格战”等词语来形容竞争的激烈态势,更多的人开始关注中国的空调市场。
据业内人士分析,每年空调行业大战,品质技术、渠道关系将成为空调巨头竞争成败的两大决定性因素。尤其是在空调同质化的当下,厂商渠道关系处理得如何,能否协作双赢,将是空调格局的最大变数。
为了利用好这次千载难逢的营销商机,美的提早单_色_书动手,在2007年5月就与国家体育总局游泳运动管理中心签约,成为中国国家跳水队、游泳队的主赞助商,并以此为切入点,进行了大量的体育营销和品牌推广工作。
数据加载中...

章节目录