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第二章 总是掌握主动权

陈润梁素娟政治经济

董明珠对于格力对垒国美的看法已经超越了企业利益的局限性,她更多的是从社会责任的角度去思考问题,她说:“国美跟格力发生的矛盾,并不是个人之间的矛盾,而是观念的矛盾。现在要创建和谐社会,发生矛盾时,我认为应该多考虑行为者本身是不是能从自己做起,帮助实现和谐社会。格力始终把消费者利益摆在第一位,而不是今天卖一个低价产品,就认为我的价格最低,我是最好的。现在的商家和厂家都没有暴利,如果都亏损,企业就要倒闭,许多人将面临下岗,这不是大家愿意看到的。企业要对自己的行为负责任,不能赚暴利,也不能不赚钱,这就是格力与国美之间的不同观点。我希望跟格力合作的人,都能够成为赢家。同时,也给大家提醒,只要每个人都用诚信对待每一件事、每一个人,那么你就可能是赢家。”
企业家就需要这样一份自信。“狭路相逢勇者胜”,在竞争激烈的商海,自信是企业通往成功的必由之路。

封杀大户

后来,连锁商的霸道行为愈演愈烈,越来越多的进场费和名目繁多的摊派不断出现,供应商和大连锁商的矛盾也逐渐推向高潮,以至于在2006年11月,由商务部等五部委颁发并实施的《零售商与供货商公平交易管理办法》明文规定,禁止收取进场费。并且鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制,对零售商拖欠供货商货款数额较大、期限较长的,应当将有关情况通报商务主管部门,并提示相关的供货商。
因此,董明珠明确告诉与格力合作的经销商:不让这样的大户做,可以给大家创造更好的经营环境。否则,他一个劲地冲击各地市场,大家的生意还怎么做?
可见,双方发言人都表现出了极大的灵活性,这也让人们看到了家电厂商与渠道关系缓和的希望。显然,推动双方合作的关键在于利益。这次合作就是双方各取所需的结果,通过合作实现共赢。广州国美需要格力的进入,以完善其门店的销售品牌。而广州格力也面临着新年度完成销售任务的压力,借助国美渠道必将大幅度提升广州格力的销量。
对自己为什么总是能够掌握主动权,董明珠有自己的看法。她说:当一个人的决策是站在大家的利益上考虑问题,而不是为自己谋取私利时,她就自然而然地占据了主动权。
对于董明珠的这个提案,许多家电公司老板深有同感。某家电企业河南公司老总大吐苦水地说:“我今年不准备扩大和家电连锁的合作了,因为我在他们那里销得越多,亏得越多。”随后,他还以液晶电视为例算了一笔账:给家电连锁的返点是12%,各种摊派和广告费约为8%,两项加在一起不少于销售额的20%,留给自己的毛利不足9%。这样算下来,正好验证了“做平板电视亏损”的说法。他得出结论:“连锁商欺人太甚!”
这就是董明珠的倔强。虽然有缓和趋向,但基本立场不会改变。其实,倔强的背后是超然的企业家情怀,还有一份深深的自信。有人对董明珠的评价是:你可以质疑董明珠的营销模式,但你绝对无法质疑她的营销成果。哪怕已经和国美缓和,有了一些合作,董明珠依然不依不饶地对渠道商进行抨击。难道她没有顾虑吗?毕竟厂商合作是大势所趋。
而且,仅仅建立新的游戏规则远远不够,能不能在新规则建立后,完全按照规则办事,也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后,格力没有完全按照她的原则做事,那么格力能否成为今天的世界品牌,也是一个未知数。
不过,董明珠还是再次拒绝了跟国美的合作。
面对这种病态体制的蔓延无能为力,董明珠坐不住了,所以在两会上一针见血地指出渠道霸权是家电厂商发展的绊脚石,家电连锁已经成为供应商进一步发展的制约因素。
后来,董明珠进入安徽芜湖干部学校学习。毕业后,她回到家乡,在南京一家化工研究所做技术工作,一直兢兢业业。直到1990年,她来到海南,进入格力,从此焕发生命的第二个春天。对于当年“常有理”的绰号,她说“常有理”并不意味着“永远有理”,而主要是在上班时间有理。其实自己不工作的时候也很随和,吃亏受累也笑口常开,作为江浙的女子,她也有柔顺的一面。
尽管以前董明珠和该大户一直合作不错,但他显然不了解董明珠的性格。董明珠根本不怕威胁和强硬,就是权力和金钱对于董明珠的诱惑,也远没他想的那么大。早在董明珠做业务员的时候,她拿的提成也比现在做部长拿的工资多。其实,做部长、经理都不是董明珠的人生目标,她要的是格力良性发展,是格力在市场上的控制权。她更不会容许格力空调的定价权落在经销商的手中。所以,该大户是看走眼了。
在最关键的时刻,公司高层还是决定支持董明珠。格力作为一家国有公司,每个人都应该为公司负责,为国家的利益负责。而董明珠与大户无冤无仇,不存在牟取私利的行为。她所做的一切,都是在维护公司利益和国家利益。
“上有天堂,下有苏杭”,南京所在的江南水乡孕育出苏杭女子的柔美婉约、淡雅娴静,同样,作为六朝古都,它也有着王朝的霸气和大度,董明珠就是属于后一种性格的江南女子。
董明珠曾表明过格力的立场:绝对不会去打价格战,也绝不会去牟取暴利,通过企业的壮大和产品的升级换代赢得市场,而不是站在高位通过在市场上玩游戏的方式达到独霸市场的目的。董明珠在家电市场摸爬滚打十几年,总能让别人跟着她的规矩走,这就是她的高明之处。
对于这个转变,业内人士马上明白,相比以前,格力对于连锁卖场的态度已然发生了很大的变化。格力电器董事长朱江洪就连锁卖场对于格力的作用曾表示:“格力专卖店、专营店忠诚度高,目前整个格力专卖店的销售占格力总体销售的70%~80%,大商场只占很少一部分。到目前为止可以说国美、苏宁两家占了格力整体销售也就不到3%,即使能进去卖,我们也不指望他们能卖多少。”
对于不平等交易,业内人士普遍认为:一方面是大连锁商天然的霸权属性使然,另一方面是因为中国连锁企业采取了诸多非规范性做法,而这些非规范做法并没有受到任何有效约束。以广告费、店庆费、开业费为代表的各种摊派,均属于双方合同约定之外的费用,大连锁收得没道理,但是仍然可以照收不误,供应商只能一再退让。国家规定货款结算周期为60天以内,但是大连锁拖到半年的屡见不鲜。于是有人认为,是国家有关部门监管不力,导致了大连锁傲慢的习性。
1996年,华东地区发生大水,气温长期偏低,空调销售情况极不乐观,许多品牌都举步维艰。格力的一些经销商纷纷要求降价销售,毕竟降价是拉动销售最简单最有效的策略。但是董明珠考虑到格力的信誉和政策的长期稳定性,决定维持原来的价格不变。

停止向国美发货

虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境,但董明珠独具一格的新游戏规则,仍然对整个行业造成了一定的冲击。是在一定程度上受到了董明珠的影响。格力模式已经成为空调行业的一个标杆,受到越来越多厂家的学习。

“常有理”永远是对的

不管是“常有理”,还是决定一生的选择,董明珠都掌握了主动权。这是她的行事风格。
受格力高速增长方式和渠道优势的影响,从2005年开始,一些家电生产商都往朝董明珠所希望的方向转变。包括格力在内,奥克斯等率先发动渠道变革,推动渠道扁平化。美的则全面启动“乡镇空调普及革命”,宣称将投资1亿元在全国数万乡镇建立起1万家经销商网络,全力攻占三、四级市场。而TCL集团则紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场,号称这样可以在三、四级市场避免像一、二级市场那样被国美、苏宁、永乐等大肆压榨厂家利润的悲剧。
当然,董明珠总有要退休的一天。接班人担负的是让企业继续稳步发展的责任,不仅要有才干,还要思想品德好。格力的销售业绩一直稳步上升,内部管理也比较健全,但要更好地发展壮大,还必须加强对各方面人才的培养。未来的市场竞争会更激烈,董明珠称这样做是防患于未然。
于是,董明珠给公司高层做汇报时,对大户做了深入的调查分析:大户虽然看起来做得很大,但并不是以向社会提供优质空调的心态、以提供到位的服务来正常做大的。这一年来,他主要是低价倾销,再调过头来与格力公司讲条件,逼迫格力降价。如此下去,他做得越大,对格力公司的损害也就越大。这对其他的经销商是一个威胁,对格力也是一个定时炸弹,迟早会爆炸。
在中国这样一个以谦虚为美德的国度,企业领导往往都是低调评价自己,生怕旁人议论自己“不知道天高地厚”,特别是在网络高度发达的今天,更是如此。董明珠却有些霸道和固执地评价自己“永远是对的”,实在让人有些难以理解。
董明珠说话声音洪亮,频率很高,语气中有毋庸置疑的自信,同时还让对手找不到可以胡搅蛮缠的漏洞,这就是她的讲话风格。她形容自己要么不说,要说就非得说赢,逼得人家认错服输。董明珠为何会有如此强硬的性格?这还得从她的成长环境说起。
诗人席勒曾说,世上的生灵,只有人才会玩游戏;也只有会玩游戏的,才会成为真正的人。然而,那些在既定的游戏规则内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手,真正会玩游戏的人,是能够自己制定游戏规则,并且能够左右游戏规则的人。
尽管格力与国美公然决裂,但是,在商言商,只要符合共赢的生意,企业都不愿错过。正如董明珠所说,市场这盘棋是永远都下不完的。就在2007年3月,国美和格力之间的这场对抗,发生了微妙的变化。
1954年,董明珠出生在江苏南京的一个普通家庭。小时候她们家里做了鸡汤,四邻闻到香味就会过来,她的父母都会把鸡汤分给他们吃,而他们自己会说:“我们吃过了,吃过了。”在她的印象中,父母和别人吃饭,一般会选择自己不喜欢吃的东西,而把好东西留给别人吃。董明珠后来喜欢保护别人的性格,受父母的影响很深。她说:“因为父母都是那种不计较的善良人。如果没有这样的家庭,也很难培养出不计较的人。”
这就是董明珠的坚持,这次打大户的行动,也为她日后对垒黄光裕,打响轰动一时的“格美大战”埋下了伏笔。
随着格力在行业内地位的不断提高,大渠道商对格力的态度也不断转变。其实早在2003年10月,在南京举行的家电50强CEO的峰会,针对刚刚兴起的家电厂商话语权之争,商家擅自定价、厂家威胁断货等事情屡屡发生的现象,与国美一样同为霸权地位的苏宁老总张近东在会上公开承诺:苏宁永远不和供应商对抗,与供应商对抗的事苏宁永远不会做,对供应商不利的话苏宁永远不会说。
当时,要想在营销领域做出成绩,男业务员要能吃能喝能说会道、左右逢源、八面玲珑,生意就没问题;女业务员要年轻貌美,善于“攻关”,还要有些特长,把客户陪好了业务就成了。董明珠是个滴酒不沾的人,在酒桌上只喝水,而且原则性特别强,根本感受不到女人的温柔甜美。于是,许多人开始担心她是否能干得长久。
而在此之前,董明珠在公众场合似乎缓和了自己的态度,她说:“现在国美有些地区也有我们的空调,我觉得某些地方已经达成了共识,大家的观念一致,也是可以做的。”
不过,细心的人会发现,其实格力、国美之间的合作早有迹象。3月12日,董明珠在接受媒体采访时就曾口头对于隔离的渠道体系做了部分修改:“有人说格力就是自建渠道,不和大卖场合作,其实不是。在某一地区,只要大卖场和我们达成共识,双赢、多赢、全赢,就可以合作。”
就这样,大户的计划泡汤了,这件事本该结束,只要他依然按照原来的价格经销,一切可以照常进行。但是大户依然有能力欺负下游的二级经销商。不久,宜昌的一位二级经销商向董明珠投诉,他和大户做了2000多万元的格力空调生意,大户连正常的安装费都没有和自己结算。如此欺负二级经销商,是非常不道德的,在同行中肯定要受到谴责。
商品交易是双方达成的和约,只要大家互相认可就没意见,只要一方不认可就可以退出。“更关键的是,企业的产品品质要好,不在这里卖,消费者也要。”董明珠认为大卖场垄断是不成立的,不符合市场规律,否则格力也不会退出大卖场。说来说去,品质好才有话语权,才能和他们“叫板”。
其实,董明珠也是凡夫俗子,在进格力之前,董明珠对营销完全陌生,是个门外汉。当时她看到很多人都下海经商,就想别人能做营销,凭什么自己不能做。到了格力,负责人觉得她的工作背景更适合搞企业行政,或者到其他地方做一些相关的职务。但是董明珠有自己的想法:既然下海了,就要从基础做起,要做就做营销人员。
“越是单纯的东西,越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫它,把一种单纯的信念贯穿于生活中往往需要付出并不简单的代价。”这是董明珠在其著作《棋行天下》一书中的一段话。到2009年,她在格力工作近20年了。用她自己的话说,这些年她一直在斗争,与自己斗,与市场斗,与人斗。董明珠的斗争哲学引来了人们的阵阵掌声,却很少有人去探究掌声背后隐藏的泪水和辛酸。
真正的企业家,总是致力于打造良好的市场环境,董明珠就是这样的企业家。对于行业内的纷争,格力一向比较超然豁达。她一再强调自己的理想和目标:“格力通过规模化生产,降低成本,给消费者真正带去价格更实惠、品质更放心的产品。格力会当个好学生,用自己的行动去感化目标不明、动机不纯的厂商。”
董明珠没有顾虑,她不断地制定规则、颠覆规则,就是凭着自信和无畏一路走来的。当有人问她海尔是否有可能超过格力的时候,她不假思索地回答:“海尔超不过我,因为他进步我也在进步。”
从董明珠的职业生涯来看,她是个拿业绩说话的人,坚信业绩能说明一切,并亲手将格力从10多个亿做到70多个亿。然而,面对瞬息万变的市场,日趋激烈的竞争形势,一向强调掌握主动权的董明珠是否能跟得上新的营销思路?格力的销售策略又会如何变化?
对手们这样形容她的厉害:董明珠走过的路,都长不出草来。此话事出有因,从1996年开始,董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍,夺得全国销量第一,其营销绝招至今还让人津津乐道,令对手口服心服,以至于有人自费乘飞机到格力,非要看看“董明珠究竟是个什么样的女人”。
对于广州国美店和广州格力的合作,格力方面仍然保持以往的态度,其新闻发言人黄方华表示:格力没有变,变的是国美。格力的渠道模式不会变,自建渠道的成功经过媒体讨论,又经过实践检验,是不会变的。在平等合作、互惠互利的原则下,格力从不排斥与连锁终端的合作。
格力引发的自建渠道的变革创新,就是家电企业的破坏旧规则建立新规则的过程。无疑,董明珠再次成为主导者。
在和格力决裂的三年时间里,许多消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品牌不全——至少没有空调老大格力在内。这也在一定程度上影响了卖场的销量,国美电器新闻发言人何阳青称,国美要做以消费者为导向的企业。显然,消费者在呼唤格力,国美肯定不会熟视无睹。
摆脱渠道商的控制是格力“斗争”的方式之一。格力一方面自建渠道,打造独立自主的营销渠道;另一方面,不断拉近与大经销商之间的关系。2007年4月格力甩出大手笔,以每股39元的价格向全国排名前十位的经销商定向增发股份,进一步实现产销利益捆绑。此举立竿见影,格力当季的销售额上涨100%,效果惊人。此外,格力在越南建立空调生产线,并采取面对国内市场的策略,由经销商出资建设起越南的销售渠道。这都是一些创新举措,只为摆脱渠道霸权的舒服,打造新的营销模式,为家电企业探索出一条新的道路。
在国际市场,格力已经在南美的巴西建立生产基地并竣工投产,企业的国际市场竞争力将大大增强。董明珠说,格力会一直奉行稳健发展的原则,专业化是格力的风格,短期内不会有任何变化。
董明珠下定决心:封杀大户。因此她作出规定:任何人都不准给他供应格力空调,谁供制裁谁。此时夏天刚到,空调生意很不好做,加上厂家竞相削价,做哪个品牌的空调都不赚钱。大户失去了经营格力的资格,损失惨重,却又无可奈何,谁叫自己财迷心窍,害人害己呢?
董明珠常挂在嘴边的一句话就是:“和谐,是斗争出来的!”她一个人的声音显然还太单薄,需要家电企业共同团结起来,也需要各行业的生产商行动起来,成立行业协会共同对抗“零供”顽疾,解决上下游之间的畸形发展问题。
其实,格力与国美的矛盾冲突,背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制(新兴连锁销售和传统代理商销售)的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头,而格力通过独创的新兴连锁销售模式不断验证着自己理念的正确性。这不仅是双方实力的较量,还是新旧观念的较量。确切地讲,国美模式是靠供货商的钱,解决了它的货款,然后用贷款解决了现金流,用现金流解决了上市,用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益,破坏双赢原则的做法。
2007年3月,北京城姹紫嫣红,花团锦簇。参加“两会”的代表们细心聆听中央精神,传达民众声音。作为“两会”代表,董明珠在接受媒体采访时痛批渠道霸权,指责大渠道正在成为制约中国家电产业进一步发展的因素。
格力不降价的消息一出来,经销商不乐意了。价格不降,货就不好卖,经销商就要受到损失。于是,格力空调第一大经销大户直接乘飞机来到珠海,对着董明珠咆哮:“董明珠你要明白,我们才是你的真正后台。你把我们搞好了,你这位置就坐稳了。想一下,如果大经销商都说你不好,你后果会怎么样?”

不依不饶:痛批渠道霸权

据相关资料显示,2006年家电连锁约占家电总销量的30%,而且这个比例仍在大幅上涨,大连锁渠道逐步取代传统渠道已经成为不可逆转。所以,董明珠在两会上及时把这个问题抛出来,不仅是希望得到生产企业的支持,也是想让政府听到这一声音。

既要主动变革,又要稳健务实

当然,董明珠家里有七个姊妹,由于年龄最小,家里所有的成员都可以教育她,她不服气,就和她们顶嘴。她的童年是一个崇尚英雄的年代,她也和其他女孩子一样天真,梦想着将来做一名军人,因为他们是“最可爱的人”,是非常伟大和崇高的。但是,那时候女孩子当兵并非易事,董明珠没有如愿以偿,她只得选择读书这条路。自从读中学起,她就得了个“常有理”的外号,这种说不清是娘胎里带来的还是后天历练成的强悍性格,她在同学们心中留下强硬、固执的印象。
2006年3月,国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制订新一年的空调采购计划,几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称,首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌,采购量达到2006年整体市场份额40%以上。对于即将开始的空调大卖季节,很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制订。可是,面对众多厂家的追捧,国美、苏宁却再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持一贯的态度,强调格力要定一个合理的价位,根据这一价位跟家电连锁企业进行合作,对方不销格力可以到别的地方去卖。
事情的突变让人目瞪口呆,一周过后的3月14日上午,广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起,一份2亿元的采购协议被签署。“在商言利”,高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因,由此,阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。
董明珠意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺,它还关系到双方能不能诚信合作。国美虽然实力雄厚,销售网络遍布全国,但在格力的销售额中,它不过占了不到1%的份额。即使没有国美,格力的销售额也保持了40%的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占的优势。
对于大户的降价要求,董明珠毫不犹豫地拒绝了。不过大户也非等闲之辈,他的活动能力不容小觑。作为格力的第一大经销商,他和格力内部的某些高层关系不错,这些人纷纷表示大户们是格力的衣食父母,得罪不起,还是满足对方算了。董明珠知道,这些高层要么不了解情况,要么经不住大户的游说,或者根本就立场不坚定,成为大户的说客。
作为上市公司,企业领导不仅要对企业和员工的未来负责,更要对广大股东和社会负责,鉴于这些责任,格力不会轻易打价格战,但是会根据市场和企业效益、目标来制定合理的价位。
董明珠上初中的时候不爱游泳,只是因为她觉得穿泳衣太暴露,非常害羞和腼腆。她后来回忆说:“辅导员给我讲了很多大道理。我一赌气,就跟着一帮曾经横渡长江的人去游泳。他们下水后各顾各的,我一下就沉了下去。当时我深刻体会到,水不深原来也能淹死人。”不会水的董明珠在水中拼命挣扎,幸亏岸边有人看见,把她救了上来。董明珠不好意思地笑着说:“当时我紧紧抓着救我的人,怎么都不放手。”

局部合作不代表改变立场

从当初进格力到现在,董明珠已经在格力工作近20年了。她认为人才对格力的发展是至关重要的。格力能有今天,完全是朱总(格力电器董事长朱江洪)不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的结果。
在董明珠看来,一些大卖场兼并联盟,垄断销售终端,逼家电生产商降价让利,操控市场价格,这就有可能使家电企业变成大卖场的厂房。如果企业的发展以对方不赢利为前提,店大欺客,导致其他企业关门,其做法就值得商榷。
面对咄咄逼人的大户,她坚决开除,取消经销商的资格;面对黄光裕的不可一世,她公然决裂,停止给国美供货,甚至痛批渠道商是“中国家电企业最大的阻碍”。董明珠为了掌握主动权,从不认输。
事实上,关于连锁商和供应商的矛盾,早在2002年之前就出现了。此后,连锁巨头屡次不顾供应商的利益擅自降价销售,对供应商价格体系形成强烈干扰,这也导致许多家电供应商对连锁商心生抱怨。
对中国的家电企业来说,摆在面前的有两条路:一条路是进入大卖场,依靠薄利多销来赚取微薄利润;另一条路则是自建渠道,不受大卖场的制约,海阔天空。董明珠与黄光裕决裂,不仅让格力与国美分道扬镳,而且由此引发了家电行业渠道的一场大变革。
谈到董明珠,黄光裕一向冷漠的眼神里似乎不经意地流露出对这个传奇女人的肯定和钦佩。虽然无奈,但也是对这个铁腕女人表示出了“最崇高的无奈”。
其实,随着各种超级终端的不断涌现及逐渐强势,名目繁多的进场费、霸王条款等条件使家电厂商的话语权越来越弱。在这种状况下,自建渠道不仅是一种解脱,还是一种自我超越和提升。如果我们把格力等厂商自建渠道的举动比做造船的话,那么依靠大卖场只能称之为借船。除了消除进场费等压力外,自建渠道还可以避免有些终端手中操作品牌过多,一旦某个品牌利润较薄或者广告支持力度较小,就会在销售中遭受冷落等现象的出现。而且,在这个“快鱼吃慢鱼”的时代,自建渠道可以让企业掌握市场先机。
董明珠说:“每个企业的经营思想不一样,作出的决策也不一样,营销模式也就不一样,不能说哪种好哪种不好,最终是效益说话。对于营销模式,我们有自己的选择。营销的思路要随着市场的变化而改变。”
世间之事往往如此,一个很小的决定,或许就能改变人的一生。当人们都认为董明珠后来的种种传奇经历造就了她的人生辉煌时,却忽视了她这个看似不起眼的决定。
事实上,国美和格力反目以后,2005年有人仍然在国美看到格力的产品。当记者就此事致电格力时,董明珠再一次明确表示:格力不会和国美合作。
对于这次合作,我们只是在双方区域领导层面听到一些态度。至于董明珠内心的真实想法以及国美和格力未来的走向,人们还一直在猜测。不过,在2007年的两会上,董明珠的提案应该让所有疑团烟消云散。她再一次对家电渠道的霸权进行了抨击,指责大渠道正在成为制约家电产业进一步发展的因素。
在董明珠的观念中,无论“店大欺客”还是“客大欺店”,都不能被容忍。她说:“生活就是这样,总会有乌云遮日的时候,但也总会有云开雾散的一天。只要你坚持按自己的理想走下去,就一定会有成功的那一刻。”
董明珠一直是一个强调控制权和主动权的人。1996年,她成为格力公司经营部的部长。以前有些为了利益放弃尊严和立场的行为,从此不会再有。不管是谁,只要违反公司规章制度,董明珠肯定斗争到底,毫不手软。只要谁敢以身试法,或者加以威胁,那等待他的将是以失败而告终。
格力能够有今天的成就,是因为董明珠将其经营理念融入新的游戏规则中。她不断地破坏旧的游戏规则,制定新的游戏规则。从另一个方面来说,破坏游戏规则,就意味着要创新。而能否创新,恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。
国美本来也是格力的销售商之一。2004年2月,大地回春,空调市场也在逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美,在格力背后做了一个小动作——未经格力允许,成都国美便将格力空调进行了私自降价。正在北京参加全国人代会的董明珠得知消息,感到非常吃惊,她断然下令:停止向国美供货。
但是,也有专家认为这只是局部地区的缓和,并不能看做家电厂商与连锁渠道商缓和的标志,双方近期的矛盾依然难以化解。因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有变,我国家电厂商有成百上千家,而全国性的家电连锁巨头屈指可数,渠道作为稀缺资源的局势一天不变,渠道商的强势地位就一天不会改变。
董明珠不仅要对付外部这种大户的干扰,还要应付内部高层的压力。但无论如何,哪怕最后只有她一个人坚持不降价,她都不会妥协。董明珠倔强,但并非不通情理。她相信在事实面前,高层会明白降价与否的利害关系。其实,对于大户们离开后可能造成的影响,她早已做了充分准备。在她看来,公司需要维护的是80%经销商的权利,并非少数蛮横的大户。有了大多数经销商的支持,即使与大户合作破裂,市场也不会缩小,不至于陷入失控的局面。
董明珠如此强硬,是因为她早就开始质疑现有的传统销售模式。在她看来,如果被国美、苏宁这些大卖场牵着走,可能会让很多企业死得更快。
由于某些缘故,一些格力的前销售人员加入了竞争对手的阵营。仅北京市场,美的、科龙、等企业的营销大将全是格力的“毕业生”,他们对格力的营销“棋路”了如指掌,格力会不会因此改变“棋路”?
在董明珠看来,中国家电业远未成熟,至少空调业是这样,空调市场还有很大的发展空间,格力已经在重庆投资设厂,下一步将向商用空调领域发展,以后会全面发展包括大型写字楼、小型别墅等各类型的商用空调。
有人问董明珠:你在书里讲了那么多重要的东西,不怕别人学去吗?董明珠坦然并坚决地说,自己不怕,因为随着市场的发展和变化,她的观念和做法不可能按原来的套路继续进行,所以要不断创新发展,才能把营销队伍建设得更好。
这次溺水不仅没有吓退董明珠,反而激发了她的斗志,第二天她就去游泳池继续学游泳。董明珠对自己这种迎难而上的倔强性格评价说:“真正的勇气在于你直面弱点并战胜它,我知道我的坚强是在骨子里的。”
此外,许多家电厂商在纷纷效仿之后并没有取得自建渠道的成功。究其原因,格力广州公司相关负责人表示,格力能在自建渠道上的成功是与企业经营理念有很大关系的。商家关心的都是利润,而格力不完全是,除了关心利润,格力更关心经销商的利润和消费者的利益,这正是格力与其他家电企业的不同所在。一个受到经销商和消费者支持的企业,是能经受住市场考验的。格力认为,应该借鉴的不是销售模式,而是经营理念。
董明珠是个好强的人,她可没有这么多的顾虑:既然到了珠海,就要在这个美丽的城市留下来;既然进了格力,就要挑战自己,干出一点成绩。那时她并没有想到,一脚跨进来,从此就和格力牢牢地拴在一起,再也没有分开过。
董明珠对营销人员的教育并非只是营销的技巧,她鼓励员工热爱企业,忠于企业,如果把自己当成个打工仔,就把自己和企业的关系仅仅当成是经济关系。中国社会需要发展,其实我们在为企业作出贡献的同时,也是为社会作出贡献。当然,在这一过程中,我们会有一定的收获。董明珠特别强调领导干部要带头讲奉献,领导都不严格要求自己,怎么有理由要求手下的人呢?她认为,对社会和企业的责任感,决定了一个人能做什么事,能做出多大的成绩。
但仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者,就必须具备创新思维。毕竟,跟在别人后面学习永远无法超过对方。格力能够成功,不仅得益于董明珠进行渠道创新,还有格力的技术创新。毕竟如果产品技术创新跟不上,渠道创新所带来的好处只能是暂时的。这是一个同步进行的过程,假如没有格力投入大量的人力、物力进行技术开发,再优秀的渠道也不可能让格力空调成为行业龙头。
董明珠的强硬反应,出乎黄光裕的意料。通常来讲,厂家离不开商家,商家离不开厂家,这是一个规律。黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一,而且这应该是一个大趋势、一个必然的趋势。他认为自建渠道只是销售方式的一个补充,不可能成为长久之计。
格力给董明珠机会,并不仅仅因为她是搞营销出身,如果没有对企业的忠诚和责任感,没有很强的敬业精神和管理才能,她就不会带领格力营销团队走到今天。营销队伍真正的成功还在于营销管理,而不单纯是销售人员的能力。格力需要的是一套稳定的营销队伍管理体系,而不是某位或某几位能力突出的销售精英。
董明珠的信心来自于自己的诚信经营,来自于对整个行业利益的综合考虑,而并非为了格力一家利益与国美撕破脸。所以,她这样做,只是为了改变整个家电行业的现有格局。
其实,在两年之前,部分地区的一些国美门店已经在销售格力产品,但这一般是由格力代理商私下跟门店完成的谈判,例如广州国美和广州格力这样的区域性合作就是双方迈出的最大一步。而在北京、天津两城市有十几家国美门店也有格力空调铺货,但数量有限。或许是双方还需要一个缓冲期来进行调整,虽然一些地区总部之间的合作已经跨出了一大步,但格力总部与国美总部之间的合作一直未被考虑。
当时有业内人士分析认为,不管双方对此次再度牵手如何低调和迂回,在市场利益的驱动下,最终还是会走到一起。格力和国美最初的反目是因为双方有着截然不同的销售模式,此次双方再度牵手,并不意味着其销售模式的分歧已经得到解决。此次双方暂时“放弃分歧,妥协合作”,究其原因,不难发现,在市场竞争进一步加剧下,格力这样的大制造商和国美这样的大渠道商,为谋求更多的市场份额和利润,最终都会向市场利益妥协。
董明珠确实不用担心与国美的“决裂”,就在国美清场格力后不久,3月20日,大中电器找上门来,与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议,预计总销量在8万台左右,而上一年格力在大中的销售额只有1000多万元。
失去格力这样的空调品牌,大户后悔不已,后来他专程找到董明珠认错,甚至请来了格力董事长朱江洪讲和,董明珠都不答应。她已经看清楚了大户的为人。这种人根本不考虑长期合作,更没想到共同发展,只顾牟取暴利,唯利是图。只要有好处可捞,他什么都愿意干,格力有好处,他就大量卖格力的货,一旦控制不住,他就会倒戈对格力造成巨大的破坏。因此,从长远来看,格力必须拒绝合作,彻底除去隐患。
董明珠在家电行业首开自建渠道先河,格力也凭借在渠道上的优势敢与国美公开较量。2006年,在中央电视台《对话》节目中,董明珠表示,格力已经用数字说话,表明自建渠道的成功。格力在与国美决裂之后,销售总量不仅没有受到严重影响,反而稳固增长。2005年,面对激烈的竞争环境,格力始终坚持走以质量取胜的道路,依靠自主创新,实现了快速发展,取得了可喜的业绩。当年实现销售收入182.48亿元,比上年增长31.92%;实现利润5.1亿元,比上年增长21.11%;净资产收益率达18.68%,取得了良好的经济效益,进一步巩固了行业龙头的地位。

引发渠道革命

和一位企业老总交流过之后,董明珠心生感慨,认为企业领导者的意识太重要了。这位老总当时完全陷入了一个误区,觉得企业的兴衰完全靠销售人员。一般来说,企业的目标非常明确,就是把产品打入市场,并没有高瞻远瞩和忧患意识。而作为销售人员,他们到企业也是冲着高额提成来的。于是,有的销售人员养尊处优甚至唯利是图,他们从不去想如何和企业共同发展,他们不知道正是有了企业品牌才有了自身的成长和发展。
更重要的原因是,董明珠不只是在关心自身公司的利益,她还在关心整个行业的健康发展。她说,近年众多家电企业倒下,比如2000年彩电业全线亏损导致国家几百个亿损失,有些是自身的因素,外部流通领域的因素也不少。她的言语中透露出企业家少有的社会责任感,她认为产业的恶性竞争使得很多企业倒闭、员工失业,很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路,格力要起到中流砥柱的作用。
“我从来就没有失误过,我从不认错,我永远是对的。”这不是某个人妄自尊大的疯话,也不是死不认错的气话,这是董明珠的口头禅。
董明珠认为,营销队伍的建设其实也是管理制度的建设,也就是一个集体利益与个人利益较量的过程。绝不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业给搞活了,有的人说格力是销售员的“黄埔军校”,问董明珠培养了那么多人到其他企业后不后悔。董明珠说不后悔,因为他们学会的只是表面东西,学不走她的思想。
因为在工作上一丝不苟,所以董明珠在管理上甚至给人蛮横霸道的感觉,她说:“只要你走进格力公司,就必须按照我的思维去工作。”这话说得不容置疑,只得遵循,“谁违背原则,谁就是我的敌人”。如此强硬的态度,不是每个人都能做到的,更不敢明目张胆地说出来。只有问心无愧的人才敢说。一个人让对方屈服很容易,权势、金钱、地位等,每一种方法都可以让对方敬畏。但要让别人从心底佩服,单靠权势或者金钱是做不到的。以德服人,才能够真正地让对方心服。而要做到以德服人,就必须让对方对你的做事风格敬佩。
正如亚洲博鳌论坛秘书长龙永图所说,在中国经济迅速发展的今天,各行各业如何能够改变同行是冤家的传统理念,改变买卖人是对头的理念,把冤家变为朋友,把对手变为伙伴,这是中国经济发展的一个至关重要的问题。
在2007年3月6日国美公布的150亿空调采购单上,囊括了松下、LG、三菱、美的、海尔、志高、长虹、海信、TCL等几乎所有知名空调品牌,唯独没有格力——这个在国内空调市场已连续10年保持产销量第一的品牌。
董明珠进一步指出,很多企业虽然对格力的做法拍手叫好,却不敢像格力一样退出的原因在于格力有好品质,你不卖我的,老百姓要我的,有消费者,就不怕没有出路。
无独有偶,长虹前总裁倪润峰的抨击更为尖锐,他直言“连锁商对供应商简直就是敲骨吸髓式的剥削”。可见,董明珠对垒黄光裕,得到不少家电企业的掌声和鼓励。只是生产商陷入一种尴尬的境地:一方面想要摆脱连锁商的控制,另一方面又得依托他们提高销量。许多企业只得忍气吞声,在观望中逐渐失去主动权。
此外,对于营销中价格战这个老生常谈的问题,董明珠表示:格力点燃战火是不可能的。价格战问题要看怎么理解,如果说一般意义上的价格调整,格力很多年前就已开始了。由于规模效益使产品成本降低,适当调整价格对企业来说有时是必要、合理的,对消费者来说也是受益的,不能认为是价格战,更不能借此机会去炒作。
这其实是苏宁要打造“新工商关系”这样一种和谐商圈的态度。随后的几年,苏宁一直致力于改善与家电生产商之间的关系,效果也非常显著。当然,这样的改变对同样掌握渠道霸权的国美不会没有触动,只有不断调整营造双赢格局,才有更广阔的发展舞台。
格力最大的经销商被开除,这件事让所有的格力经销商感到惊诧,也在行业内产生巨大的震动。毕竟经商讲究的是双赢,经销商是厂家销售的重要力量,谁都不愿意关系破裂,损害双方利益。董明珠明白,这样的大户不清除,只会损害更多经销商的利益,一旦惹起众怒,再处理就为时已晚了。
2007年,董明珠在再次谈到格力和国美的博弈时表示,格力之所以退出一些大卖场,是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。董明珠的营销理念是共赢,消费者要赢,经销商要赢,企业也要赢。她虽然不愿意指责国美,但仍对国美的销售模式表示怀疑:“它肯定有问题,认为以强欺弱,全国我最大,想把其他的店面都吞掉。这不现实,也不符合客观规律,更不可能得到成功。”
这些措施本来是为了限制连锁商的霸王条款,保障家电生产商的利益。但是在连锁商的巨大优势面前,国家法令往往没有得以落实。连锁和供应商本来应该是上下游的唇齿相依的关系,在我国却不断演变为单方面的压榨,而不是双方的公平交易。
董明珠时刻关注着处于社会底层人群的生活状况。在2007年全国人民代表大会上,董明珠作为全国人大代表,提出两个议案,其中有一条就是关注留守儿童。作为企业家,在大家都在围绕企业自身利益发表意见的时候,董明珠却将关注的目光放到弱势群体上。
其实,格力小金系列产品就一直在亏损经营,消费者是最大的受益者。为什么格力这么傻,这么低的价格就卖了?实际上,格力这样做就是想纠正市场的不规范情况。有些产品居然售价1000元,甚至还有打着999元的产品。这样的产品买回去,很可能就是一个废品。格力要改变消费者的观念,让他们在实践中领会到品牌的力量。尽管格力的小金系列、小绿系列在亏损经营,但一些高端产品有利润,这样就可以用一部分利润来回补,目的是通过这样的动作让市场进入规范的状态。
这并不是一份用来摆设的文件,不少员工因为这份禁令离开了格力。当时就有一个曾被评为先进个人的员工,因为没有给两器(冷凝器和蒸发器)盖防尘的零件而违反了《禁令》,“第八条严禁违反制冷系统防尘防水操作规范”,遗憾地走出了格力的大门。在格力人看来,质量管理没有人情可讲。
格力在干部大会上曾提出要“减员增效”,董明珠说:“不是说要裁多少人,而是今年增加100亿元的销售收入,员工数量维持不变,通过提高生产线的自动化程度来降低成本。”
靠着这样的信念,格力的设计人员夜以继日地边设计边出图,困了趴在桌上打个盹,饿了吃点方便面;为了赶进度,二楼还在施工,一楼就已经开始投产了。
第二,6年免费维修,实际上这个动作也推动了整个行业的进步。因为要6年免费维修,企业如果不承诺兑现,就没有诚信度,消费者就不买自己的产品。要么就把产品质量提上去,要么就因为没有先进技术而退出竞争舞台。
当时的格力在江苏也小有名气,到旺季来临的时候,空调热卖。见到这种情形,苏宁派人过来找董明珠洽谈:我给你500万,你马上给我货。

用最笨的方法造空调

坚决不打价格战

“要让消费者觉得买格力的产品就是买放心、买舒心。交到消费者手里的产品一定是百分之百放心的产品,我们绝不能把消费者当试验品!”这是朱江洪常说的一句话。技术出身的他如此重视产品质量,我们可以理解,而营销出身的董明珠也十分重视产品质量,这就需要认真分析一下。
一家有社会责任感的企业,会支持各项社会公益活动。一位受人尊敬的企业家,并不是纯粹为钱活着,做企业、赚钱只是他们实现人生价值的一种方式。努力回馈社会,通过不遗余力的呼吁让更多人关爱需要帮助的人。他们受人尊敬,并不是他们比别人有钱,而是因为他们为社会做了不少好事而不求回报。
为此,有的经销商说格力太傻,痛失良机,但格力认为当时变频技术尚未稳定和成熟,需要反复研究测试才不会死机,并且再生产50台样机试验,仍然没有问题,才决定大量投入市场,此时已经是2000年。

诚信是企业做大做强的制胜法宝

1996年,格力“冷静王”分体式空调问世,其能效比达到3.35,噪声仅34.2分贝,成为当时国内噪声最小、制冷效果最好的空调。
在经济全球化的大潮中,中国企业在未来的舞台上想要立足,就必须主动、勇敢地走出国门,积极参加国际竞争。只有这样,企业才能增强自己的全球竞争力,中国才能诞生真正的世界名牌。
第二,消费者认为产品坏了是厂家维修必须做的,是义务,是责任,售后服务已经不能作为吸引消费者买产品的理由。宣传售后服务好,证明这个企业落后了。格力的模式实际上每年都在创新,特别是空调,它不是卖出去就算,空调后续就是安装,格力要培养自己的安装队伍。空调装上去就是最好,而不是维修。一旦有问题,只要一个电话,马上可以上门服务,但这是企业的正常行为,而不是作为宣传的卖点去引导消费者。
随着质量的不断提升,格力空调捷报频传。
虽然格力的销售量越来越大,格力空调在市场上的龙头地位也越来越稳定,格力作为一个企业,却并没有像海尔、长虹那样被消费者了解。客观地说,很多人知道格力,并不是因为格力空调卖得好,而是因为格力有董明珠的存在。也就是说,大家是先知道了董明珠,才知道了格力,是董明珠的个人魅力让格力也具备了一种魅力。
企业的市场行为会在社会公众眼里得到最真实的反馈。在经济观察报举行的“2006年度中国最受尊敬的企业”调查问卷入围名单中,格力在100家榜上有名的企业中位居第38位。格力用自己的行动获得了消费者的信任与支持,获得了社会的称赞与尊重。当然,这些成绩的背后,都离不开董明珠的努力。正如她自己所说“没有格力没有我,但没有我也没有格力”一样,她为格力这个品牌承担了太多的责任,付出了太多的汗水。
最后,农村留守儿童问题不是靠某几个组织、某几个人的力量就能解决的,需要全社会的广泛参与。董明珠提议应该设立留守儿童关爱工程,并在全社会系统地推广。各有关部门包括妇联、共青团、学校、村委会等要重视留守儿童问题,要让他们感受到爱。社会各界也要关心留守儿童,企业更是责无旁贷。一方面要积极创造更多更好的就业机会,帮助农民工兄弟,促进其收入水平逐步提高;另一方面要积极参与支持教育事业发展,为农民工子女就学创造更多的机会和条件。总之,只有让留守儿童生活在爱的环境中,即使他们远离父母之爱,也要用社会的爱来温暖他们。
对于“用户大回访”活动,董明珠介绍说,这种活动是用户服务,而非一般意义的售后维修服务。在这场回访活动中,格力不仅要向5000万新老用户免费提供规范的空调保养服务,还将向用户介绍空调的使用、保养、维护等方面的常识,派发服务监督卡,并收集大量的有益建议。她认为,此举将对格力品牌的强化,促进新冷冻年度的销售起到重要作用。
对此,董明珠认为,格力电器独特的经营理念首先是不追求概念、表面的东西,而是求真务实的精神。其次是任何一件小事都要做好。有些企业领导认为做老总的只要抓大事就行了,不要抓小事,她不这样认为。她的观点刚好相反:每一件小事都要抓好。最后,就是要善于总结自己,敢于面对自己,讲诚信、讲真话、做实事。
对农村孩子的教育事业,董明珠不遗余力,对于社会上急需帮助的人,董明珠也会慷慨解囊,奉献自己的爱心。2005年5月,南华工商学院国贸系大二学生庞梦晨患上白血病的消息在各大媒体广泛报道,在社会上引起强烈反响,很快收到各地好心人40多万元的爱心捐款。其中,董明珠代表格力电器不仅捐款10万元,而且格力广州公司在五一节期间每卖出一台空调,就捐出5元为庞梦晨治病。短短7天时间内,就卖出10000台空调,格力随即再次为庞梦晨送去5万元的捐款。
不过,这并不意味着格力放弃与跨国公司的合作。从2007年起,格力开始替日本大金代工家用空调,并返销日本。董明珠透露,代工数量大约一年50~100万台,格力以此切入日本市场。此外,格力还计划与大金合作建立国际性的模具开发中心,延伸产业链。
她在面对记者的提问时,说:“我的目标很清晰,格力品牌不属于我个人,也不属于珠海市,我认为是属于中国人。我把它看成是中国人的品牌,要打造成世界品牌,我们所达到的目标与我们的奋斗目标还有距离。我认为要从技术上提高,还要从市场占有率上提高。”
董明珠认为,流通领域有流通领域的规矩,制造业有制造业的规矩。她希望无论是哪一方,都要有诚信,合作就能够长久。如果没有诚信,合作是不能长久的。工商关系必须用诚信搭建,没有诚信,就谈不上合作。
“今天只有一种制度才能解决企业问题。”董明珠坚信,诚信是企业发展的关键因素。因此,格力电器在营销过程当中,打破了所有的框框,建立一套营销新模式。
在铜管的使用上,格力多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管,其质量是行业内公认最好的,当然价格也比其他铜管高5%以上。
虽然慢了半拍,但格力变频空调的质量获得了消费者的称赞与推崇。
格力在股市上也表现出强烈的责任感。当初格力筹募资金时的金额仅7亿,到后来给股民的分红超过16亿。而在此过程中,到2006年,格力的净资产更是从1000万左右上升到超过33亿。无论是对格力还是股民来讲,都是一个双赢的过程。作为一家上市公司,格力一直都在按照上市公司严格的规范运作,既不违背上市公司的相关规定,更不会将上市公司作为圈钱的工具,做损害股民、危害企业信誉的事。

“用户大回访”成为传统节目

首先,积极落实中央精神,加强社会主义新农村建设,大力发展农村经济。只有农村经济发展了,农民的生活富裕了,才会有越来越多的农民愿意留在家乡、建设家乡。外出务工经商的农民少了,留守儿童自然就少了。
在质量管理方面,同为家电企业的海尔很早就以重视质量闻名业界。张瑞敏有位朋友在他那里买冰箱,但挑了很多都存在各种各样的毛病。朋友走后,张瑞敏将库房里的400多台冰箱全部检查一遍,结果发现有76台冰箱存在不同程度的问题。
“中国民族品牌一定要保护,”董明珠强调,“大金原来想参股我们的模具中心,我说不行,我们另外合资成立一个新的模具中心,由格力控股。”
在1999年“800万用户大回访”的活动中,格力就接到一位用户投诉,说他的空调始终不正常。这是一批工程机,两台机器装错了,室内外规格不一样,一个房间一匹的室内机配了一匹半的室外机,另一个房间倒过来,结果一个特别冷,一个特别热。
2006年3月,格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号,这一奖项不仅在巴西,而且在整个南美地区也极具影响力。与此同时,格力还打入了众多国家和地区的主流销售渠道,得到了主流消费人群的认可。如在巴西,格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势,成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜,成功树立了中国家电精品名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球明星和政府高官家里使用的都是格力牌空调。“罗纳尔多家里用的就是格力空调。”董明珠说。
2005年9月17日,格力电器迎来了一位特殊的客人和一件意义非凡的“礼物”。来自湖北的寇大爷,将家里使用了12年的格力空调送回格力电器公司,算是回赠给格力的特殊礼物。这到底是怎么回事呢?
但格力创业者们没有气馁,在公司成立之初的一次全体员工大会上,朱江洪慷慨激昂地说:“既然选择了做空调这条道路,我们就要义无反顾地走下去,做好它,并做成中国最好的空调!”
2006年夏天,重庆出现了50年一遇的高温天气——最高温达44.5℃,连续96天大旱。奇高无比的室外温度,使大部分空调纷纷“趴下”。但是,获得“沙漠空调”美誉的格力空调依然坚持着,为重庆人民送去难得的一片清凉。原来,按照国家标准和国际标准,一般空调是针对常年最高气温在43℃的温带气候设计的,而格力空调的标准则是常年最高温度在52℃的高温气候环境下也能正常使用。
面对如今世界经济前景不明朗的局势,董明珠依然信心十足地说,贴牌代工往往受品牌商的低价压榨,条件很不利,不少企业为此偷工减料,从而给外界留下中国产品低质低价的印象。所以,格力放弃一些贴牌业务,对不能满足双方利益的就不进行贴牌合作。由于拥有自己的技术,虽然贴牌业务受影响,但自主品牌出口业务不会受影响。目前,格力正在逐步提高自主品牌出口比重。
这样的捐款还有很多。2005年8月,广州格力捐助1万元疗养费给1岁半的白血病儿童郑智鸿,同时拿出5万元,作为32名贫困儿童的3年学费;2006年6月,广州格力拿出8万元捐助因白血病而无缘高考的林延妮;同月,广州格力为名叫苏彩霞的普通职工的11岁女儿——白血病患者陈秋歧捐款5万元作为手术费。
在中央电视台的《对话》栏目中,董明珠说:“要成为一个世界名牌,并不是一个广告就能决定的,更多的是技术领先。我们现在的专利已经有700多项,都是我们自己研发的,从家用到商用空调全部都是自己的技术,特别是离心机的核心技术,是我们自己研发出来。我们第一台8万平方米的离心机,已经安装在黄山的一个五星级大酒店,我觉得这就是一个成功的标志。格力没有做不到的,但是我们并不因为做到了而满足,我们要更多地提高自己,提出更多更苛刻的要求,希望格力在这个环境下能够领先于世界。”
这两个例子,是格力因质量好而信誉佳,最后达到品牌忠诚度高的一个缩影。当某个品牌和消费者建立深厚感情的时候,营销自然轻松高效,这是长期信誉积累的硕果。
1992年,董明珠刚接手江苏市场,与江苏五交化达成了地区代理的协议,对方也为格力做了很多前期市场工作。
其次,必须改变现有的户籍和教育制度,因为这些制度的存在让留守儿童无法在城市里享受教育等公共资源。只有从制度上逐步消除这些障碍,农村孩子才能和城市孩子一样享受公平教育的机会。同时,还应尽最大可能为有条件到城市和父母一起生活的孩子提供方便,不要用歧视的眼光和心态对待进城的农村孩子,以免给他们的幼小心灵带来不应有的压力。
“我们空调的室外机一直用1.2厘米厚的钢板,有的企业只用0.5厘米厚的钢板。”董明珠说,“有个词叫‘舍得’,我‘舍’了,我忠诚、坚持努力,我最终也‘得’到消费者的认同。”在经济低迷时,产品品质好的企业才能受益,因为消费者购物时会更理性。
多年来,董明珠一直在用最古朴的道理证明一条不变的商业定律:诚信是企业做大做强的制胜法宝。
2006年,随着人民币汇率不断上升及劳动力成本增加,中国家电业原来的成本优势大幅削弱。对于这一不利局面,董明珠认为,与别人竞争,价格只是一部分,品质是第一位,这也是格力一直坚持的原则。
1991年,格力电器刚刚成立的时候,一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台,而竞争对手已经达到几十万台甚至上百万台的产量。格力经营举步维艰,甚至连员工的工资都快发不出来,多次到银行借款都被别人婉拒,或者干脆吃闭门羹。
一台空调是由成百上千个零部件组成,每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。
2004年,格力空调荣获巴西最高节能认证——“A级节能标签证书”和“节能之星”奖杯。在参与角逐的众多国际品牌中,只有中国的格力、美国的开利和惠而浦获此殊荣。2006年初,格力空调在巴西最权威的市场调查机构——巴西国家民意调查局组织实施的一项大规模公众调查中再次脱颖而出,获得了“最满意品牌”奖。
2000年,格力想生产“一拖多”空调,到日本去寻找合作方,问了一遍,得到的回答是:“这技术最先进,不卖!”格力这才由此意识到必须自主创新。
500万支票就放在桌子上,所有的业务员都认为该拿,但是董明珠一口拒绝了。她说:“我跟五交化有约在先,江苏地区由它来代理,我不能打破这个规矩,也不能见利忘义。”因此,她坚决把苏宁的500万推辞了。
2006年8月,董明珠到贵州省较为偏僻的黔南洲都匀市平浪镇小学,将自己的30万元稿费捐出来,为了乡村的孩子们能有一个好的学习环境,受到良好的教育。
一家企业不可能垄断一个行业,需要所有的同类企业一起努力,使市场进入良性循环,使消费者在这个过程中成为真正的受益者。如果消费者买了一个低价产品,结果第二年这家企业就没有了,找商家,商家说不生产这个产品了,消费者只能把上千块的东西扔掉,再买新空调。这本身就是一个很大的损失。
格力走出去并接受国际市场挑战和洗礼的第一站是巴西。1998年,格力空调开始进入巴西市场,凭着过硬的产品质量和品种规格齐全的优势,很快就受到巴西消费者的欢迎,仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。基于这种市场需求,格力于1999年投资在巴西建厂,并于2001年顺利投产。到2008年,格力在巴西的销售网点已遍及24个州,共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。
1997年格力变频空调在格力驻各地办事处开始使用,很多经销商见了纷纷开口要货,格力却本着“不拿消费者当试验品”的理念,绝对不将不成熟的产品推向市场,拒绝了经销商的要求。
这种状况显然不是董明珠希望看到的。格力作为国有企业,任何人都没有权力独自操控它,即使在接班人的继承上,也要比私营企业多一些规则框框。在这种情况下,格力要想成为百年企业,就必须靠规范的管理和过硬的产品质量来获胜。
自2000年以来,严格规范服务人员就成为董明珠下工夫狠抓的一项工作。尽管如此,由于销量猛增,企业发展中仍然发生了一些售后服务方面不尽如人意的问题。比如,部分安装维修人员没有经过系统培训,一些网点工作人员服务意识不强;一些网点安装维修人员不固定,淡季炒人,旺季随意找人安装;少数网点服务人员素质差,随意安装、接上管线就走人,在用户家抽烟、吃饭的现象时有发生,甚至损坏用户家中物品不道歉也不赔偿。
这就是董明珠对于原则的执著,以及她由此获得的回报。空调行业曾经历过几个阶段,打价格战是始终不变的主题。但通过几年市场的竞争,很多企业已经消亡了,不复存在。董明珠认为,要保证企业的持续发展,最根本的问题就是技术要领先。
当时,变频空调开始推出,众多厂家都怕落伍,急功近利地将不成熟的产品投放市场,结果纷纷出现“死机”现象。
所以,当大家都把格力成功的原因归结为独特的格力销售模式时,董明珠清醒地意识到,格力产品的质量才是其制胜的关键。
至于售后服务,消费者认为售后服务好,买空调就没问题了,有人甚至自己修。但是他们没有认识到,买一台空调天天修,自己在精神方面所付出的代价远远高于购买便宜空调所付出的价格。
在众人都在抓“机遇”的时候,格力却静下心来努力提高自己的产品质量。同是一片风叶,格力电器研究如何使它的风力更大、噪声更低;同等输入功率,格力空调的制冷量力争比同行多输出,哪怕是0.1瓦,以增加能效比。火焰山所在的吐鲁番地区以天气炎热著称,国内某著名厂家的空调送过去就“趴下”,机器烫得根本无法制冷。格力电器将专门出口沙特阿拉伯的空调送过去,很快占领了整个吐鲁番市场。
企业存在的目的是为了获取利润,但和大多数商人不同的是,在董明珠看来,公司赚取高额利润的方式不应该是靠廉价劳动力。相反,她一直有一个想法,就是要让格力最基层的员工也要达到年薪3万。董明珠认为,一个企业的发展是企业的每一位员工共同努力的结果,而不是某几个人的功劳。如果把成绩都算到几个人的头上,那是对大多数人的不公平。所以,她认为应该让所有人都享受到收获的成果。
所以,在价格方面,董明珠曾经也对一些同行产品进行过剖析,发现格力空调的材料成本比一些品牌的成本多三百多元。所以,消费者不应该只简单看价格,首先应该选择品牌。如今的市场经济不像过去那样可能有暴利时代,在供大于求的情况下,暴利www.99lib•net已经不存在了。所以消费者应该更多地注重品牌,注重选择诚信度,这样产品才可能好。
从1999年率先在行业内发起“800万用户大回访”活动开始,格力后来又陆续有“1000万用户大回访”、“3000万用户大回访”等,对用户大规模回访成为格力的传统节目。格力无偿保养空调数百万台,受到广大用户称赞。由过去的“用户找上门来”到后来的“企业送上门去”,只是一个小小的改变,但体现了格力经营理念的重大变化。
无独有偶,四川格力销售公司在2006年元旦举行“走近格力,见证品质”活动,期间格力收到10多台10年以上的老格力空调,寿命最长的达到14年。其实每一台老格力空调,都蕴藏着一段感人的故事。因此,四川格力销售公司将这些老空调都记载下出生年月、主人地址、姓名、款式、特征,像稀世古董一样收藏着。
董明珠说,格力的成功在于以诚信赢天下,用诚信来打造自己的品牌。
对于我国彩电行业所经历的发展道路,董明珠认为应该引以为戒。彩电业曾经在2000年全线亏损,数额高达几百亿,所以企业不能靠打价格战来占领市场。格力要担负起企业责任,这是需要履行的义务,董明珠认为应该从以下两个方面着手:
因此,格力电器一直以一种工业精神潜心于空调制造业。以前格力提出“卖出去就是硬道理”,而后认识到产品质量才是最根本的。现在消费者已经认同了“好空调、格力造”的高品位,但品位不是凭空就有的,而是以品质为基础。
知道这个消息之后,格力马上派人调整过来。可是效果仍然不好,特约维修单位又去看了几次,还是不行。用户忍无可忍,认定两台不匹配的机装在一起运行一段时间,已造成损坏。公司售后部的人赶去之后,进行了一系列检测,认为机子本身没有毛病,只是小循环的问题。但此时,用户已不愿听任何解释了。“用户总是正确的”,格力的工作人员于是换了一台新机器,并指导用户将放在空调下面的大立柜搬开,临走时又把家具原样摆好。用户满意地说:“你们的服务比同行确实好很多!”
“我们始终坚守这样的信念——只有质量才是企业的灵魂。从质量入手提升品牌含金量,以高质量开拓市场,赢得消费者。”董明珠这样说道。
董明珠明白:在竞争日趋激烈的家电行业,服务已经成为品牌影响力的决定因素。
企业要给消费者一个品质好的产品,因为消费者不是简单买低价,在买低价的时候他已经受害了。因为低价的产品质量并不是最好的,可能一年以后就要修,甚至刚买回来就要修,天天修,实际上成本在无形中加大了。所以消费者应该清醒地看到,选择一个好品牌、好品质、好服务的产品非常重要。
从1995年开始,格力开始了全面的质量整顿。当年底,格力公司开始推行精品战略,制定了《总经理十二条禁令》,对生产过程中最容易发生问题的操作做了严格规定,任何员工只要违反其中的一条,一律予以辞退或开除。
格力选择与讲诚信的人进行合作,只有讲诚信的人才能够进行合作和共同发展。在这个基础上,格力采取了一些措施,使得商家愿意合作。空调是一个季节性特别强的产品,时常会出现这样的情况:经销商在淡季根本不给企业款,企业只好靠大量的银行贷款来进行生产,这就存在很大的风险。面对这种情况,格力提出“淡季返利”模式,就是把高于银行的利息返还给格力的经销商,这样一来商家打了大量的资金过来,使格力能够在淡季生产,也就保证了旺季的货源瓶颈的问题。
如此低效的服务团队,董明珠认识到必须进一步采取各种强有力的措施,严格各地服务网点的管理和考核,以用户满意为准绳,切实提升格力空调服务形象。她始终相信,随着这些措施的实施,格力服务工作会更上一层楼。董明珠强调,格力电器全心全意服务于用户,正常的监督她举双手欢迎。但是,对于其中一些人专门找碴儿提出一些不合理的要求,她会坚决说“不”。
对于目前许多空调品牌都提倡24小时服务、电话回访等措施,董明珠也表达了自己的看法:产品一装马上问空调好不好,空调有没有问题,第二天又打电话问空调有没有问题,对于这样的做法,她认为如果按照正常的思维去分析就会发现问题:
得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵,这种耻辱让朱江洪痛定思痛,下了一个影响企业发展的关键性决定:狠抓质量,打造精品。
无论是户籍制度还是教育制度,一直以来都是民众最关心的话题,也是令政府非常头疼的问题。董明珠提出的三条建议,是直接表达了民众的心声。
有很多到格力电器参观过的人都感慨道:走进格力电器就能看到独到的地方,有许多可学的东西。
“我们要做百年老店,”董明珠说,“这几年格力对技术的投入是要多少就投多少。”比如搞模拟试验,如何在零下60~70摄氏度制热;又如开发“卧室空调”的专利技术。此外,技术创新必须与管理创新并重,“人海战术”并不先进。格力一线工人的年薪是29000元,在业内属于中高档次。再加上人民币升值、原材料涨价等压力,格力如何负担?董明珠的答案是“向内部管理要效益”。
例如,有些刚安装的格力窗机居然无法启动。经过检查,发现是在运输过程中空调的铜管被震断了。最难堪的事情发生在1994年,在意大利首都罗马,一家正在装修、即将开业的餐厅里,当工人们正在安装从中国运来的格力空调时,一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。
一般说来,一个企业内部会有众多的部门,每个部门都是必不可少的,出于这个原因,很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例,最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓,产品质量再好也卖不出去;质量部则认为没有过硬的产品质量,销售能力再强也是巧妇难为无米之炊。
董明珠说:“消费者是我们的上帝,消费者最有说话权,消费者才是真正的评判家。他可以评判你是正确的还是错误的,或者可以给你评上第一名、第二名,不是自己说第一名你就是第一名,所以我说消费者是最伟大的。为了赢得消费者,要有产品质量,要有服务。”
董明珠针锋相对:“我不识好歹也不给你货,你要货唯一的办法就是到五交化去取货。”正是因为建立了诚信的关系,那一年江苏市场的销售额达到了3650万,到1994年达到了1.6亿,而当时整个公司的实际年销售额才4亿左右。
讲到降价问题,很多媒体会质疑格力为什么不炒作,企业要宣传才对。董明珠回答:“降价不是为了引导消费者让他们买便宜的空调,而是为了回报消费者。企业应该有诚信,有经营道德标准,所以格力没有进行任何炒作就把价格降了。不是局部地区的降价,而是统一行动。”
企业倒下去的原因众多,产品质量不过硬、服务不到位是根本原因。虽然价格便宜,但越来越理性的消费者,不会为了省一点点钱,而买一个需要不断维修的空调,何况维修的费用还要自己出。
董明珠曾经和国美的黄光裕因闹矛盾而分道扬镳,而她和苏宁老总张近东之间的生意关系,居然是从电话里面近40分钟的互相责骂开始的。
作为一家现代企业,不仅要能攻克高科技难题,还要真诚友善对待消费者。“真诚友善”的服务宗旨,特别是“用户大回访”活动的开展,使格力电器短短一两年内便在广大消费者心目中有了很高的信誉。
在塑造品牌的道路上,董明珠用最笨的方法做空调,用最诚挚的服务回馈顾客,用最合理的价格引导市场规范。这一切,都发自她内心对诚信经营的无限追求,她用最笨却又最传统、最实用的方式——诚信来铸造世界名牌。
当时朱江洪正好在意大利进行用户调查。客户盛怒之下将他奚落了一番,面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查,机子打开后,大家都傻眼了——一块海绵正在风叶上飘动。
原来,寇大爷即将乔迁新居,所有的旧家具、旧家电都更换了,唯独不舍得这台老旧的格力空调,可是它与新居亮丽的装潢格格不入。寇大爷说,这台格力空调是在1993年买的,已经伴随他们全家生活了12个年头,在它默默工作的12个年头里,没有加过一次制冷剂,更没有出问题送去维修过。质量这么好的空调,全家人已经对它产生了深厚的感情,确实舍不得扔了。最后,全家人一致决定将这台旧空调返赠给格力电器。
所以,等到张近东打电话来兴师问罪的时候,两个个性都很倔强的人不可避免地展开唇枪舌剑,互骂了40分钟。张近东严厉地说:“你这个家伙真不知好歹,给你钱你还不要。”
多年来,众多空调品牌一个一个在激烈的市场竞争中倒了下去,格力却不断地茁壮成长,最终成为空调行业龙头。可以说,不是格力将众多的对手打倒,而是这些企业自己将自己打倒了。
第一,企业本身对自己的产品没有信心。如果有信心就不会打电话,本身用电话咨询要成本,不可能是无偿服务,要付费,企业没有额外资金承担,而是通过利润分解,增加成本,实际上对消费者是不负责任的。

全世界都用的品牌才叫世界名牌

有人说,一个人的思想境界,决定了他在人生旅途上所能达到的高度。董明珠常说自己只想在退休后得到一个好的口碑,这就是她的追求。可见,做企业就是做社会事业,格力能够取得今天的成绩,与董明珠强烈的社会责任感是分不开的。
按照国家标准,电容表面温度只要达到70℃,能正常运行600小时就可以判定为合格,但在格力,电容必须在此条件下运行1000小时才被认定是合格的。
什么样的品牌才是世界名牌?许多专家、学者说法不一,理论一个比一个经典,案例一个比一个权威。董明珠的回答通俗易懂——全世界都用的品牌才叫世界名牌。

重庆高温,“沙漠空调”独沐春风

在这次提案中,董明珠对如何解决农村留守儿童的问题提出了三条建议:
“我希望外国人因为格力产品而对中国人产生尊重,就像我们通过德国产品感到德国人的严谨一样。”董明珠如是说。中国改革开放30年来,世界通过产品来了解中国,所以中国的企业家应该有社会责任感,不只是看到短期利润,而是应着眼于长远未来。
为了控制零部件的产品质量,格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂,这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”,连最小的电容都不漏过。为此,格力还成立了质量宪兵队,由朱江洪亲自担任宪兵队队长,专门监督检查各环节中的质量问题。这个举措被外界评论为“最笨的方法”,而格力人就是要用“最笨的方法”制造出最好的空调。
第一,不是售后服务好就表示产品好。企业发展到今天,售后服务已经是企业必须承担的一项工作,而这个工作不能作为消费者购买的理由,格力追求的是“不需要售后服务的产品才是好产品”。
格力的诚信经营,不仅仅是对经销商诚信,保护经销商的利益,还包括对国家和社会诚信,向国家依法缴纳税收;对股民诚信,保护股民的利益,给股民良好的回报;对员工诚信,也就是给员工提供良好的工作和生活环境。
在捐赠仪式上,董明珠动情地说:“格力作为中国乃至世界上最大的空调企业,在做好自身企业发展的同时,还能够为大家做什么?我认为更多的是献出爱心。这次来到这里,我被同学们在艰苦的条件下坚持学习的精神所感动,以后我们还将用各种各样的方式募集资金来支持贵州的教育事业。”

刚强的背后是社会责任

要做到世界品牌,中国企业总是处于产业链低端的状况显然让这个目标很难实现,董明珠认为,这是因为中国企业掌握的技术太少。其实2000年之前格力的科研投入也不多,2000年后才加大了,因为当年的一件事刺激了格力的神经。
董明珠认为,在制造业中,如果商业精神占据主导地位,就会更富于投机性、更短视并出现更多的不正当竞争。这种状况会使企业的生存发展远离工业精神,使工业家们也像商人们一样行事,其结果必然是工业行业的短期化和商业化。
董明珠常常问自己:格力解决了应收款以后,是否商家就愿意跟自己合作?他为什么要和你合作,经销商跟企业之间的利益点在哪里?按照一般的规律,人们都认为自己赚了钱就是赢家,但格力不这样认为,当所有和格力合作的人都能够赚钱发展时,这才是赢家,这就是格力与其他企业的区别。
这两种认识都没有错误,但都不全面。董明珠明确提出:“仅仅营销还不够,产品才是第一。”其实,从广义上来说,“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说的目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提,任何产品,只有具备了过硬的质量,才有可能卖个好价格,才敢跟渠道大户叫板,才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。这样看来,习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量,也就不足为怪了。
20世纪90年代初,整个空调市场形势一片大好,属于卖方市场,产品还没下线,就已经有大批订单等着,无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造期,为了赶产量,在质量上就不可避免地遇到令人尴尬的问题。
1998年,格力开始了空调换气技术和天井机技术的研究,随后推出“格力2000”、天井机等革命性产品。
继在巴西设厂后,格力在越南进行投资,并计划开拓印度市场,继续加快推进国际化步伐。但董明珠认为,“国际化不等于海外设厂”,海外设厂是因市场需要,只有产品领先才能市场领先。她说:“只有全世界都在用你的产品,你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。
企业家经营企业,肯定有自己的初衷,有自己内心的真实目的。董明珠有着独特的企业家情怀,她对企业家的社会责任感有真切的看法,并且付诸行动。这些行动是她坚强性格的内涵和延伸,是她做企业的真正动力和目的。她用自己的理论唤醒他人,用自己的行为感染他人。
面对这种情况,有人提议把这些冰箱以低价处理给职工。当时,把残次品低价格处理是很多生产厂家普遍采用的办法,但张瑞敏不同意。他一声令下,76台冰箱被砸成了废铁。当时,一台冰箱的价格是800多元,相当于一个职工两年的工资,很多职工砸冰箱时都心疼得流下了眼泪。
格力在质量上的决心和力度与海尔相比毫不逊色。为了严把产品质量,格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。为了提高质量意识,朱江洪让人在总装分厂厂部放了一把大铁锤,只要有一件产品质量不达标,就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂产品,并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了,就给予重奖。
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