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第三章 因为原则,她“不仁不义”

陈润梁素娟政治经济

董明珠说的是事实,如果这种风气不刹住,企业的发展就会停滞不前,乱成一锅粥。听到她这么说,老总也无话可说了。这件事在老总这一关就算过去了。
做生意不能违背道德和原则,如果做坑蒙拐骗,泯灭良心的生意,那就是在做杀鸡取卵、竭泽而渔的事情,无异于断了自己的财路。董明珠是坚决不会和这一类人做生意的,更不会向他们低头,谁想在她身上动歪脑筋耍小聪明,谁就会受到严惩。
董明珠刚上班,楼上就来电话了,领导要找她谈话。
董明珠为了公司利益,甘愿放弃经营得风生水起的安徽市场,把自己的成果让给别人分享,并且一心为了照顾同事的利益,决定只经营南京市场,不愿损害他人利益。没想到对方不仅到偷偷跑到她的区域抢夺生意,还大肆损害公司利益,这才是她最难忍受的。
格力就曾碰到这样的事情。1995年,海南省某市一家劳动培训中心发生火灾,该中心将罪魁祸首归因于格力,说是格力空调的质量问题导致事故发生,要将格力告上法庭赔偿损失。当时正值空调销售旺季,格力忙于销售,哪有时间打官司。而且格力公司也想息事宁人,不愿意惹麻烦,因此答应对方的无理要求:赔偿32万元私下解决。双方拟定的赔偿协议中,第一条就是格力承认失火责任在自己身上。
管理大师德鲁克说,每当你看见一个成功的企业,必定是有人作出过勇敢的决策。这句话用在董明珠身上,非常合适。
另一方面,从同事这方面来看,董明珠如果接受了江苏市场,对同事的利益势必构成危害。本来自己做得好好的,谁愿意有人来分自己的蛋糕?再怎么说,当时江苏市场一年最少也有300万元的销售额,按照公司1%提成的制度,一年就有3万元的收入。董明珠如果接受,就是断了同事的财路,端了人家的饭碗。
事实上,山西这家经销商并非要恶意欺诈或者赖账,而是想通过这种低劣的手段给格力施加压力,迫使格力在供货时答应他更多的优惠条件。可是,在董明珠看来,这样的合作伙伴无疑是害群之马,如果格力屈服于他的压力,那今后所有经销商都纷纷效仿,肯定会破坏现有机制。于是,董明珠不仅用法律的手段解决他的无赖行为,还坚决取消他的资格,不再和他做生意。
既然推倒重来,就要选择新的广告商。听到这个消息,许多广告公司闻风而动,每天都有一二十家广告商来找董明珠。有些人明目张胆地说:“只要你跟我们合作,什么条件都可以满足。”对于这样赤裸裸的诱惑,董明珠不禁哑然失笑。这些人太不了解她,如果真需要钱,这些回扣哪能满足她的胃口,她凭自己的能力赚的钱比这些诱惑多多了。所以,董明珠将不守规矩试图通过潜规则胜出的人一律拒之门外。
还没坐稳,领导劈头盖脸就问起来:“你究竟有多大的权力?这个人既要罚款,又要扣工资。”
从此以后,哥哥十余年来再也没有理睬过这位“六亲不认”的妹妹。
哥哥从南京千里迢迢赶到珠海,不料却被妹妹无情地拒之门外。“人一阔就变脸”,董明珠怎么连哥哥也不认了呢?家里人都对她的六亲不认感到不可思议,特别是帮她照看儿子的妈妈,也对董明珠非常失望。但是,董明珠坚决拒绝。
董明珠对经销商毫不退让,对亲戚朋友也是绝不徇私,不讲情面。对于哥哥不认自己,她显得很坦然,并且一直没有后悔当初的决定,她说:“有人认为是体制问题,你是国有体制,给你家人做生意,最起码涉嫌为私人谋利吧?你对所有的经营者、合作伙伴的公平性就出现了偏差,你的诚信在其他99%的人心里产生了危机。我把哥哥拒之门外,虽然得罪了他,但我没有得罪经销商。”
1999年,山西一位经销商给格力开的一张100万的汇票少了一个字,格力派人拿着汇票去找这位经销商核对,不料对方却蛮横无理地将汇票夺到手上,然后扬长而去。

先要规范,再要模范

面对如此优厚的条件,经销商蜂拥而至,在这位业务员处进货。但是他供应不上,于是经销商四处寻找,发现南京还有格力销售点,就把电话打到董明珠处。听到对方的叙说,董明珠相当恼火。至此,这位业务员的所作所为才暴露。他为了私人利益败坏公司声誉,在年底就被炒掉了。
董明珠知道这个员工肯定是通过家属的关系找到了这个领导,用她的话说就是“太太床头风一吹问题就来了”。老总也了解董明珠的脾气,于是态度有些缓和地说:“你给罚一下款警告一下就行了,也不至于通报啊!”
接到哥哥的电话,董明珠犯难了。帮哥哥这个忙对她来说确实不难,也不违法。格力产品卖给谁都会赚到钱,又没故意降价损害公司利益,就不会违反公司制度。董明珠完全可以顺水推舟做个人情,在自己的能力范围之内,帮哥哥改变生活状况。
中国是一个盛行潜规则的国家,每个行业都有外人难以理解、难以想象的潜规则。企业在经营过程中遇到各种麻烦,往往也是因为潜规则在作怪。潜规则之所以能够长盛不衰,是因为它有市场,符合许多人的利益需求。许多人不喜欢按照规矩做事,都想通过潜规则为自己谋到一些好处。
儿子第一次坐飞机时12岁,他问董明珠:“妈妈,坐飞机那天你能不能送我?”此时的董明珠已经有足够的经济实力和条件答应儿子的要求。但是,面对儿子期盼的眼神,她拒绝了,理由是她没有时间。儿子妥协了,但又抱有一丝期待地问:“能让你的同事送我吗?”她再次拒绝了。
董明珠饱含深情地说:“也就是这些事,有人说我牺牲太多,家里的亲情已经没有了。但你失去的只是一个小局部,你得到的是一个整体,你使一万多员工受益。就像细胞,我为我的亲人谋利就像是一个坏细胞,如果坏细胞不清除,蔓延开来,你这个人可就要得癌症。我要做一个健康的细胞。
虽然良药苦口,但对方觉得十分中肯,并由衷地佩服董明珠的胸怀和气度,冰释前嫌,重归于好。
事实上,这名员工犯的并非不可饶恕的错误,董明珠完全可以放他一马,问题是她正举起刀子,就等着找人下手,刚好他碰上了,就没有商量的余地,必须坚决执行。
功夫不负有心人。1996年,北京有一家广告公司找上门来,老板是一位个性十足的年轻人,心直口快,怎么想就怎么说,这种性格跟董明珠十分投契。每次双方谈判,他都直言不讳,这次要赚格力电器几个百分点,除去各种费用,一共赚格力几万块钱,并且给出理由,员工要吃饭,公司要有利润,所以要赚格力的钱。
最后,董明珠还是一口拒绝了这位经销商的要求。对方当场撕破脸,觉得董明珠不讲情面,忘恩负义。
看到这种景象,董明珠严厉地问:“你们在干什么?嘴巴在动!”
在这个“识时务者为俊杰”的社会,人们讲究灵活变通,喜欢用潜规则来处理各种问题。但是,在董明珠这里全都行不通。只要按她的原则办事,一切都变得简单;否则,一切都免谈。
董明珠说:“行,每个人罚50块钱,发东西给大家吃的人必须罚100块钱。”
为了坚持原则,十余年来哥哥都不认她这个妹妹;为了原则,同事埋怨她不近人情;为了原则,有多年交情的经销商与她势不两立;为了原则,董明珠默默承受着委屈、非议,承受着孤独,寂寞。
依照董明珠的性格,这种明摆着的欺负她当然不答应,肯定要求公开处理,哪怕对簿公堂都可以,是谁的责任就由谁来负担。遗憾的是她当时只是经营部长,无权插手此事。只能眼看着公司“窝囊”地处理此事,自己独自郁闷。
经过调查了解,董明珠决定进行一场“整风行动”,着手解决行业潜规则的问题,至少要将公司内部该堵住的漏洞全部堵死,该节流的环节一律节流,对于合作对象的选择,也通过招标的形式来进行。
有位员工回答:“在吃东西,公司的表可能有误差,我看时间差不多了,就拿出来给大家吃。”
在荣获央视“2006年CCTV中国经济年度人物”后,站在CCTV领奖台上董明珠没有哭,可收到儿子一条“亲爱的妈妈,恭喜你”的短信,她却泪如雨下。
1995年,董明珠刚当上经营部长不久,有一位经销商想从格力拿货,但他不是格力的会员,所以不太容易。于是他找到董明珠的哥哥,希望对方能帮自己拿到货,并且郑重承诺,只要能解决拿货问题,就给对方2%的提成。
事情起因是这样的。由于销售业绩不佳,这位同事打上了南京市场的主意。因为南京是江苏省会,经济基础扎实,消费能力强,更为重要的是经过董明珠的努力,格力在南京市场的名气迅速提升起来,一时间格力品牌家喻户晓,只要有格力空调,就不愁没有销路。
所以,成功的企业家总是大智若愚的,舍得之间方显大气和沉稳。经商者,需有所为有所不为,不能以功利之心作为经营企业的商道哲学。壁立千仞,无欲则刚。脑子里没有私心杂念的人,方能举重若轻进退自若。董明珠就是这样的企业家,不管是她做业务员时候宁愿牺牲自己利益维护公司、他人利益,还是后来拒绝其他企业的高薪诱惑,她都表现出超凡的得失观。
为了公司的利益,董明珠可以不顾兄妹之情,彻底得罪哥哥。但更多的时候,她是在牺牲个人利益。
除此之外,董明珠还处理过一批人。格力公司规定中午12点钟下班,有一次临近下班铃响就差十秒钟的时候,有员工就拿出从家里带来的许多好吃的,拿出来给大家一起分享起来。刚好在这个时候,董明珠进来了。

潜规则就是没规则

董明珠的努力没有白费。1998年,在格力的优秀经销商评选中,这家公司凭借优秀的业绩,再次冲进前十强。
不管别人如何评价,董明珠都不为所动。为了公司利益可以放弃自身利益的人,怎么会任由某些人为满足个人的贪婪而侵害企业的利益呢?既然她负责了这一块业务,就会好好运用自己的权力,去维护企业的利益。她做的都是企业有利的事,没有愧对任何人,所以她依然走自己的路。
在南京格力空调做销售的两年多时间,董明珠几乎天天都在市场奔波,很少回家看看母亲和孩子,有时偶然路过家门回去一下,由于很晚,母亲、孩子都睡了,第二天很早她又离开了家。
论起私交,董明珠与这家公司的关系非同一般。当年开拓江苏市场的时候,格力就与这家公司合作得非常愉快,董明珠与经销商也是趣味相投,很谈得来。对于老朋友的请求,董明珠又犯难了。从个人感情来说,她也很希望这家公司能够进入十强。但是作为企业管理者,她必须抛弃个人感情。不只要规范自己,还要规范别人。格力要想发展壮大,一切都必须遵守规章制度,堵住一切改变规则和标准的口子。
命运总是给将担大任的人太多的磨难,苦其心志,董明珠也是一路坎坷,命运多舛。30岁那年,丈夫病逝了,那时候儿子才2岁,董明珠咬紧牙关,默默地承受着生活的重压。这么多年来,她一直觉得欠儿子的太多。所以在她办公室在显著的地方,放着与儿子的合影。
这个员工在工作中做了一个计划,需要开票,相对来说能开票的人权力比较大。有几百万的货发出去之后账对不上号。董明珠拿到这一证据就狠狠地处罚他,通报全公司,并且降了他的工资。
正因为规则对企业管理如此重要,而且非常难以执行,所以董明珠必须严格控制规范的执行状况,绝对不会给任何人特权,哪怕模范和榜样都不行。她自己是一个破坏规则并且建立规则的人,但她不是为牟取私利,不是为自己开脱而用特权,而是一种制度的革新。为了提高整体管理水平,让格力上升新的台阶而作出的勇敢尝试,董明珠会迈出坚定的步伐。
董明珠在商海沉浮,不可能没有遇到行业潜规则。但是她两袖清风一身正气,坚决拒绝潜规则对自己的影响,与这种陋习势不两立。1996年,董明珠开始接手管理广告公司,她又为此得罪了一批人。当时格力公司的广告费用支出不但庞大,而且出现了财务账目一塌糊涂、混乱不堪、广告效果不好的现象。另外,虚报多报、收受回扣的现象非常严重。这无疑是广告行业盛行的潜规则,某些人为了个人利益,牺牲公司的利益。
为了维护公司利益,董明珠不徇私情得罪了哥哥,为了格力的事业,董明珠委屈了相依为命的儿子,这让她常觉得愧疚。
人们都是在解决问题中成长,权力越大责任越多,需要解决的问题也就越多越复杂。1996年,董明珠开始担任销售公司经理,虽然地位高了,权力大了,但她依然像以往一样对待经销商,坚守原则,并不因地位升迁改变规则。
在90年代,提成2%是个什么概念?一般经销商一要货就是百万元以上,董明珠的哥哥只要一个电话,给妹妹说明情况,几万块的收入就到手了。哥哥当场欣然同意,并且认为这种举手之劳的小事,没什么问题。
拒绝了哥哥的要求,董明珠给经销商打电话,斩钉截铁地说:“我从今天开始停止供你的货。”
这一年的销售年度结束之后,格力在所有的经销商中评选出优秀者给予奖励。其中,华东有一家公司此前已经连续三年名列前茅了,这次却滑到十强之外。因为格力对优秀经销商的奖励力度很大,因此这家公司的经理找到董明珠,希望她能把江苏另外一家经销商的业绩划到他们名下,这样既不算违规操作,自己也能继续保持十强的位置。这位经销商坦诚地说,他也并非完全为了奖励才有这个想法,主要是想保持自己在同行中的面子。毕竟此次退步太大,很不甘心。
这简直就是抢劫!更为可气的是,这已经是这位经销商第二次玩这样的花招了。1998年,他就曾用同样的方式夺走汇票,当时格力毫不留情地将他告上法庭。一见格力诉诸法律,经销商马上态度发生大转变,又是赔礼道歉又是补齐货款。只是这人死性不改,一年之后又故技重施。董明珠毫不犹豫地决定:再次将他告上法庭。
最后,结论终于出来了,格力空调没有任何问题,对方明显是在讹诈,格力也没有赔偿一分钱。到了第三年,这家培训中心就安然无恙了,从此再也没有发生火灾。
一方面,安徽市场刚刚打开,市场潜力巨大。自己打开市场费尽周折,好不容易栽好大树准备乘凉的时候,又得离开。而且,她已经和经销商建立了深厚的感情,合作非常好。如今领导要求她同时负责安徽市场和江苏市场,她毕竟精力有限,难以保证能两地开花,硕果累累。
对于经销商的行为,董明珠总是告诉他们:“你们不要来对付我了,全心全意去对付市场吧,这样格力的销售才能真正做好。”经销商在董明珠面前一再碰钉子,却没有对她有任何怨言。反而更加尊敬,与格力之间的合作也更为亲密。
当然,最后的结果可想而知。经销商最后只得作罢,只能眼看着自己在十强之外,与优秀经销商无缘。
好不容易有一天,儿子回家看到董明珠躺在沙发上,显得特别高兴,结果这个时候电话响了:“格力一批销售员‘集体辞职’,请回总部处理经营工作。”董明珠来不及和儿子说几句话,就收拾行装,向火车站奔去。在上火车的那一刹那,她清楚地看到儿子脸上的泪,望着儿子,她的眼泪也刷刷直下。
听了老总的劝解,董明珠依然不依不饶地回答:“这不是我个人感情的问题,大家都是同事,站在我个人的角度我完全可以做一个好人,但是从企业的角度我必须处理他,就因为你跟他有关系。”
这一幕,深深地刻在董明珠心里,多年来都历历在目,恍如昨日那般清晰。但是,这种柔情并不代表她对孩子的教育不会严格。相反,她认为,在儿子的成长过程中,应该多让他经受磨砺。如果让他生活在蜜罐里,则对其成长不利。现在很多家长认为每天接送孩子上学和回家是对孩子关心,但她会站在校门口看着孩子自己走回家而不接他。
董明珠派几个人结伴前往调查,就是为了防止对方捣鬼,并且每天和他们通电话,给他们分配任务:看现场,派照片,查消防队的记录。一定要仔细将事情查个水落石出,给格力一个交代。
如今,董明珠的儿子早已成人,走上了社会,过着自己想过的生活。这么多年,儿子从没有向她抱怨过什么,反而特别理解她、支持她,她应该感到欣慰了。因此,董明珠说,自己没有孤寂,无须抚慰,有的只是一往无前,有的只是加倍努力。

一把火烧出的坚决

但是,董明珠是一个顾全大局的人。公司的使命是她的责任,她必须义不容辞地承担起来。从当时的情况来看,董明珠一个人在安徽的销售就达到1200多万,这是一个经济相对不太发达的省份。当时江苏市场只完成300多万,两地不管是从经济上还是市场情况来看,江苏市场都占据优势。做出这样的成绩是非常不理想的,这也是公司有此想法的根本原因。毫不客气地说,格力空调根本就没有进入江苏市场。面对这块富饶之地,却有如此惨淡的销售额,实在说不过去。
如此简单纯粹的合作模式,让双方实施起来非常愉快。因此,在商业谈判中,如果抱着一种圆滑的心态去和对方开展合作,一旦让人觉察到有不透明的成分,就会有所保留甚至终止合作。就算合作也不会长久,甚至各种问题会接踵而来,留下后患。
一个人的思想境界有多高,他的舞台就有多宽广,成就的事业就有多大。或许天生的禀赋和家庭背景可以形成差距,但是完全可以通过后天的勤奋努力逐渐缩小,并且不断超越。利益面前,谁能忍住不去分享?在舍得之间,一个人的思想境界高下立现。如果董明珠一心抱着安徽市场不放,她又如何能从小业务员做到总经理?如果这位同事不因一时私利损害公司信誉,将“雕虫小技”转化为大智慧精心耕耘江苏市场,他又何尝会被公司开除?
同事之间和睦相处的风尚值得提倡,典型应该树立。但是,违反公司规定的人应该处罚,不管他之前作过什么贡献,立过什么功劳,一律对事不对人,这是董明珠的原则。
在广告商的选择上,董明珠也采取像当初对待经销商一样的态度。谈判的时候,对于回扣以及利益诱惑,她坚决拒绝,并且始终相信会找到规矩的广告商,宁缺毋滥。
作为一个母亲,董明珠一直希望能够好好地和儿子进行沟通,她知道儿子也盼望着能够和她好好沟通,可是,她的时间太紧张。每次和儿子沟通的时候,总是电话不断,对此,董明珠感觉无奈。有一次,儿子终于忍无可忍,把电话线给拔了。他对妈妈说:“老是在跟你沟通得很有感觉的时候,被你的电话破坏了。”
讨论的过程中众说纷纭,观点不一。1995年负责处理此事的领导显然不愿再蹚浑水,大诉苦水地说道:“那家伙太难缠了,不赔款看来是过不去了。”他这一句话博得了太多的赞成和同情,中国传统的“和为贵”,“大事化小小事化了”的思想再次占据上风。
无独有偶。还有一次,四川某娱乐场发生火灾,也像海南的商家一样将责任推到格力空调身上。公安人员封锁事故现场,并坚决不让格力的人进入。董明珠派人找机会费尽心思进入现场,并取得宝贵的证据:空调只是面板掉下来,遥控还可以制冷。有了这条铁证,真相自然大白,格力也轻松摆脱这次危机。

藏起想哭的心

“你不是找我哥哥吗?”董明珠说,“你让他给你拿货,所以我现在决定停止给你供货。”
怎么样才叫教育好孩子?有人认为孩子不要受凉不要受冻,吃饱了或者穿好了,或者买好衣服买好礼物,或者上学用车送等,好像那样就是母爱。以前董明珠也这么认为,但是后来她觉得那不是最好的办法,其实最好的母爱就是让孩子有一个发展的空间,让他自己去判断事物。
这样透明的生意,如此直爽的老板,董明珠碰到这家广告公司有种找到知音的感觉。“人敬我一尺,我敬人一丈。”她也豪爽地向对方保证:“在你合理的服务费里面,不要考虑什么额外的回扣。所谓的羊毛出在羊身上,不要在我们格力使用这个方法,我们没有这个习惯。只要你处处为我们企业着想,用最少的钱做出最好的广告效果,我们一定保证你们合理的利润,格力电器广告款一定及时到位。”
俗话说,没有规矩,不成方圆。在企业管理中,规则被破坏的现象屡见不鲜,甚至成为许多管理人员无法解决的难题。据调查,90%以上规则的首先破坏者是企业的高级管理者而不是一般员工。而且,许多普通员工正是因为高级管理者带头违反规则的示范作用而跟着违反的。由于高级管理者往往就是制定规则的人,所以他们破坏规则所带来的负面作用、对组织及规则体系的消极影响是非常巨大的。
这句话对董明珠的刺激太大了,她知道儿子一直都有很多话想跟她说,她又何尝不是有很多话想跟儿子交流,只是她的工作太忙了,不得不一次又一次藏起对儿子的愧疚。
这样的回答让分管人事的老总多少有些难以接受,他只好无奈地说:“你这样下去别人都会对你有意见。”此话的言外之意就是董明珠的经营部长很难当下去了。
这个说法非常有道理,得到了大多数人的赞同,因此公司决定由她全权处理这件事。

搞好关系就不能坚持原则

董明珠很喜欢《藏起想哭的心》这首歌,歌词中这样写道:“就这样站在人群中,紧闭双唇写满坚强,无论你什么时候回头望,你都会看到我笑得像太阳……就这样站在人群中,挺直的肩撑着倔强……藏起想哭的心,对你撒一个真诚的谎,藏起想哭的心,静静地打开从容那扇窗……”
既然董明珠坚持公司利益高于一切,那面对亲情的时候,她是否会在不违背公司规则的基础上网开一面,为家人作一点贡献呢?事实上,为了公司利益,董明珠牺牲了太多。
当潜规则被拒绝,甚至改变之后,原来看起来很棘手、很复杂的问题,一下子变得简单起来。毕竟董明珠是为企业利益考虑,而且顾及双方都能赢利她才会合作。如此坦诚的态度,让她在商业运作中总能找到趣味相投的人,毕竟在日益成熟和发达的市场经济中,讲规则讲诚信的商人越来越多,商业活动会越来越规范,那些企图靠圆滑、欺诈行为发财的商人,将逐渐被淘汰掉。
1995年,作为国有企业的格力难免也有一些陋习,特别是复杂的人事关系。当时经营部里面有很多人都是通过老总的关系进来的,即使分管的领导也没有主动权,也得看脸色办事,所以不敢对这些人有所惩罚。但是董明珠不管这些,她不仅要整顿这些人,而且专门找硬钉子碰。其中有一名员工跟老总的关系很好,得罪他就是得罪老总。但是,董明珠依然决定拿他开刀。
愤怒的经销商并不罢休,他扬言要找朱江洪总经理告状,朱总不行再去找董事长,一定不会就此放弃。当时,这件事在格力闹得沸沸扬扬。许多人认为董明珠肯定有经济把柄在对方手里,不然对方不会如此大胆。只有董明珠非常清楚:自己坦荡做人,他要怎么告都行,身正不怕影子斜,无须畏惧。
“在格力的15年中,我对得起公司,对得起客户,也对得起自己,唯独对不起家人,尤其是我的儿子。我要是一个普通的家庭妇女就好了,也许那样儿子会更幸福。”
她的话音刚落,下班的铃声就响了。听到铃响,大家就觉得求情的机会来了,毕竟大家都是多年的同事,铃也响了,还是算了吧?但是,董明珠不答应,坚决执行罚款。
所以,处罚只是扭转企业风气的一种手段,董明珠并非不分青红皂白将处罚当做解决问题的唯一途径。她对有裙带关系的人不依不饶,对不小心犯错的员工却充满温情。通过杀鸡儆猴,董明珠为以后大踏步地开展工作扫除了障碍。
综合考虑之后,董明珠还是决定接受领导的安排,为了公司利益挑起这副担子。不过,她采取了一个灵活的折中办法,就是只接手南京的市场,除此以外的江苏其他地区还是留给原来的同事来经营。可是,这位同事的销售状况并没有好转,业绩依然不好,他很快就因为职业道德问题被公司辞退了。
对于人际关系复杂的企业,处理任何一个人都不容易,更何况是领导的亲信。果然,第二天,她就倒霉了。
其他人马上解释:“我们是被动的,东西是他带来的。”

哥哥十余年不理妹妹

1993年,董明珠一年在南京的销售额是3650万元,相当于一年365天每天都有10万元的进账。而这位同事在苏南地区连1000万元的销售额都不到。这样的业绩实在难以恭维。并且这1000万里面,还有80%的货是在南京卖出去的,也就是说他违背了当初的约定,到董明珠的区域销售产品,扰乱市场。
提出这个问题的人似乎忘记了,董明珠最痛恨的就是那些缺乏良心和责任感,而只考虑个人利益的人。她负责格力的市场销售,包括制定和执行各种销售政策,直接面对全国数以千计的销售商。刚开始时,格力的经销商都想从董明珠处拿到好处,比如给一些优惠条件,或者能拖欠一些货款,就想办法给她送钱送物。但是,董明珠她要么对此婉拒,要么让财务人员将所收之物充公,让他们总是扫兴而归。
在职场上,最难处理的不是像董明珠江苏市场那位同事一样境界不高的人,而是有裙带关系、有“后台”的人。刚当上经营部部长,董明珠就遇到了这样的问题。
多年之后董明珠想起此事,仍然欷歔不已。她欠儿子太多,却又如此“无情”地拒绝儿子,作为一个母亲,她做得是不是太残酷了一点?“也许人生不能两全,成功背后总是有遗憾。”也许只有这句话,才能让董明珠在想儿子的时候心里能得到一丝安慰。
当时,董明珠认为只要把这个人收拾了,大家都会认为连这个人都可以被处理,就没有人不可以被处理,必须要按制度办事,这样以后的经营管理就方便多了。
董明珠说她最喜欢的歌是周华健的《朋友》,尤其喜欢“不经历风雨怎么见彩虹”这句歌词。她说:“快乐对我而言就是战胜了困难,而不是今天穿了什么漂亮衣服。”她不怕困难,不怕孤独,不怕委屈。“既然选择了远方,便只顾风雨兼程。”
其实,董明珠不仅对经销商要求严格,对公司内部员工也要求严格。她一直在潜心打造规范的企业制度,早在1994年就开始了。
商人最怕打官司,往往会花费大量人力、财力、物力与对方纠缠,到最后还不一定能落得圆满。所以,有些人往往会抓住人们的这一心理,故意刁难、诽谤甚至敲诈企业,影响非常恶劣。
世上没有后悔药可吃。等到此经销商明白“聪明反被聪明误”这句话时,已经无法挽回了。无论他如何悔过、恳求董明珠放他一马,董明珠都坚决不答应。
管人事的老总见老总发这么大的脾气,还是善意地对董明珠说:“你要注意一点啊,人事关系的工作要慢慢来不能急,急就要出问题,你要搞好关系。”
规范远比模范重要,这是董明珠的观念。她要模范,更要规范。
如此透明的操作手段,必然会触犯某些人的利益。对于广告商而言,以前从格力身上很容易就能赚到大钱,现在却变得异常困难,只能靠做好服务,用好的结果来赚取相应的利润。眼看着好日子到头了,这些人只能长吁短叹道:“这个女人太厉害,她走过的地方都不长草。”
商场如战场,只有谋万世者、谋全局者,才能获得最后的胜利。江苏的经销商虽然得罪了,但是董明珠依然耐心地给他做工作,共同分析在经营上存在的问题,并建议他们加大网络开发力度,建立零售市场网络,改变伸手向人要荣誉的坏毛病。
当初在安徽做业务员的时候,刚刚打开市场,朱江洪总经理对她另有重用,希望她接手江苏市场,另外开拓一片新的“良田沃土”。
身正不怕影子斜。董明珠并非找到解决问题的捷径,她是用事实让谎言不攻自破。自古邪不压正,她不会向心怀不轨的人低头,甚至不惜动用法律武器。
那时候,在经营部里,员工迟到早退、喝茶看报、吃零食聊天等职场恶习,早就成了多年的“传统”,没有人认为有什么不妥之处。董明珠刚上任就严抓内勤,经常将员工训得直掉眼泪。1994年底,董明珠因摔断肋骨住进医院养伤,许多同事自发去医院看她,这让董明珠非常感动。可是出院的第一天,她就开始不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款,着实让许多人难以接受。
接下来,董明珠越说越直率了:“当时部门的人来上班的时候,都是首先泡一杯茶。而且经营部的人要送货给业务员才能拿到货,这样公司不就成了超市、成了交易场所了吗?”

小聪明碰上大智慧

其实这件事情并非大事,但是形成的影响还是非常大的。通过这样的整顿,大家都知道董明珠非常厉害,许多事情不是送礼就能解决的。她不允许犯错误,员工也不敢乱来。董明珠曾总结过前任做不好的原因:他一直在眼观六路耳听八方,如何做才不会得罪别人、领导才会表扬自己。所以,董明珠必须跟他不一样。
经销商一头雾水,似乎没有明白过来,疑惑地问:“为什么?”
但董明珠犹豫了,她有更多的思考。
“一人罚款100!”这位员工刚说完,董明珠就不由分说地命令道。
董明珠认为没有这样的牺牲,就不会有今天格力这个品牌。抛开私人的利益,她这么做是值得的。不过,董明珠也多次面对媒体说:“当我退休的时候,如果哥哥还能理解我的话,那我还认他这个哥哥。”
难道董明珠真的不食人间烟火,对这样的人情世故都不了解?于是有人问她:“格力是国企,又不是你自己的,何必那么较真?”
耿直是董明珠改不了的性格,她直接反问分管人事的老总:“如果我为了搞好关系,这个企业就会因此而不能发展,如果因为我们搞好关系企业损失几百万,你认为我是搞好关系好呢,还是坚持原则好?”
再看董明珠这边,对方的强横态度,无疑触犯了她的尊严,甚至引起同事的猜测。但她并未因为对方要告她就心存怨恨,冷眼相待。毕竟自己和这位经销商相识多年,非常了解他的为人,对他充满信任。从公司的角度讲,她不愿意失去这位合作伙伴。而且,她也想通过这次拒绝或者冲突让对方明白,也让其他经销商意识到,作为格力的经销商,要想收获利润和荣誉,必须靠实力说话,严格遵守格力的规章制度。
董明珠之所以能在面对诱惑的时候不动摇,甚至为了事业牺牲个人利益,是因为她对自己严格要求。她不仅严于律己,还严以待人。
小人往往会得寸进尺,贪得无厌。1996年,这家培训中心再次起火,而且故技重施,声明因格力空调质量问题所致,并且将索赔金额翻了三倍,上升到100万。格力高层坐不住了,开会研究解决问题的办法,一旦处理不好,肯定会引起媒体的广泛关注,这就严重影响格力空调在市场上的声誉,对即将到来的旺季销售将是致命的打击,损失远远不止100万。
事情既然做了,就不会退让。这是董明珠的原则,何况她还站在有理的一面。于是,她跟领导说:“请问他把企业的500万搞走了,我扣他一级工资100块钱算多吗?如果我权力大了,我就把他开除了。”
“只要把货拿到南京,就等着收钱了。”这位同事心想。面对如此诱人的蛋糕,谁不想啃上一口,况且在哪销不是销,都是格力的货。于是他偷偷回南京市场开了一家店,将产品倒流回省会卖。更为恶劣的是,他承诺经销商先发货后付款。按公司规定,这样的销售方式应该加价3%,他却没有这样操作。
有一次董明珠出门后,发现有东西忘在家里,就赶紧回去拿。经过儿子的房间时,她不舍地把被子打开再看孩子一眼,结果却发现儿子蒙在被子里泪流满面。这种情景让董明珠的心一下子揪紧了。那一刻,她意识到自己作为母亲给孩子的太少了。看到母亲又回来了,儿子赶紧把眼泪擦干,还故作从容地说:“妈妈你快走吧,我没事,我没事。”本来就难受的董明珠见到年幼的儿子这么懂事,紧紧地搂着儿子,眼泪再也忍不住地流下来。
去年就为这件事憋了一肚子气的董明珠坐不住了,没想到对方今年又玩起这种花招,岂非欺人太甚?这一次,她一定要表明自己的立场,管管这件事。她说:“我们必须先调查再做决定,是我们的问题,那我们就诚心诚意赔人家。如果不是我们的问题,而是对方有意讹钱,我们一分钱都不能给!对方去年失了一次火,今年又失火,要是我们再赔钱,说不定他们明年还要失火!”
当时的广州机场比较混乱,治安条件并不好。儿子只有12岁,一个人从珠海乘公交车到广州机场坐飞机。到了目的地,孩子下飞机时,当地的格力营业员去接他。营业员在电话里告诉董明珠,孩子简直就是从机场冲出来的。当时董明珠立刻明白了:孩子内心非常紧张,没有安全感。醒悟过来的董明珠非常难受,觉得自己对儿子太过苛责了。
董明珠是个倔强的人,越是难做成的事情,她越要坚持下去。虽然领导是善意地劝说,但对她依然没有太大影响,她坦然回答:“从上班第一天起我就预备随时下岗,我不是为了钱回到经营部的,而是为了做一份事业,我要不断地去履行我自己的职责。”
处罚是照章执行了,但是董明珠冷静下来仔细思考,觉得自己不对,因为被处罚100块钱的这个人家里非常困难。于是,董明珠让这位员工晚上到家里来找自己。见面之后,她就掏出100块钱给他,算是自己替他交了罚款。从那以后,这位员工在公司表现得非常勤奋,成绩优异。经营部也非常规范,工作面貌焕然一新了。
做到这一点,要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪,在不同时期,美的进行过不同的组织创新和制度创新。
马云说过,做企业,要比兔子快,比乌龟更有耐心。美的就是这样,在别人风光无限、风驰电掣的时候,它能主动减速。其实,做企业如同做人,能屈然后才能伸,何享健就是一个精于“控制哲学”的人。
2005年9月11日,温家宝总理视察美的。在入门处的美的海外机构分布图面前,何享健介绍道,美的在全世界设有12个分支机构和办事处,在英国、德国、俄罗斯、韩国、日本、加拿大等地都设有分公司,主要从事市场推广、渠道、网络、售后服务等,有总部派驻的人员,也在当地聘请了很多人。温总理高兴地说:全世界都有你们了!
除此之外,企业自身的困难是一方面,随着中国加入世贸组织,本土企业将面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何享健认为,很多大公司都进来,对国内企业形成了一个新的挑战,所以企业现行的新的激励制度能不能解决这个问题,就摆在了管理者的面前,这才是企业要解决的问题。所以他反复强调,下一步企业的风险不光是投资的风险,人也是一个风险。
企业的快速发展让何享健明白了一个道理:“国际化战略”已经不是一种要与不要的选择,而是如何实施的路径抉择。业界一直有观点认为,有40余年历史的美的在国际化进程中表现得太过谨慎、缓慢。
美的的雄心壮志可以追溯到1996年,当时美的集团开始涉足信息产业。到2000年,美的已累计投资上亿元进行网络基础建设,成立了专业的物流公司,建立完善的B2B电子商务网络。同时,为适应网络经济时代的变化,促进产业转型和提高竞争优势,美的集团决定在完善B2B网络,建立全面的电子商务经营网络的同时,筹建国内第一家专业家电信息服务与销售网站,开展直接面对消费者的B2C业务,计划在最近开通并于两年之内成为国内最权威、最具影响力的家电专业网站。
这种变化的原因很简单:美的要追求利润。所以以后美的不会主动降价,但如果别人降价,美的也会跟随。我国许多企业有一个顽疾,就是追求增长率、市场占有率、市场排位,好大喜功、喜欢讲排场。
由此可见,即使是在并购热潮汹涌澎湃的时候,美的依然保持着清醒的头脑和理性的分析,这对于今天的企业来说实在是难能可贵。其实,综观美的的发展历程我们不难看出,美的是一个在业界一直以稳健经营著称的企业,这是它的独特之处,也可以说是它的成功秘诀。然而,随着企业规模的逐步扩大,美的不得不面对如何走国际化路线的问题。对此,美的别无选择,走是必须走的,但要走好却不见得那么容易,对此,美的拉开了全球化经营战略的序幕。
何享健常说:“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”事实上,美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来,虽然也加速了家电业界的并购,但美的的十几个项目居然全部成功了。这在很多人看来不可思议,疑惑不解之余不禁要问:美的是如何做到既实现扩张又规避风险的呢?
事实上,在2004年的时候,美的曾头脑发热,美的集团产值达到330亿元,同比大增89%,这年前后,国退民进、兼并重组浪潮席卷而来。外热内顺,沉稳的美的出现了忍耐不住的躁动。据说,当时正在洽谈的项目不下10个,预算超过30亿元。
何享健透露,2008年有机构找美的联手收购通用白电资产,但美的最终放弃了。他解释道:“我们的企业文化和通用的区别太大,GE家电本身也是很大的国际化企业,而我们对国外并购还没有多少经验,整合GE家电的成本太高。而且我个人认为,目前中国企业根本没有能力整合GE家电,老老实实做贴牌比较现实。”
通用电气的家电业务已经经营101年,因为美国房地产市场崩溃和经济放缓而受到打击。该部门共有员工1.3万人,2007年销售额为70亿美元,约占通用电气总营业额的4%。
面临失败,可贵的是战胜困难的勇气。蒲松龄有副非常出名的自勉联曰:“有志者、事竟成,破釜沉舟,百二秦关终属楚;苦心人、天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。”上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故,说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心;下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故,表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是,许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己,表示下定决心,义无反顾。
所以,不论是第一批员工,第二批、第三批、第四、五批也好,都属于职工性质,企业发展了,自然接替轮换。美的的创业元老大部分是自然退休,这样的老员工占绝大多数,中途走的也有,是由于身体原因或者个人发展理由而离开的,自己走的,不是何享健让走的。后来由于美的风扇搬迁到中山,就有一些员工说,离家太远不方便,不愿去。他们很多人一直都有工资领,大多现在也每月还有工资,你一次性领全部工资也行,也可以逐月领取,一直到你退休那天。
美的是一个非常独特的企业,有人曾说,美的每做一个产业,很快就能做到行业前几名。当然,有这种看法的显然不止一个人,很多人将美的和美国通用公司相类比。对此,何享健认为:
美国著名作家马克.吐温曾说过:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”
通过查证,美的2001年前9个月出口额为1.66亿美元,同比增长40%。出口的大幅增长,和美的提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年,通过加强和国际大公司的交往和合作,美的产品的国际地位提高了;在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等,也很好地推动了美的产品的出口。美的的大幅增长从表面看有点突然,实际上是非常合理的,是厚积薄发。
2005年11月7日,“退休高层异地生产基地考察团”考察归来,这些随着美的一起成长、“大半辈子奉献给了美的事业”的美的元勋,目睹了美的飞速发展的奇迹后,兴奋不已。他们再一次回忆起了在美的那些艰辛的奋斗历程,再一次表达了对何享健的敬佩和对美的的无限热爱之情。
对此,何享健说:“美的拥有一整套并购系统模式,没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先,在成本上要看我们有没有能力并购、能不能承担并购失败的风险;其次,我们要系统评估并购企业的真正价值,看它能否给我们带来新的产业增长点。比如:收购小天鹅企业能帮助我们确立洗衣机的行业地位;收购重庆美通则让我们一举奠定了国内中央空调行业的龙头地位……再次,要看双方企业文化是否能够顺利整合。对此,我们专门有一个专业的评估团队。最后,我们还有一套完善的决策机制。当收购谈到五六成了,他们才向我汇报;谈到七八成了,才叫我和他们谈细节情况;谈到八九成了,我才去实地考察……在这样完善的并购模式体系下,美的谈成了十余起并购项目,涉及数十亿元的投资,但收购一个成功一个,放眼广东甚至全国这都是很罕见的,因此,我很自豪。”
从2008年起的三年规划中,海外业务在集团版图中的地位愈发重要。何享健表示,美的集团实施海外战略的原则是务实、稳健,绝不做风险太大的事情,只做风险小、没包袱的项目。
何享健说:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”同时指出:“如果有一天美的出现了危机,绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个,要么是美的在战略上出现重大的失误,要么就是内部管理体系出了问题。”
“通过考察,我们好像还没退休。”这些退休高层沉浸在兴奋当中。
据相关人士分析,由于消费开支减少、房屋建造和装修低迷带来的业务萎缩,通用电气的家电部门2008年至2009年的销售持续下降。据专家预测,该部门出售价格在60~65亿美元左右较为合适。
2000年3月9日,美的集团在全国各大媒体上发布董事局决议公告,正式向社会公布美的进军互联网产业的消息。公告称,美的将投入10亿元巨资建设电子信息产业,作为家电制造之外的第二支柱产业,专门成立信息产业管理部门,并在短期内组建电子商务公司和网络投资公司,开通国内第一家专业家电服务销售网站。而且,此次投资也是国内家电行业中第一家进军互联网产业的巨头企业。
2000年是中国互联网行业的一个转折点,由于互联网发展的火暴程度远远超过了人们对它的预期,导致很多企业出现了“红眼病”。于是,越来越多的企业为了能从炙手可热的互联网行业中分得一杯羹,纷纷跳进了这个看起来钞票满天飞的行业。

不考虑收购通用

这些人都是当年一起创业的伙伴,曾经摸爬滚打的战友,从内心来讲,何享健当然不希望他们离开,但是企业要发展,就必须做出一些艰难的选择,承受变革的阵痛。面对前来质问的人,何享健却不怒不恼地让秘书搬来一台电脑,对气势汹汹的来者们说:“试试看,你们谁能玩得转它?谁行,明天就官复原职!”这些只有小学、初中文化的元老们你看我、我看你,无言以对。
美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一,资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力,但我们没法和人家比。我们只有向人家学习,学习好的理念、好的文化、好的制度,建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。
所以,全球化到最后,就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人,肯定会消亡,什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后,才能慢慢扩张。
一来,从领导人到美的企业文化,本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣;二来,在美的文化中并不崇拜“英雄”,力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误,绝地逢生不如防微杜渐。在美的,“任何一个步骤发生之前,其实早已经安排好了”。
当时,美的对于进入互联网行业后的未来有一个很好的设想:新成立的IT公司直接解决美的开展电子商务的配送问题,美的由此可以充分发挥自己的资源优势,利用在企业内部本身已经形成的传统产业采购、生产和管理的局域网,搭建一个企业外部的广域网,建立起庞大的销售、配送和服务体系……这个构想看起来确实不错,然而最终结果却是“雷声大,雨点小”,美的进入互联网行业不到半年就画上了句号。
事实的确如此,美的的产品销往世界各地。自2001年中国正式加入WTO开始,美的借着这股东风,加大出口力度。对于美的的这一变化,业界惊呼:美的拐弯了!
他说:“首先,我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资,尝试在那里建立生产基地。其次,我们会更多地和国际大公司合作,并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”
等到2001年、2002年,美的销售收入冲破100亿后,美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部,其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑,被科龙收购的谣言中走出来,迅速跨入100亿俱乐部的美的,内部情绪高涨,制订未来经营计划也一度开始“放卫星”。
当时,美的集团有关负责人对进军互联网的行动解释说,此举意在借助网络经济的巨大动力,推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变,并最终促使企业完成整体改造,为进军高科技产业抢占先机,以便在网络经济时代掌握市场的主动权。
早在20世纪90年代初,跟其他企业一样,美的在发展的过程中,也遇到了创业元老隐退这一非常头痛的问题。为了解决这一问题,何享健提出了“能者上,庸者下”的口号。这一转变立刻在企业内部掀起不小的波澜,有些被“剥夺”了岗位的元老找到当家人何享健,说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……
美的的老领导在重新考察了美的的异地生产基地后,对美的的发展深有感慨,特别是武汉基地从建厂到投产仅用了半年。原美的工程师,创业元老何应强对自己一直从事的空调生产充满了信心:“1985年的时候我们还只是小规模,作坊式生产空调,到2005年已经发展到四大基地,生产能力超过1000万台,再过几年,超过2000万台是完全有可能的。”
这就是在美的流传甚广的“杯酒释兵权”的故事。
所以,在每一个成功企业的背后,必定有一位充满自省意识的领导者。在胜利的欢呼声中,他最关心的不是企业获得了多么大的成功,而是在积极地思考企业离危机到底还有多远,探索企业面临危机时的处理方法。
第三步,最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程,差不多10年。美的不会羡慕别的企业,各自走的路不同。
中国人一直就有自我批判的精神。毛泽东同志对写文章的要求是:去粗取精,去伪存真,由表及里,由此及彼。他曾经在强调自我批评的重要性时说:“有无认真地自我批评,也是我们和其他政党互相区别的显著标志之一”。他将自我批评作为一种思想武器和改造手段,彰显出一个政党的特点。
另一方面,通过制度限制乱投资。比如,各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资,集团对投资实行考证、监督,以保证质量。所以,美的主要是转换经营模式,使管理水平进一步提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理,从追求规模效益转换到追求管理效益上来。
一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”,但当明星企业们遭遇重重危机的时候,美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹,一步一个脚印踏雪前行,稳健地迈向1200亿的目标。其实,在美的成长的历程中,也曾经有过走多元化经营道路的想法,也曾经被一时的胜利冲昏过头脑,所幸的是,美的领导人很快就意识到错误并急踩刹车,让美的回归到主业上来。
“冷静、理性、稳健”,这是告诫所有管理者的一句忠言,尤其是在发展过快的形势下,切不可一时冲动盲目投资,善于做一个理性分析者才是管理者应该有的态度。
“静坐常思己过,闲谈莫论人非。”何享健就是这样一位将自省当成习惯的人,他一次又一次冲破企业发展的瓶颈,带领企业寻找新的春天。
古往今来,那些最终称霸一方的英雄豪杰往往会经受失败的磨难,但是他们没有被失败打倒,而是从头开始,并吸取失败的教训,凭着一种坚忍不拔的精神,重新挺起胸膛。他们一次又一次向我们印证了“失败是成功之母”的古训。
1997年,美的遇到了一次大危机。美的营收业绩在1996年突破25亿元之后,不升反降,大幅下滑到20亿元左右。当时甚至传出有可能被科龙收购的消息。事业陷入低谷,士气一片低迷,真是“此诚危急存亡之秋”。何享健必须做出新的选择,美的必须走出泥潭。
何享健有一个信条:绝地逢生不如防微杜渐。他认为,成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力,让美的在几十年历史中一直没有出现过重大失误。

自我反省的领导力

在外人看来,平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非由于这家企业缺乏精彩,而是它选择的一种生活态度。
对于国内白色家电市场,何享健很务实地说,市场还有很大的需求,也有很多机遇,而美的会坚定信念,集中资源做专业化的白色家电。
事实上,说到全球化,美的也兜了一个圈子。对此,何享健也谈起过,他说,美的最早是出口导向型企业,靠风扇出口发家,80年代出口一度达到70%~80%。那几年美的是赚了钱的,直到90年代才在国内杀了回马枪。2002年,出口占美的收入的15%。美的要想成为世界品牌的跨国企业,必须走过三个阶段:
但是,美的并非从未扩张过。1995年,人们笑称美的是“一辆三轮车开上高速路”。后来几年,美的又急速扩张,人们担心美的会出现类似“超载货车开上高速路”的问题。
此外,美的还积极与国际IT公司合作,打算组建电子商务公司,形成以软件开发、硬件代理销售、网络工程服务和网络业务咨询等业务为主体的产业群,并在两年内做到国内前两名。另外,配合自身互联网业务的发展,美的将寻找强有力的国际合作伙伴或风险基金支持,组建网络投资公司,专业投资国内外具有广阔前景的互联网产业项目。
回忆起当年的热血沸腾,何享健仍然心潮澎湃地说:“当时正是互联网火的时候,我们感觉存在很大商机,应该及时抓住。”美的当年就是在这样一片旌旗招展的形势下,被冲昏了头脑进军互联网行业的。当然,那时进军互联网的家电企业不只美的一家,科龙、春兰、海尔等企业也相继“触网”。
对于这些对比,何享健认为,有理想当然很好,但是要看怎么做。有的国内企业做得很大,很有名,看上去很有希望,但是,如果它采用国有企业的那一套,或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套,执行能力很强,创造能力却很低下,那么,它的发展就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的,产权制度非常健康,有很好的管理机制,同时也有严格的制度,对员工进行管理,但这种管理是有很大的空间,有发挥的余地。
第二步,参股或控股一家国际二线品牌。
在一片乐观情绪中,何享健没有放松风险警惕那根弦,他在内部会议上直接给大家泼凉水:“你们现在回去要做的最重要的事情,第一是调低预算,第二个是回去反思,我们还有哪些地方做得不够,会制约未来高速发展的地方。”
“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”何享健没有否认当初的浮躁。不过很快有企业开始出现问题,别人的失败让这位一贯沉稳务实的老帅猛然警醒。广西一家大型电力投资项目在签字的最后一刻被紧急叫停;战略投资部做手机产业的建议也被一口回绝,何享健对已经开始加速的美的多元化战车踩了急刹。
关于控制扩张节奏的问题,美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年,投资权由集团高度集中,投资好像都可以控制住,但实际上摊子一大,就难以收拾。从1997年起,实施事业部制度,投资权力下放到事业部,激发了投资的活力。
“美的现在还没有忘记我们啊。”冯静梅代表这些退休高层转达了对美的管理者们的感谢,“离开美的了,整个集团还是一样尊重历史,尊重我们这些人。”现在他们时不时还被邀请参加公司组织的各项活动。“公司不论有什么活动,只要通知了我们,我们都会参加的。”退休高层们表示,他们很高兴,“能每期看到我们的《美的》报,及时了解到公司的动态”。
古语有云,“塞翁失马,焉知非福”,就是教人们如何正视挫折,让人们学会在困境中看到希望、看到光明。
在国内,很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向,或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说,联想像IBM,海尔像通用,还有很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。
当时,第一批入厂的员工到北滘塑料生产组这家街道办的企业打工,并不是拿着股份的原始股东,不是像现在10、20个人,大家成立一家公司,自己有可能是股东,而那时每个人心里的想法只是员工而已,只不过是第一批员工罢了。
进入21世纪以后,美的面临经济全球化的趋势越来越紧迫,为防范国际贸易壁垒风险、降低生产成本,美的开始尝试在越南投资建厂以出口到南美、欧洲等地区。同时,美的还继续推进与海外龙头企业的合资合作,并引进大量国际化人才,目的是要将美的做成一个资本全球化、产权多元化、生产基地全球化的世界500强企业。
第一步做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌,这是毫无疑问的。
在企业的成长、变迁过程中,很多时候是要面临艰难处境的,甚至要与竞争对手短兵相接。商场如战场,既然是战场,那么胜败乃兵家常事,任何一个管理者都应该清醒地认识到失败的教训比成功的经验更重要这个道理,不要畏惧失败,不要一蹶不振,只有这样,才能等到企业新的春天。
对于以后的发展,何享健坦诚地说,美的将坚持以白色家电制造为主业。他本人是一个实践主义者,美的总是先有改革,再有对照,再有借鉴,再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点,企业家要知道什么时候企业该转折了,不能一条路走下去。这条路一开始是金光大道,可能越走,就是死胡同。
只是不管是机遇还是挑战,是成功还是失败,何享健都非常坦然,他说:
经过这次的组织反省,美的发起了深化事业部的第二次改革,从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向,对美的整个组织架构进行再次优化。正是这种自我反省的智慧,让美的可以一直稳健地增长跳级,销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。
80年代,美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升,产品开发与市场开发配套并重,国内市场和国际市场齐头并进,从而实现了对计划经济体制的超越;90年代初,美的通过股份制改造,成为全国乡镇企业最早的上市公司之一,并迅速把盘子做大;90年代中期的二次创业,超越了传统自我;1997年实施事业部制度;后来的事业部公司化改造、经理人回购,直到2006年以来的国际化战略、利润先导,都是根据市场的变化采取的措施。
何享健稳健、务实,他自然不会盲目多元化,去做中国通。所以美的拐弯,只是偏重出口,加快国际化步伐,不管如何扩张,美的走家电的道路是不会变的。
对于这个观点,何享健表示认同,其中彩电行业就非常明显,这是个教训。但是,美的的文化里不允许虚假的东西,它的最终目的是为股东创造价值。
对此,何享健轻松一笑:“我有自己的战略考虑,美的设定的国际化路径会有七个节点,引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点,美的国际化必须坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”
但是,许多企业恰恰是倒在高速发展的快车道上,只顾踩油门,忘记了刹车的位置,最后车毁人亡,落得一败涂地的下场。低调的何享健有自我反省的习惯,用“宁可走慢一两步,不可走错半步”的审慎态度,在迷雾中向着太阳的方向前行。
何享健说,近两年来,美的集团发展十分迅速,计划在2010年实现1200亿元的销售目标,以这样的规模,美的将跻身世界500强企业之列。具体的产业方面,美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位、全球前五位。到2008年,在美的集团的销售中,40%来自国际市场,2010年的规划目标是做到一半的销售为出口,即实现100亿美元的出口销售,并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。
回顾改革开放30余年,中国家电行业出现了多次兼并风潮,很多都是以失败而告终的。这其中很重要的一个原因,就是头脑发热、盲目扩张,出现了许多“三拍干部”。
何享健回忆说,1995年,美的刚好抓住了改革开放的机会,但是当时管理基础不好。在进行事业部制度改革、实施经理人回购之后,公司才有了很大的发展,营业额由1997年的不到30亿增长到2001年的140亿以上。
“失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平,包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用,等等。许多企业失败的原因主要是:第一,管理制度不健全、组织架构不适应;第二,乱投资、乱扩张,投资失误;第三,没有效益的规模扩张。由于以上三点,导致资源流失、经营亏损、财政危机,当然会倒下。这些问题,美的多年来一直致力解决,并对新问题讲究预见性,提前解决。我们要不断地解决问题,做世界美的。”

并购热,但头脑不能发热

“三拍干部”是幽默的说法,意思是指他们拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人。根本不做调查研究,心血来潮就出主意、做决策,这叫“拍脑袋决策”;上级领导询问情况,他又信誓旦旦,胸脯一拍表示“没问题”,这叫“拍胸脯表态”;最后问题没有解决,不敢承担责任,就丢下一个烂摊子溜之大吉,这叫“拍屁股走人”。“三拍”是极不负责任的表现,这样的干部,对企业、单位来说是十分可怕的,而且“三拍”也会给干部自己带来极坏的影响,甚至会自毁前程,因为没有任何一位高层领导者愿意重用这样的干部。
其实,何享健曾经也研究过通用公司。他认为,相对于日本企业的死板,美国企业的管理文化确实比较符合个人理念,也比较符合中国人的理念。中国人很有能力,表现欲也很强,所以应该想尽办法发挥每个人的潜能,同时,这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了,就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。
如何把企业带向稳健持续的发展道路?如何规避企业风险?如何面对各种各样的投资诱惑?
“1986~1987年的时候,我们财务统计每天能销售一万就很不错了。”一直从事财务工作的冯静梅回想着当时的情景,“今天,美的每天的销售额都远远超过一个亿了。”她说完不禁笑了,那笑声中满是喜悦之情。
其实,美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来,美的一直致力于提高产品竞争力,使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求,提高产品质量,提高产品价格竞争力,建立和健全国外市场网络、客户网络,建立和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。美的人不是只做一两件就万事大吉了的,而是要不断地、全面地去做,从而提高企业综合竞争力。
一份早在2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片至今仍然被美的人展览在陈列馆中较为显眼的位置。为什么呢?这是美的在时时刻刻提醒自己:要记住曾经失败的教训,因为它比成功具有更重要的意义。
美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目,内部条件则是资源、职业经理人是否具备,如果内外条件都符合,美的会继续扩张。

如果倒闭,美的是死在自己手里

关于这个故事,美的创业元老之一的陈序强解释说:这个事情并没有外界传得那么离奇,有点故事化了。那20余位老员工实质上不能说是退出,虽然大家凑合5000元办的企业,但性质是街办企业,集体的,他们都没有所谓的股份制,就是大家齐心合力在街道办了一家小企业,每个人都在里面就业,是一名员工。大家只是一起办厂,但不会有像现在的股份意识,只不过当时要办一家企业,街区也没有钱,只好大家凑合集资,有单有据,以后企业发展,再把钱还给他们。
在国外,中国品牌的销售产品极少见到,在世界家电中的份额也很小。美的没羡慕过人家,羡慕也没有用,“临渊羡鱼,不如退而结网”。
“长江后浪推前浪,一浪高一浪,衷心祝愿由你领航的这艘中国家电制造的航空母舰,乘风破浪,安全远航!愿美的明天更美好!”在退休高层视察异地基地回来写给何享健的信中,他们表达了这样的愿景。
何享健也要来一个“破釜沉舟”、“卧薪尝胆”,他借助这次危机,变不利为有利,顺利通过事业部改制和分权经营,组建了专业的职业经理人队伍,迅速扭转了经营危机,并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
通过这次对美的异地基地考察,老领导们看到美的在不断发展壮大,看到后继有人,个个都很开心。他们认为,美的随着规模的扩大,也培养了大批年轻有为的经理人。美的现在在何享健的正确领导下,再加上一批年轻、有文化、有责任的人担当要职,一定会充分证明美的的实力。
20世纪80年代,美的成为中国最早一批引进国外设备和产品,立足提供OEM代工服务的国内企业,并逐渐在全世界建立分支机构,搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期,美的开始引进海外技术,并陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作并建立十几个合资公司。自此,美的拉开了全方位推进国际化战略的序幕。
美的“杯酒释兵权”的故事没有人们传说的那么不近人情,我们看到更多的是美的对元老的尊重、感激、不离不弃。
孟子有云:“生于忧患,死于安乐。”这是他对庙堂之上当权者的忠告,却对后世所有人产生了深远影响。于是,人们会用“欲使其灭亡,必先使其疯狂”这句俗语告诫自己,在得意的时候,一定要保持冷静,戒骄戒躁。
对于自主品牌的国际化,美的也采取十分务实的战略。目前,美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外,没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。何享健认为,国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌,如果冒进,可能会得不偿失。美的的规划是首先为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候再收购当地品牌,再来运作当地市场。
2008年5月16日,美国通用电气公司宣布,计划出售或拆分家用电器业务。该计划的目的是退出“增长缓慢和不稳定的业务”,这意味着通用电气将退出家电市场。
这种应变能力,是多年历练出来的,是不断地强化以人为本、以市场为导向而培养出来的。所以,如果有人离开了美的,可能反而不适应外边的环境。因此,美的的干部都是从内部提拔上来的,有积极性,也很稳定。

不做全能,只做白电

失败的教训比成功的经验更重要

然而,这一宏伟的计划伴随2001年互联网泡沫的全面爆发而宣告终结。事实证明,美的大举进军互联网行业,是一个不太成熟的决定。
此外,有企业家曾说过:高速发展是企业追求的目标,但生存是前提,稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子,再华丽、再宏伟,终究会坍塌。那是祸,并不是福。企业的发展,同样要量力而行,不能在根基不稳的时候盲目冒进,否则最终将酿成大错,前功尽弃。
如今,“健康发展,稳健发展,潇洒发展”、“宁可走慢一两步,不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”……这些朴素却深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。
随后,海尔、LG等企业都传出欲收购通用白电业务的消息。对于同行的举动,何享健表示,欧、美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。但他明确表示不会考虑,“通用白电不符合我们的要求,因为通用本身是一个国际化企业,双方整合的成本太高了”。
要持续发展,最根本的问题是人。通用就做得很好,要学习人家。何享健曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究,看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理,人家的分配制度怎么建立。

杯酒释兵权,要用世界人才

为了实现挺进世界500强的宏伟目标,何享健将务实、稳健作为其海外战略的原则之首,力求稳扎稳打,一步一个脚印地实现目标。这一战略风格在美的的海外品牌战略上有充分的体现:到2008年,美的除了在少数发展中国家使用自有品牌外,在发达国家主要是为当地品牌贴牌生产。美的的长远规划是一旦时机成熟,就收购当地品牌来运作市场,从而开创海外战略的新纪元。
可喜的是,在迅猛发展的同时,美的提出了反对过分追求规模、转换经营模式的主导思想。不过分追求增长率、市场占有率、市场排位,美的要追求赢利。美的曾订立计划,2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20%~30%的前提下的。按照当时的基础,20%~30%的速度是合理的,2001年就比2000年增长了28%。但是,美的2002年要控制增长速度,计划是增长10%。
对于这样一段不太成功的历史,美的从来都不回避。何享健在为这段历史做总结的时候曾经这样说:“事实上,当时我们的投资思路的确不够清晰,而招一批网络精英进入我们不熟悉的行业更是不靠谱。眼看不赚钱,还一直在投入,结果做了不到半年时间就‘烧掉’了2000多万元……幸好,我们悬崖勒马了,在付出了2000万元惨重的代价后我们毅然决定退出,虽然损失很大,但壮士断臂,为时不晚,我们还可以一点点好起来。进军互联网的投资虽然失败了,但对于我们而言,失败的教训远远比成功的经验要重要得多,我们会及时调整自己、不断提醒自己稳健发展,抓住主业。”
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